Для Зелла и Кинкейда это предложение было ничуть не лучше, а в некоторых отношениях даже хуже, чем предложение от 17 января{481}. Создавалось впечатление, будто Рот и Фасителли торговались по мелочам с какой-нибудь риелторской фирмой о продаже здания и не осознавали, что имеют дело с советом директоров публичной компании, которому нужно представить своим акционерам привлекательное предложение.
Поэтому Blackstone пока что решила стоять на своем и не поднимать ставки. Но акции EOP продолжали расти в преддверии следующего раунда торгов, и ни Грей, ни руководители EOP не были уверены, что акционеры согласятся на цену в $54.
Во время трансляции Суперкубка по американскому футболу в воскресенье, 1 февраля, накануне голосования акционеров EOP, Грей сидел у себя дома на Манхэттене, приклеившись к телевизору, где шел матч между командой его родного города Chicago Bears и Indianapolis Colts. Только Девин Хестер из Bears совершил рывок на 92 ярда и заработал тачдаун, как раздался звонок. Оказалось, что Vornado сделала новое предложение. Несколько минут Грей и его земляк, также уроженец Чикаго, Кинкейд из EOP, сетовали на то, что им не удалось досмотреть игру. «Нет, вы только подумайте! В такой момент!» – пожаловался Грей Кинкейду. Остаток большой игры они пропустили, строя догадки, на что теперь сподобилась Vornado.
Как выяснилось, предложение было куда менее впечатляющим, чем рывок игрока. Vornado оставила $56, но предложила приобрести 55 % находящихся в обращении акций EOP до того, как состоится голосование акционеров Vornado. Таким образом, акционеры EOP немедленно получали некоторые денежные выплаты, однако здесь был свой риск: если бы акционеры Vornado проголосовали против полного слияния, Vornado получила бы контроль над EOP, не платя за компанию целиком, и инвесторы EOP оказались бы в положении миноритариев. К тому же это предложение также не носило обязательного характера, и Vornado была вольна отказаться от него в любой момент.
Такая мелочность Vornado играла на руку Blackstone. «Мы надеялись, что окончательное предложение Vornado по EOP будет полно изъянов – обременено массой условий, не иметь обязательной юридической силы и без полной денежной выплаты. Таковым оно и оказалось, – говорит Джеймс. – Когда Vornado объявила свое предложение, мы воскликнули: “Ага! Ну теперь мы вобьем им кол в самое сердце!” Они сами предоставили нам эту возможность своими непоследовательными вялыми действиями, и мы ею воспользовались»{482}.
Грей, Шварцман и Джеймс начали ломать голову над тем, как поступить. Blackstone уже была вынуждена повысить первоначальную цену на 11 % – с $48,50 до $54 за акцию. Есть ли смысл набавлять цену еще, особенно принимая во внимание тот факт, что предложение Vornado было столь непривлекательным? На совещаниях Шварцман не уставал напоминать о том, как KKR переплатила за RJR Nabisco. «Мы не хотим еще одной RJR», – напоминал он Грею.
«Мы говорили о том, стоит ли рисковать репутацией компании в такой крупной сделке, – вспоминает Грей. – Если бы мы переплатили, а сделка с треском провалилась, наш авторитет, который мы с таким трудом зарабатывали 20 лет, был бы серьезно подорван». Однако Грей убедил Шварцмана и Джеймса в том, что, с учетом заявок на покупку активов EOP по таким высоким ценам, оставшаяся часть портфеля все равно обойдется Blackstone дешевле, чем из расчета первоначальной ноябрьской цены.
Blackstone вернулась к EOP и предложила еще $1,25, или $55,25 за акцию. Совет директоров EOP настоял на дополнительных 25 центах, и в конечном итоге стороны сошлись на $55,50, подняв сумму неустойки до $720 млн. Теперь стоимость сделки составляла $38,7 млрд что превышало прежний рекорд RJR Nabisco с еще большим отрывом, чем на первоначальных условиях.
Vornado сдалась. Через два дня после голосования акционеров, которое было перенесено на 7 февраля, Blackstone получила EOP в свою собственность.
У команды Грея не было времени на победный пир. Жена Грея Минди принесла в офис две бутылки «Вдовы Клико» и коробку изюма в шоколаде. Уставшие победители минут десять обмывали свое приобретение, после чего вернулись к работе. Перед ними стояла пугающая задача – завершить распродажу активов EOP на общую сумму $19 млрд. Самый крупный кусок уже был реализован: контракт с Маклоу на продажу большей части нью-йоркского портфеля недвижимости за $6,6 млрд заключили одновременно с закрытием сделки по EOP. Продажа активов в Вашингтоне и Сиэтле за $6,4 млрд Beacon Capital – компании, возглавляемой Аланом Левенталем, чья теория о цене замещения вдохновила Грея, – также была почти решенным делом. Однако после LBO у EOP оставалось $32 млрд долга и $3,5 млрд в виде бридж-кредита под инвестицию собственого капитала Blackstone, и Грей, зная, насколько перегрет рынок, понимал: в его распоряжении совсем мало времени на то, чтобы распродать ненужные ему активы и уменьшить эти неприятные показатели.
С февраля по июнь Blackstone продала 5,67 млн из примерно 9,29 млн квадратных метров площадей, принадлежащих EOP зданий на общую сумму около $28 млрд, оставив себе только активы на основных рынках{483}. Цены продаж были настолько высокими, что фактическая стоимость оставшегося портфеля оказалась намного ниже его рыночной стоимости. Благодаря использованию кредитного плеча, инвестированные Blackstone $3,5 млрд собственного капитала превратились почти в $7 млрд на момент завершения продаж{484}. Компания удвоила свои средства, просто распродав EOP по частям.
После успешного завершения сделки, ставшей крупнейшей из предпринятых Blackstone, Грей, Коэн и Каплан снова могли переключить свое внимание на Hilton – компанию, приобретения которой они безуспешно добивались до того, как покупка EOP поглотила все их силы.
Глава 22Выход на публичный рынок – очень публичный выход
«Я не собираюсь проигрывать дважды»{485}, – заявил Шварцман многолетнему финансовому директору Blackstone Майклу Пуглиси в мае 2006 г., когда KKR собрала $5 млрд для своего инвестфонда на Амстердамской фондовой бирже.
Это размещение продемонстрировало, что инвесторы на публичных рынках готовы вкладываться в сферу прямых инвестиций, однако успех KKR поглотил весь спрос на такие фонды в Европе и фактически закрыл двери для конкурентов. Однако за кулисами, параллельно с ожесточенными схватками за NXP, Freescale, Clear Channel и Equity Office Properties, Шварцман и Джеймс принялись разрабатывать ответный ход. Такого еще не делал никто из их коллег: Blackstone должна была сама выйти на публичный рынок.
К 2006 г. соперничество между Шварцманом и Генри Крависом переросло в легенду, возможно, даже миф. Было ли это глубоким личным противостоянием? Или всего лишь обычным, заряженным тестостероном соперничеством между двумя воротилами Уолл-стрит – кока-кола против пепси с финансовым привкусом? Ясно, что эти двое не испытывали друг к другу ни особой любви, ни чувства профессиональной солидарности, но в том и другом лагере преданные своим руководителям сотрудники утверждали, что их шефы не слишком-то и думали друг о друге, а мелодраматическое нагнетание страстей – дело рук прессы. В конце концов, ведь их компании выступали партнерами в нескольких крупнейших сделках десятилетия, таких как приобретение процессинговой компании SunGard, телевизионного рейтингового агентства VNU/Nielsen и датской телефонной компании TDC, а также вместе предприняли неудачную атаку на Clear Channel.
Конечно же, эти двое отличались друг от друга по образом жизни, темпераментом и вкусами. Кравис, выросший в состоятельной семье, был всего на три года старше Шварцмана, но в начале 1980-х гг. (Шварцман в то время – малоизвестный банкир в Lehman) он за 10 лет работы в бизнесе LBO уже сколотил себе баснословное состояние. Сделки KKR сделали Крависа знаменитостью, а благодаря своей второй жене, модельеру Кэролайн Роэм, он получил доступ в высший свет Нью-Йорка. Кравис десятилетиями занимался благотворительной деятельностью, а его третья жена, Мари-Жозе Друэн, канадский экономист и тележурналист, прославилась своими зваными обедами с участием известных интеллектуалов. Казалось, Кравис был всецело удовлетворен достигнутым и после 1980-х гг. постепенно отошел в тень. Но Шварцману еще требовалось что-то доказать.
Не нужно было глубоко копать, чтобы увидеть их взаимную вражду. Шварцман никогда не упускал случая пройтись по KKR, к примеру сравнил ее с «лошадкой, которая умеет делать только один трюк» в интервью Business Week, и демонстративно не пригласил Крависа на званый вечер по поводу своего юбилея в 2007 г. Хотя порой было трудно различить, где проявлялась настоящая кровная вражда, а где имели место умелые выдумки журналистов, однако немалая доля правды крылась в словах их общего знакомого, который саркастически заявил, что «психодинамика взаимоотношений между Стивом и Генри служила мотором всей отрасли прямых инвестиций»{486}.
Слухи о том, что в скором времени крупные компании прямых инвестиций начнут выходить на публичный рынок, носились в воздухе с начала 2006 г. В декабре 2005 г. банкир Goldman Sachs Арт Пипонис уже обсуждал эту идею со Шварцманом, но, по прогнозам Пипониса, IPO могло принести всего $7,5 млрд – намного меньше, чем хотел Шварцман, поэтому разговоры закончились ничем{487}.
Весной 2006 г. уже целый хор банкиров в унисон пел Blackstone ту же самую серенаду. На фоне бума LBO, а также успешного выхода фонда KKR на Амстердамскую фондовую биржу рынок все выше оценивал стоимость таких компаний, как Blackstone. Старший банкир Citigroup Майкл Клейн, отвечавший за взаимодействие с компаниями прямых инвестиций, довел это до сведения Шварцмана за обедом в его загородном доме в Хэмптоне. Клейн не знал в точности, насколько прибыльна была Blackstone, но он знал, что она управляла активами стоимостью примерно $70 млрд и присутствовала в лучших нишах рынка альтернативных инвестиций. Она получала стабильные 1,5 % комиссии за управление плюс 20 % прибылей от своих крупнейших фондов прямых инвестиций и недвижимости. П