Но ситуация быстро отклонилась от намеченного сценария. Мобильные телефоны Motorola не выдерживали конкуренции, и ее рыночная доля, которая в 2006 г. на момент заключения сделки с Freescale достигла максимума в 22 %, в 2007 г. сократилась до 14 %, а в 2008 г. – всего лишь до 8 %{583}. Одновременно с этим второй по величине бизнес Freescale, производство микросхем для автопроизводителей, находился в свободном падении.
«В каждом фонде случаются одна-две сделки, где буквально все идет наперекосяк. Freescale стала такой сделкой для нашего пятого фонда, – вспоминает Шварцман. – В последний раз с чем-то подобным мы сталкивались в сделке с HFS [франчайзинговой компанией, владеющей брендами отелей Ramada и Howard Johnson. – Авт.], когда все возможные негативные моменты, которые мы обозначили, произошли на самом деле, причем в первые же полгода: война на Ближнем Востоке, скачок цен на нефть до беспрецедентных на тот момент уровней, разгар глобальной рецессии, в результате чего договоры о франшизе отелей подверглись дефолту».
«Одно только резкое падение продаж у Motorola могло вызвать серьезные проблемы», – продолжает Шварцман. И уж никто не предвидел риски со стороны производства автокомпонентов. «Трудно было предположить, что количество выпускаемых в Соединенных Штатах автомобилей упадет с 17 млн на взлете рынка до 8,5 млн в год. На памяти моего поколения объемы производства никогда не падали ниже 10 млн. В самый плохой год они составляли 12 млн»{584}.
В начале 2008 г., всего через год после закрытия сделки с Freescale, новые собственники сместили с поста генерального директора Майкла Майера, которого Пол Шорр обхаживал на протяжении нескольких лет{585}. В 2009 г. бизнес по производству микросхем для мобильных телефонов функционировал настолько скверно, что Freescale разорвала контракты на поставку с Motorola и заявила, что собирается либо продать, либо ликвидировать это подразделение. Freescale закрыла заводы в Шотландии, Франции и Японии. Объемы продаж микросхем, на момент покупки компании в 2006 г. достигшие $6,4 млрд, в 2009 г. упали на 45 % – до всего лишь $3,5 млрд{586}. В 2009 г. некоторые облигации Freescale торговались по 10 % от номинала, поскольку инвесторы опасались дефолта, при том что компания вступила в период кризиса с большими запасами наличности и без долгов, подлежавших погашению в ближайшие несколько лет, а также проведя реструктуризацию и выкупив некоторые долги, чтобы гарантировать свою платежеспособность. В 2010 г. продажи микросхем снова начали расти, и стало казаться, что компании удастся выбраться из затруднений. Но, в отличие от инвестиций в HFS, которые после всех перипетий завершились оглушительным успехом, лучшее, на что может рассчитывать Blackstone в сделке с Freescale, так это вернуть вложенные ею деньги.
«В такого рода сделке, где все идет наперекосяк, главная задача – сохранить компанию в живых, – говорит Шварцман. – Это как военная операция, когда твой взвод оказался в окружении в тылу врага. Тебе нужно остаться в живых, нужно пробиться к своим, нужно получить подкрепление. Если ты мудрый командир и все сделаешь правильно, то большинство твоих людей выберутся из окружения и смогут участвовать в новых сражениях»{587}.
Еще одним источником серьезных тревог была недвижимость. Джон Грей превосходно сыграл на взлете рынка, когда в начале 2007 г. распродал две трети активов Equity Office Properties, однако в 2009 г. перспективы рынка коммерческой недвижимости выглядели столь мрачно, что инвестиции Blackstone накрыло туманом неопределенности.
Приобретение недвижимости EOP обернулось катастрофой для ее покупателей. Распродажа Грея оставила после себя кровавую череду жертв по всей отрасли коммерческой недвижимости. Гарри Маклоу, заплативший за офисные небоскребы EOP на Манхэттене непостижимые $6,6 млрд, потерял их всего год спустя, когда истек срок его промежуточных кредитов{588}. К тому времени рынки ипотечного кредитования заморозились, недвижимость рухнула в цене, и он был вынужден передать эти здания под контроль кредиторов вместе с еще одним своим трофеем – зданием General Motors на Пятой авеню на Манхэттене, которое заложил как дополнительное обеспечение.
Потрясения от распродажи недвижимости EOP ощущались по всей стране. Брайана Магуайра, основателя Maguire Properties, приобретшей многие активы EOP в Южной Калифорнии, выгнали с поста генерального директора из-за того, что эти покупки вогнали компанию в огромные долги. Thomas Properties, которая вместе с Lehman Brothers приобрела активы EOP в Остине, штат Техас, оказалась в тяжелейшем положении, после того как Lehman обанкротился и не смог предоставить часть обещанного им финансирования. Фонд недвижимости Morgan Stanley был вынужден передать своим кредиторам ключи от пяти бывших зданий EOP в Сан-Франциско всего через два года после их покупки, а Tishman Speyer Properties не сумела выплатить кредиты за три офисных центра в Чикаго, купленных у Blackstone{589}.
Даже искусник Сэм Зелл, лично заработавший $1 млрд на продаже своего пакета акций EOP, оказался в числе проигравших. Часть этих денег он вложил в LBO с безумно высокой долей заемных средств – покупку за $8,2 млрд Tribune Corporation, издателя газет Chicago Tribune и Los Angeles Times, который обанкротился в 2008 г. Это было особенно сокрушительный коллапс, поскольку Зелл частично финансировал LBO с помощью акций из программы поощрения сотрудников, в результате многие из них потеряли и рабочие места, и сбережения.
Благодаря тому что Blackstone удалось распродать часть активов EOP по чрезвычайно высоким ценам, оставшийся у нее портфель недвижимости обошелся ей вдвое дешевле, чем он стоил по состоянию на 2007 г., и компания даже заработала $3,5 млрд бумажной прибыли. Но со снижением арендной платы за офисные площади и уменьшением числа новых арендаторов через два года самые сладкие остатки EOP существенно упали в стоимости{590}. На кону стояло $3,5 млрд собственного капитала – самая крупная сумма, которой Blackstone когда-либо рисковала в одной отдельно взятой сделке. В середине 2010 г. Blackstone приступила к переговорам о продлении сроков кредитов ЕОР, с тем чтобы не все они подлежали погашению в 2012–2014 гг., когда масса других компаний будет пытаться рефинансировать свои долги.
Под еще бóльшим вопросом находилась ситуация с Hilton Hotels, в которую фонд прямых инвестиций и фонд недвижимости Blackstone вкупе с соинвесторами вложили $5,5 млрд капитала. Грей и Майкл Че, проводившие эту сделку для группы LBO, увидели шанс заработать на недостаточно развитом бренде и оздоровлении неэффективно управляемой компании. За год до того, как ее поглотила Blackstone, Hilton приобрела сестринскую компанию Hilton International, которой принадлежали права на бренд Hilton за пределами США. Одноименный бренд не использовался за границей в полной мере, а американские бренды бюджетных, с ограниченным набором услуг отелей, таких как Doubletree, Hilton Garden Inn и Embassy Suites, и вовсе не были лицензированы в других странах. Таким образом, имелись возможности для расширения бизнеса вместе с одновременным сокращением расходов. Под контролем Blackstone в 2008 и 2009 гг. компания открыла по франшизе по 50 000 новых номеров в год в Турции, Южной Италии и Азии, что позволило резко увеличить денежный поток и обещало его стабильный рост в дальнейшем. Blackstone также перевела штаб-квартиру Hilton из дорогостоящего Беверли-Хиллз в не столь шикарную, но более дешевую провинциальную Виргинию.
Но из-за падения турпотоков в результате глобальной рецессии бизнес Hilton сильно пострадал. Хотя банкротство компании не угрожало: Грей сформировал пакет финансирования таким образом, чтобы в случае неурядиц он ее не подкосил. Blackstone знала по собственному горькому опыту, насколько циклическим может быть гостиничный бизнес. В 1990 г. ей едва удалось избежать катастрофы с HFS, когда во время войны в Персидском заливе турпотоки сократились, а Шварцману и Генри Сильверману пришлось лететь в Гонконг и вымаливать передышку у владельца бренда Ramada. В 2001 г. Blackstone пережила еще ряд неприятных моментов из-за гостиничной сети Savoy, когда после терактов 11 сентября число постояльцев упало и кредиторы угрожали обратить взыскание на недвижимое имущество{591}.
На этот раз не было никаких жестких кредитных ковенантов, и ни один из долгов Hilton не подлежал погашению до конца 2013 г., что давало Blackstone шесть лет для изменения ситуации к лучшему. Однако рецессия взяла свое, и в апреле 2010 г. после долгих переговоров с кредиторами долги Hilton подверглись реструктуризации. Blackstone согласилась инвестировать дополнительные $800 млн для финансовой поддержки сети, а банки, которые так и не смогли синдицировать и продать большую часть долгов по сделке и продолжали держать их на балансе, согласились на частичное списание: новая договоренность уменьшила задолженность Hilton с $20 млрд до $16 млрд{592}.
Помимо спада на рынке туризма Hilton оказалась втянутой в спор с одним из своих крупнейших конкурентов – Starwood Hotels & Resorts Worldwide. Последняя утверждала, что двое топ-менеджеров Hilton, в свое время работавших в Starwood, украли у нее 100 000 документов и с ведома генерального директора Hilton использовали полученную информацию для разработки плана по созданию новой гостиничной сети, чтобы составить конкуренцию Starwood. Вскоре федеральные прокуроры начали расследование. (Hilton и топ-менеджеры отрицали свою причастность к этим противозаконным деяниям.)