Когда Грей провожал Марча и Каплана к лифту, он неожиданно похлопал Марча по плечу и попросил задержаться. По возвращении в кабинет воодушевленный Грей засыпал Марча вопросами о том, сколько можно выручить за остальную недвижимость EOP, если продать ее по частям.
Компанию Equity Office Properties создал Сэм Зелл, один из самых колоритных инвесторов на американском континенте. Он сделал себе имя еще в 1970-е гг., скупая заложенную недвижимость у несостоятельных должников накануне ее отчуждения кредиторами. В общей сложности приобрел почти на $3 млрд никому не нужных активов, сделал небольшие первоначальные взносы в счет погашения кредитов и стал ждать восстановления рынка. В результате же заработал состояние и репутацию, возможно, самого дерзкого и проницательного инвестора современности. Личность Зелла была под стать его деловой репутации. На фоне блистательных персон, заправлявших в отрасли, он выделялся тем, что бойкотировал костюмы и галстуки, совершал длительные путешествия на мотоцикле в экзотические уголки мира и постоянно шокировал своих сотрудников и слушателей неприличными высказываниями.
EOP была оплотом Зелла на рынке дорогой недвижимости. За два десятилетия, действуя из штаб-квартиры в Чикаго, EOP собрала в своем портфеле 622 первоклассных объекта недвижимости в 17 городах. В число ее трофеев вошли штаб-квартира Чикагской товарной биржи, офисный небоскреб Verizon в Нью-Йорке с видом на Брайант-парк и офисный комплекс One Market Plaza напротив Ferry Building в Сан-Франциско. Но акции EOP торговались вяло, даже когда цены на недвижимость начали расти в середине 2000-х гг. Компанию обременял слишком большой портфель второсортных активов, и, кроме того, ее репутация была подорвана несвоевременным вложением $7,2 млрд в недвижимость в Кремниевой долине. Несмотря на то что в 2006 г. акции работающих в сфере недвижимости компаний демонстрировали рост, EOP так и не сумела восстановить утраченных позиций.
Дважды до этого Грей пытался найти финансистов, способных обеспечить приобретение EOP. Первый раз он обратился с предложением к CalPERS, пенсионному фонду госслужащих штата Калифорния, затем пытался убедить Морта Цукермана, главу Boston Properties и издателя US News & World Report и New York Daily News. Позднее, всего за шесть недель до визита Каплана и Марча, Грей за ланчем с генеральным директором EOP Ричардом Кинкейдом и операционным директором Джеффри Джонсоном спросил напрямик, что может подтолкнуть их к согласию на продажу компании. «Только предложение крестного отца», – ответили они, т. е. предложение, от которого EOP не смогла бы отказаться. Грей решил, что они не заинтересованы в продаже, и переключил свое внимание на Hilton Hotels Corporation.
На тот момент, когда Джордан Каплан подкинул Blackstone идею о покупке EOP, планы приобретения Hilton провалились, и у Грея нашлось время, чтобы продумать очередную атаку на EOP. В его голове начал формироваться соблазнительный проект. Если такие люди, как Каплан, были готовы покупать недвижимость по ставке капитализации на уровне 4, значит, Грей мог позволить заплатить за EOP «цену крестного отца» и затем распродать примерно треть ее активов, в результате чего остальная часть портфеля компании досталась бы Blackstone практически за бесценок. По сути, Blackstone купила бы товар оптом и продала его в розницу. Недавно команда Грея уже проделала это с двумя другими публичными операторами офисной недвижимости Carr America Realty и Trizec Properties, где целое, как оказалось, также стоило меньше, чем сумма его частей. В любом случае, если бы Blackstone купила EOP, Грей планировал избавиться от многих ее зданий и ограничиться всего четырьмя ключевыми рынками – Нью-Йорком, Бостоном, западным Лос-Анджелесом и областью залива Сан-Франциско, где географические особенности и ограничения, обусловленные зонированием, предотвращали чрезмерную застройку, от которой периодически страдали многие другие города.
Каплан даже не догадывался о том, что оброненная им фраза запустит самую крупную, самую дерзкую и самую сложную сделку, когда-либо осуществленную Blackstone, – отчаянный ход, который столкнет деликатного 36-летнего Грея и его партнеров-сверстников с двумя самыми прожженными ветеранами-риелторами и впервые втянет Blackstone в открытую аукционную войну. Как и в случае Freescale и Clear Channel, окончательная цена сделки намного превысила первоначальные расчеты победителя. Но в отличие от этих инвестиций, в случае EOP Blackstone использовала раздутые цены в свою пользу, распродав бóльшую часть компании, а оставшиеся активы заполучив по низким ценам.
Blackstone была пионером в новом виде инвестирования, ставшего известным как прямые инвестиции в недвижимость. Суть их состояла в том, чтобы сформировать фонд для покупки недвижимости, после приобретения внести в нее улучшения или дождаться подъема в рыночном цикле и продать несколько лет спустя. Во время рецессии и кризиса ссудо-сберегательной отрасли в начале 1990-х гг., когда Шварцман нанял Джона Шрайбера с целью организации нового бизнеса, Blackstone занималась проблемной недвижимостью. Но со временем она приняла подход, более свойственный группе LBO. Например, в 1998 г. ее фонды недвижимости приобрели британскую гостиничную сеть Savoy Group, которая включала одноименный отель и три самые роскошные лондонские гостиницы – Berkely’s, Claridge’s и Connaught{462}. На них приходилась почти половина всех номеров класса ультра-люкс в Лондоне, но семейная компания не использовала их потенциал по максимуму. Blackstone же из кабинетов, подсобок и других не приносивших дохода помещений создала 200 новых номеров в четырех зданиях, модернизировала интерьеры и наняла новых шеф-поваров, чтобы нагнать ажиотаж вокруг гостиниц, прежде чем продала компанию в 2003 г.
Стратегия прямых инвестиций в недвижимость к 2006 г. обеспечила 36 % среднегодовой доходности по всем фондам недвижимости Blackstone, что было сопоставимо с ее фондами LBO, но результаты работы группы недвижимости оказались более стабильными. Всего десяток или около того из 200 с лишним сделок принесли убытки, и то относительно небольшие{463}.
Стратегия купли и продажи отличается от подхода большинства традиционных операторов недвижимости, которые ориентированы на долгосрочное владение зданиями и управление ими с целью получения максимального дохода, а не на извлечение прибыли за счет перепродажи. У Goldman Sachs, Lehman Brothers и Merrill Lynch имелись свои фонды с похожей стратегией, но прямые инвестиции в недвижимость по-прежнему занимали незначительную нишу в инвестиционном мире, а потому Blackstone редко сталкивалась с интенсивной войной предложений, как это было при покупке другого рода компаний.
Худощавый Грей, ростом за метр восемьдесят, с мальчишескими чертами лица и коротко стриженными темными волосами, выглядел и вел себя скорее как «Скаут-орел»[21], нежели как «Повелитель вселенной»[22]. Он ходил на работу пешком из своей квартиры на Парк-авеню, находившейся в 20 кварталах от офиса Blackstone. Его наряд – дешевые электронные часы из Wal-Mart, скромные костюмы и галстуки, прочные ботинки – довершал непримечательный образ. В Blackstone он пришел в 1992 г. на должность исследователя-аналитика прямиком из Пенсильванского университета. Грей вместе с проживающим в Лондоне коллегой Чадом Пайком с первых дней в компании работал под наставничеством Шрайбера, и в 2005 г. они на пару возглавили группу недвижимости. Внутри Blackstone эта группа позиционировала себя как наделенную особой культурой, основанной на географических корнях. Грей, уроженец Чикаго, и Пайк, уроженец Толедо, никогда не упускали случая подчеркнуть, что в их команде доминировали выходцы со Среднего Запада, начиная со Шрайбера, ее серого кардинала, который работал из своего дома в Чикаго.
За три года с того момента, как Грей и Пайк встали во главе группы, они направили ее по новому пути. Опираясь на ноу-хау Blackstone в сфере LBO, они перешли от покупки отдельных зданий к приобретению целиком компаний – операторов недвижимости. За два года, начиная с марта 2004 г., Blackstone купила 11 публичных инвестиционных фондов недвижимости (real estate investment trusts, REIT) в Соединенных Штатах. (REIT имеют налоговые льготы, поэтому многие компании, располагающие значительными недвижимыми активами или инвестирующие только в недвижимость, выбирают эту организационно-правовую форму.) Среди них было несколько гостиничных сетей: Extended Stay America, Prime Hospitality, Wyndham International, La Quinta и MeriStar. В Великобритании группа недвижимости объединила свои силы с группой LBO, чтобы инвестировать в три компании, владевшие солидной недвижимостью, которая, однако, не использовалась в полной мере или страдала от недостаточного финансирования: Spirit Group, сеть пабов с десятками неэффективно используемых зданий в престижных городских районах; Center Parks, сеть высококлассных кемпингов и пансионатов выходного дня; а также NHP и Southern Cross, две сети домов престарелых, слитых Blackstone в одну компанию.
Покупка публичных компаний целиком позволила Blackstone не только добывать скрытые внутри них сокровища, но и вкладывать капитал большими объемами и одним махом. «Именно тогда наш бизнес совершил скачок на новый уровень, – объясняет Грей. – Словно мы открыли сдерживавшие нас затворы и вышли на просторы – перешли от покупки отдельных зданий к гораздо более масштабным приобретениям».
В 2006 г. американская команда нацелилась на офисную недвижимость: ее первыми сделками стали покупка CarrAmerica за $5,6 млрд с последующим делистингом и приобретение большей части акций Trizec за $1,8 млрд. Эти сделки убедили Грея и двух других работавших вместе с ним партнеров, Фрэнка Коэна (32 года) и Кеннета Каплана (33 года), в том, что большинство публичных компаний, владевших офисами, управляли зданиями таким образом, чтобы те были полностью заполнены и обеспечивали им стабильный поток дивидендов, и не взимали максимально возможную арендную плату, что могло привести к появлению временно свободных площадей. Они также узнали, что многие такие компании оцен