Раздобыть деньги тоже оказалось проблемой. Blackstone требовалось примерно $850 млн для закрытия сделки, но эта сумма составила бы 13 % средств ее нового фонда – намного больше того, чем компания была готова рискнуть по любой отдельно взятой инвестиции. Чу хотел привлечь к этой сделке другие фонды прямых инвестиций, которые могли бы выкупить меньшие доли, но вскоре обнаружил, насколько он был одинок в своем убеждении, что рынок химической продукции стоит на пороге подъема. Все шесть конкурентов Blackstone, к которым он обратился, ответили отказом. «Многие считали, что циклу еще предстоит достигнуть дна и только потом начнется улучшение. Они заявили нам: “Парни, вы переплачиваете”»{389}, – вспоминает Чу. В конце концов он собрал $206 млн среди инвесторов Blackstone, согласившихся вложиться непосредственно в Celanese в придачу к инвестициям через фонд Blackstone. Bank of America, Deutsche Bank и Morgan Stanley, кредитовавшие LBO, также согласились купить привилегированные акции – гибрид долгового и акционерного капитала – и тем самым закрыли оставшуюся брешь.
В декабре 2003 г. все наконец-то встало на свои места, и совет директоров Celanese дал добро на продажу компании Blackstone по цене €32,50 за акцию, что в общей сумме составило €2,8 млрд ($3,4 млрд). Это была самая крупная немецкая компания, когда-либо преобразованная из публично торгуемой в частную. Цена в €32,50 на 13 % превышала среднюю цену, по которой акции Celanese торговались в последние три месяца, но Чу все равно счел ее выгодной, поскольку она была на уровне всего лишь пятикратного денежного потока{390}.
Но требовалось еще получить согласие акционеров. Кувейтцы обещали продать свой 29 %-ный пакет, но другие акционеры вполне могли отклонить предложение о покупке акций за €32,50, причем немецкое законодательство о поглощении усиленно их к этому подталкивало.
В Соединенных Штатах и многих других европейских странах, если покупатель приобретает 90–95 % акций компании, он по закону может вынудить оставшихся акционеров продать свои акции по цене, принятой другими акционерами. Однако в Германии акционеры имеют право отказаться и потребовать проведения оценочной экспертизы, причем используемые в ней мудреные формулы практически всегда выдают намного более высокую цену – иногда гораздо выше максимальной цены, по которой когда-либо торговались акции. Следовательно, до завершения процесса оценки Blackstone не могла точно знать, во сколько ей обойдется покупка Celanese.
Из-за этого права акционеров Чу оказался втянутым в игру «кто первым струсит» с паевыми и хедж-фондами, владевшими большей частью акций Celanese, – игру стоимостью в несколько миллиардов евро.
Одно из условий, на которых Blackstone выдвинула свое предложение, состояло в покупке не менее 75 % акций по цене €32,50. Любое количество меньше этого – и сделка будет аннулирована. Паевые и хедж-фонды, разумеется, не хотели такого исхода, потому что Blackstone платила весомую премию, и акции, скорее всего, упали бы в цене намного ниже €32,50, если бы сделка не состоялась. Но если бы большинство других акционеров согласились на €32,50, то в интересах любого оставшегося инвестора было потребовать проведения оценочной экспертизы.
«Помню, как сидел в своем кабинете и обзванивал каждый паевой и хедж-фонд, у которого были акции Celanese, – вспоминает Чу. – Все они хотели, чтобы сделка состоялась, но никто не хотел войти в обозначенные нами 75 %».
29 марта 2004 г. – в день, когда истекал срок предложения, – результат все еще был неясен, и Шварцман сидел как на иголках. «Стив пришел ко мне в кабинет примерно в половине четвертого. Он не мог скрыть своего беспокойства, – говорит Чу. – Мы уже потратили на сделку $25 млн, что было немалой суммой. Стив спросил: “Чин, ну как там дела, продвигаются или нет?” Я ответил: “Стив, я сижу на телефоне и пытаюсь договориться с каждым. Я не знаю, как там – продвигается или нет!” Тогда у нас не хватало 15 %».
Шварцман вернулся снова за несколько минут до крайнего срока, наступавшего в 18.00. «Стив спросил у меня: “Каков официальный итог?” В тот момент нам не хватало 1,5 %, но я сказал Стиву: “Думаю, когда ты проснешься завтра утром, все будет отлично, потому что многие парни приняли решение в последнюю минуту, и компьютерная система просто не успела обработать часть данных”».
На следующее утро Blackstone узнала, что набрала по меньшей мере 80 % акций, а окончательный итог на следующий день составил 83,6 %. Теперь Celanese принадлежала Blackstone. Потребовалось еще четыре месяца, чтобы провести голосование акционеров, и еще два, прежде чем денежный поток Celanese можно было использовать для обслуживания долга, и более полутора лет, чтобы скупить оставшуюся часть акций. Осенью 2004 г. Blackstone предложила €41,92 за акцию, но желающих продавать их не нашлось. Два американских хедж-фонда Paulson & Company и Arnold & S. Bleichroeder Advisers, которые вместе владели почти 12 %-ным пакетом, потребовали еще больше. Наконец в августе 2005 г. оба согласились на цену в €51 за акцию. Несколько самых упрямых инвесторов продолжали держать акции и в конечном итоге получили за них по €67{391}. Хедж-фонд Paulson & Company впоследствии прославился тем, что в 2007 г. заработал миллиарды долларов, сделав ставку на крах ипотечного рынка.
Blackstone не стала ждать, пока полностью скупит все акции, и уже в апреле 2004 г., как только получила контроль над Celanese, приступила к ее преобразованию.
Первым шагом стала, так сказать, дегерманизация компании с целью оздоровить управленческую культуру и сделать Celanese более привлекательной для американских инвесторов с прицелом на будущее IPO. Blackstone наметила уволить генерального директора Celanese, проработавшего в ней и в Hoechst 38 лет, и на его место поставить энергичного лидера в американском стиле. Она остановила свой выбор на директоре по производству Дэвиде Вейдмане, американце, который перешел в Celanese из Honeywell/AlliedSignal всего четыре года назад и, таким образом, представлял собой свежую кровь.
Немецкие компании пользуются репутацией медлительных и бюрократических организаций. В Celanese эта проблема усугублялась тем, что у компании было три центра власти: головная штаб-квартира во Франкфурте и крупные вспомогательные офисы в Сомерсете, штат Нью-Джерси, и Далласе, которые она унаследовала за прошедшие годы, но так и не потрудилась консолидировать. Некоторые топ-менеджеры работали в американских офисах, и эти три «герцогства» часто препирались между собой и боролись за верховенство. Blackstone решила централизовать власть в Далласе, чтобы уменьшить инертность организации и сократить накладные расходы{392}.
Переезд в Даллас сэкономил $42 млн в год{393}. Оснащение новым оборудованием заводов в Северной Америке значительно повысило производительность и позволило сократить больше рабочих мест, что сэкономило еще $81 млн в год. Celanese также избавилась от убыточного бизнеса по производству стеклоподобных пластмасс и продала долю в нерентабельном предприятии по производству топливных элементов, тем самым перекрыв два канала утечки прибыли. Еще $27 млн в год она сэкономила благодаря перемещению большей части производства ацетатных волокон, используемых в сигаретных фильтрах, в Китай, где продажи сигарет росли, а рабочая сила была более дешевой.
В то же время, чтобы расширить бизнес, в октябре 2004 г. Celanese приобрела канадскую корпорацию Acetex за $490 млн, а в следующем месяце договорилась о покупке Vinamul Polymers за $208 млн. Acetex принесла новые мощности во Франции, Испании, на Ближнем Востоке и сделала Celanese ведущим производителем продуктов ацетила с 28 %-ной долей на мировом рынке. Эти приобретения увеличили денежный поток еще на $60 млн в год. Blackstone также одобрила планы Вейдмана по увеличению мощностей нескольких заводов, которые Celanese уже строила в Азии.
Скоропалительная продажа, изменение структуры и перемещение штаб-квартиры – «все эти шаги дались нам как немецкой публичной компании с преогромным трудом», говорит Вейдман, поскольку сопряженные с ними затраты, включая выплаты уволенным сотрудникам и инвестиции в новые заводы, существенно урезали прибыль Celanese в краткосрочной перспективе. Кроме того, бюрократическая машина Celanese тормозила изменения, добавляет Вейдман, который оставался генеральным директором еще долгое время после того, как Blackstone продала Celanese.
Поскольку состояние мировой экономики улучшилось, а компания «подрезала жир» и расширилась за счет поглощений, ее бизнес стал набирать обороты. Еще перед закрытием сделки в апреле 2004 г. спрос вырос настолько, что Celanese начала поднимать цены. В течение года она 30 раз официально объявила о повышении цен, что позволило ей увеличить валовой доход с $4,6 млрд в предыдущем году до $4,9 млрд, а денежный поток – на 42 %. Благодаря этому в сентябре 2004 г. Celanese смогла сделать дополнительные займы и выплатить дивиденды. За счет этих дивидендов Blackstone вернула три четверти капитала, вложенного ею в апреле. После этого бóльшая часть того, что она получала впоследствии, становилась ее прибылью.
Через два месяца после выплаты дивидендов, в ноябре, Celanese подала документы для выхода на публичный рынок, и в январе 2005 г., спустя всего восемь с половиной месяцев после того, как Blackstone получила контроль над компанией, акции Celanese начали торговаться на Нью-Йоркской фондовой бирже. Как и прогнозировал Чу, американские инвесторы оценили компанию более высоко – на уровне ее 6,4-кратного денежного потока, или в 1,4 раза больше, чем за нее заплатила Blackstone. Celanese привлекла почти $1 млрд за счет продажи обыкновенных и привилегированных акций, причем $803 млн отошли Blackstone и ее соинвесторам вдобавок к ранее полученным дивидендам. Таким образом, Blackstone и ее соинвесторы заработали $700 млн прибыли на вложенные ими $612 млн и при этом по-прежнему владели большей частью Celanese