иваются рынком дешевле, чем сумма составляющих их частей{464}. Прежде чем приобрести Trizec в октябре 2006 г., Blackstone подыскала покупателей для принадлежавших ей 13 зданий, которые и продала за $2,1 млрд, заработав $300 млн мгновенной прибыли сверх цены, заплаченной за всю компанию.
Возможно, думал Грей, теперь Blackstone удастся сотворить такое же чудо, но в гораздо больших масштабах с EOP, которая в шесть-семь раз превосходила CarrAmerica. Через несколько дней после визита Каплана и Марча Грей позвонил банкиру EOP Дугласу Сеслеру в Merrill Lynch. «Что именно будет считаться предложением крестного отца?» – спросил он.
Хотя на ланче с Греем в сентябре генеральный директор EOP Ричард Кинкейд уклончиво ответил на его вопрос о возможности выкупа компании, на самом деле Кинкейд и Зелл считали, что рынок офисной недвижимости перегрет и если уж и продавать компанию, то именно сейчас, когда они смогут сбыть ее по наилучшей для акционеров цене.
Проконсультировавшись с Зеллом и Кинкейдом, Сеслер сообщил Грею, что EOP не будет назначать цену. «Сэм – прирожденный торговец, – объясняет Сеслер. – Он никогда не назовет вам точную цену»{465}. Все же Сеслер сказал Грею, что предлагаемая цена должна быть не ниже $45, чтобы совет директоров стал рассматривать предложение.
Теперь у Blackstone была цель, и Грей, Каплан и Коэн приступили к работе, внимательно изучая подробные таблицы активов EOP в открытом доступе и сравнивая эти данные с информацией, почерпнутой ими при управлении CarrAmerica и Trizec, чтобы понять, сумеют ли они окупить цену в $45 за акцию{466}.
Грей сильно нервничал по поводу этой сделки. Мало того что по своим масштабам она намного превосходила все его предыдущие, так еще должна была стать крупнейшим LBO в истории, и ему предстояло выписать чек на $3,5 млрд или даже более – самую большую сумму, которой Blackstone когда-либо рисковала в одной сделке. Группа LBO уже беспокоилась по поводу того, что цены на компании достигли предела и начинают откатываться назад, и Грей был того же мнения о рынке недвижимости. Чтобы сделка принесла прибыль, все ее составляющие – само предложение, продажа активов и быстрое сокращение долговой нагрузки EOP после LBO – требовали безупречного исполнения. Если Blackstone заплатит наивысшую цену, а потом завязнет в переоцененных активах, которые не сможет сбыть, это будет катастрофа.
Для пущей уверенности Грей позвонил Алану Левенталю, главе специализирующейся на инвестициях в недвижимость компании Beacon Capital Partners, который на протяжении многих лет был его наставником и советчиком. Грей хотел услышать еще раз излюбленную теорию Левенталя. Согласно ей, на тех развитых рынках, где строительство новых офисных площадей затруднено, можно было заработать деньги в долгосрочной перспективе, если покупать здания ниже цены замещения (т. е. цены, по которой может быть куплен такой же актив), поскольку цены естественным образом растут там, где нельзя существенно увеличить предложение. Грей не стал объяснять Левенталю причину своего запроса, а просто попросил его еще раз изложить свою теорию. И Левенталь охотно пустился в рассуждения о том, что резкий рост стоимости строительства новых зданий на побережье делает текущий момент подходящим для инвестиций, даже несмотря на повышение цен на недвижимость{467}.
«Его слова ободрили меня, – вспоминает Грей. – В жизни бывают моменты, когда нужно чем-то подкрепить свою уверенность, особенно когда собираешься поставить на кон всю карьеру».
2 ноября, когда команда Грея была готова сделать предварительное предложение, Грей позвонил Дугласу Сеслеру, банкиру EOP, и сказал, что Blackstone готова предложить $47,50 за акцию, или примерно $35,6 млрд, включая долг EOP{468}. Пять дней спустя Blackstone подписала соглашение о конфиденциальности и получила доступ к внутренней документации EOP с данными об арендной плате и истечении сроков аренды, сведениями об арендаторах и другой не подлежащей публичному раскрытию информацией. На ее основе Грей мог, в частности, спрогнозировать, сколько дополнительного дохода можно было выжать из имеющихся офисных площадей, если по окончании сроков их аренды повысить арендную плату.
Команда Blackstone мобилизовала несколько десятков штатных аналитиков и внешних консультантов, чтобы срочно изучить новые данные, которые в результате подтвердили предположения Коэна и Каплана, сделанные ими на основе публичной отчетности EOP. Сделка оказалась жизнеспособной. Шесть дней спустя, 13 ноября, Blackstone сделала официальное предложение – $47,50 за акцию. EOP потребовала увеличить предложение на $1, что повышало общую стоимость компании до $36 млрд. Blackstone согласилась.
Однако Зелл начал жестко торговаться по техническому вопросу – сумме неустойки, которую EOP должна была заплатить Blackstone в том случае, если согласится принять предложение с более высокой ценой. Зелл непреклонно настаивал на снижении неустойки, чтобы ее размер не отпугнул других потенциальных покупателей{469}. (Покупатель, выигравший сделку за счет предложения более высокой цены, фактически будет вынужден принять неустойку на себя, поскольку стоимость компании уменьшается на величину выплачиваемой ею неустойки.) Члены совета директоров EOP не предлагали компанию другим покупателям, чтобы не допустить утечки информации, но в силу фидуциарной ответственности перед своими акционерами были обязаны попытаться получить наивысшую цену. Если бы они подписали сделку с Blackstone, не привлекая перед этим других предложений, стоимость выхода из нее должна была быть небольшой.
Неустойка за срыв сделки предназначена для того, чтобы вознаградить первого потенциального покупателя за ту работу, которую он проделал для подготовки предложения, а также является своего рода утешительным призом для проигравшего. Как правило, она составляет 2–3 % от общей стоимости компании-мишени. Зелл настоял на том, чтобы снизить ее до $200 млн, или всего до 1 % от рыночной капитализации EOP, – явно недостаточно для того, чтобы отпугнуть серьезного претендента. Скрипя зубами, Грей согласился, и 19 ноября соглашение о приобретении было подписано.
Профинансировать сделку с EOP оказалось проще простого. Blackstone понадобилось всего пять дней, чтобы набрать требуемые $29,5 млрд долгового финансирования у Bear Stearns, Bank of America и Goldman Sachs{470}. Как и в сделке с Freescale, условия кредитования были совершенно необременительными. Помимо долгового капитала, банки согласилась вложить в акционерный капитал несколько миллиардов долларов, которые Blackstone должна была вернуть с небольшой премией после того, как продаст активы EOP. Таким образом, банки зарабатывали дополнительную доходность на временно инвестированный капитал, но в то же время брали на себя часть риска, если с продажей активов возникнут проблемы и компания завязнет с чрезмерным долгом. Кроме того, как и в случае с Freescale, Blackstone добилась того, что ни один из новых долгов EOP не подлежал погашению до 2012 г., а это давало EOP некоторую свободу действий в условиях спада.
По сумме сделка превосходила $31,3 млрд, заплаченные KKR за RJR Nabisco в 1989 г., и $33 млрд, которые KKR только что согласилась заплатить за оператора сети частных клиник HCA. Скромный, застенчивый Грей не только оказался на самой вершине мира недвижимости, но и побил все рекорды в сфере прямых инвестиций, установленные самим Генри Крависом.
Но EOP еще не перешла окончательно в его руки.
Blackstone предложила лишь небольшую 8,5 %-ную премию к цене акций EOP, по которой они торговались перед подписанием сделки, но Зелл и Кинкейд были счастливы, будучи убеждены в том, что цены на рынке недвижимости достигли предела. Зелл, всегда остававшийся в душе трейдером, довольствовался тем, что ему удалось зафиксировать прибыль на максимуме для своих акционеров, включая его самого. «Мы считали текущие цены предельными»{471}, – вспоминает Кинкейд.
Кроме того, Зелл и Кинкейд знали кое-что еще, чего не знала Blackstone: старый друг Зелла Стивен Рот, превративший Vornado Realty Trust в основного соперника EOP, летом обращался к Зеллу по поводу покупки EOP. Именно поэтому Зелл настоял на небольшом размере неустойки. Он втайне надеялся, что соглашение с Blackstone послужит всего лишь начальным залпом в войне предложений.
Сделка между Vornado и EOP носила бы не только деловой, но и личный характер, поскольку Зелл и Рот поддерживали тесные, хотя и немного странные дружеские отношения. Они вместе с женами постоянно устраивали совместные обеды, однако им доставляло удовольствие высмеивать друг друга на публике. Однажды на риелторской конференции, где они выступали на одной сцене, Рот назвал Зелла «плешивой трусливой сволочью»{472}. Впрочем, и у него самого голый череп блистал под стать лысине Мистера Клина из рекламы моющих средств, поэтому Рот подшучивал и над самим собой. «Я обожаю Стива, а Стив обожает меня»{473}, – утверждает Зелл.
Как и Зелл, Рот начинал на дешевом рынке, привлекая деньги для строительства торговых центров в Нью-Джерси, и съел собаку на проблемной недвижимости. В 1980 г. на собрании акционеров он получил контроль над Vornado, которая тогда занималась производством кондиционеров и розничной торговлей, закрыл магазины и сдал помещения в аренду. В 1992 г. он вместе с другими кредиторами универмага Alexander’s в Нью-Йорке вынудил компанию, на тот момент столкнувшуюся с финансовыми трудностями, объявить о банкротстве. Первоклассное здание рядом с универмагом Bloomingdale, в Верхнем Ист-Сайде досталось Vornado, и после перестройки в нем разместилась штаб-квартира агентства новостей и финансовой информации Bloomberg, принадлежавшего будущему мэру Нью-Йорка Майклу Блумбергу.