Gerresheimer AG
Назовем это преобразованием. Именно в нем заключалась суть стратегии Blackstone по отношению к немецкой упаковочной компании Gerresheimer. В течение десятилетия она преобразилась из изготовителя стеклянных бутылок в производителя сложной высокорентабельной фармацевтической упаковки. В результате эта сделка стала одной из самых прибыльных в истории Blackstone. Менее чем за четыре года она в семь с лишним раз окупила вложенные деньги.
На самом же деле преобразования начали предыдущие собственники из отрасли прямых инвестиций – Investcorp и Chase Manhattan Bank, в 2000 г. избавившие компанию от нескладной структуры собственности. Когда они ее купили, 51 % акций принадлежал немецкой промышленно-энергетической компании VIAG AG, решившей продать Gerresheimer в свете надвигающегося слияния с другой энергетической компанией. Остальные акции Gerresheimer торговались на бирже, поэтому менеджменту приходилось отчитываться не только перед материнской компанией, но и перед публичными акционерами{607}.
Генеральный директор Gerresheimer Аксель Херберг, бывший консультант по вопросам управления, пытался убедить своих боссов в VIAG вывести Gerresheimer из бизнеса по производству бутылок для напитков, где конкуренция была высокой, а норма прибыли – низкой. Но безрезультатно. Руководство VIAG не проявляло к Gerresheimer большого интереса и тем паче не хотело заниматься болезненным сокращением персонала, которое предприимчивый Херберг считал необходимым шагом для преобразования Gerresheimer из посредственного производителя стеклотары в гораздо более привлекательного производителя упаковки в сфере здравоохранения. «Мы были частью немецкого конгломерата, – поясняет Херберг, – а он никогда бы не пошел на закрытие заводов в Германии, как я предлагал»{608}.
Перейдя под контроль Investcorp и Chase, Gerresheimer продала заводы по упаковке для напитков и сосредоточилась на производстве специализированной продукции, где конкуренция была не столь высокой, а клиенты – более лояльными. Вместо закрытых заводов в Германии и Соединенных Штатах был открыт новый в Мексике, где рабочая сила дешевле. Но в период экономического спада 2002–2003 гг. процесс преобразований замедлился, тем более что собственников компании отвлекали другие дела. Руководивший сделкой партнер Investcorp уволился, а Chase провел слияние с J. P. Morgan. «С точки зрения собственников, момент был неподходящим для вложения в бизнес дополнительного капитала»{609}, – вспоминает Херберг, и менеджмент начал искать покупателя.
В 2003 г. Херберг встретился с Тони Джеймсом и Дагом Роджерсом, консультантом Blackstone по инвестициям в сфере здравоохранения, но только через год, после затяжного аукциона, Лайонел Ассант из лондонского офиса Blackstone наконец-то подписал сделку на $705 млн. Цена была скромной – на уровне всего лишь 6,8-кратного денежного потока Gerresheimer{610}.
Поскольку качество имеет решающее значение для производителей лекарств, а стоимость упаковки составляет лишь незначительную часть от общей стоимости лекарственных препаратов, клиенты Gerresheimer вряд ли бы стали давить на нее, требуя снизить цену. Цель Херберга состояла в том, чтобы создать для компании нишу, предлагая крупным производителям лекарств широкое разнообразие упаковки, и заручиться лояльностью клиентов, удовлетворяя их потребности. При поддержке Blackstone Херберг в течение следующих двух лет активно расширял ассортимент производимой Gerresheimer упаковочной продукции через покупку других предприятий. В основном это были небольшие приобретения – завод в Нью-Джерси, три совместных предприятия в Китае и завод в Дании, но они пополнили ассортимент Gerresheimer такими продуктами, как предварительно наполненные шприцы (шприцы-ручки) и специализированные пластиковые контейнеры{611}.
Ведя переговоры в частном порядке и минуя аукционы, Gerresheimer приобретала активы по весьма низким ценам – на уровне всего лишь 4–7-кратного денежного потока. Это была та же тактика, которую использовали конгломераты в 1960-е гг. и которая лежит в основе так называемого «инвестирования в консолидацию», применяемого фондами прямых инвестиций: купить активы с низкими коэффициентами стоимости и консолидировать их в укрупненные компании, чтобы продать с более высокими коэффициентами. Но, в отличие от конгломератов, Gerresheimer реализовала положительный эффект синергии, поскольку все ее приобретения относились к одной отрасли.
Яркой кульминацией приобретений Херберга стала достигнутая им в начале 2007 г. договоренность о покупке семейной компании Wilden AG, занимавшейся производством ингаляторов и другой продукции с объемом продаж более $300 млн в год. Рынок Wilden все более глобализировался, однако управлявшие бизнесом братья признавали, что у компании нет ресурсов, чтобы успешно конкурировать в мировом масштабе, говорит Херберг. Проведенная сделка увеличила доходы Gerresheimer примерно на 40 % и расширила ассортимент ее продукции{612}.
Это подготовило почву для выхода Gerresheimer на публичный рынок, что она и сделала в мае 2007 г. За неполные два года, прошедшие с момента покупки Blackstone компании, ее доходы и денежный поток увеличились примерно на 80 %, а численность персонала выросла на 71 %. По большей части этот рост был достигнут за счет приобретений, но Gerresheimer также продемонстрировала уверенный органический рост: без учета новых предприятий ее продажи выросли на 13 %, а денежный поток – на 18 %.
IPO Gerresheimer, в ходе которого она привлекла более $1,4 млрд, стало крупнейшим первичным размещением акций в Германии в том году. Благодаря уверенному росту показателей Gerresheimer и общему подъему на мировых фондовых рынках в 2007 г. инвесторы оценили компанию в 10 денежных потоков, что почти в полтора раза превышало уровень в 6,8 при ее приобретении Blackstone. Продав часть принадлежащих ей акций при IPO, Blackstone почти в пять раз окупила вложенные деньги{613}. А когда продала остатки акций в 2008 г., ее инвестиции объемом в $116 млн окупились в 7,5 раза.
Херберг, который сначала управлял Gerresheimer как дочерней компанией публичного конгломерата, затем как частной компанией, принадлежащей поочередно двум разным фондам прямых инвестиций, и, наконец, как независимой публичной компанией, считает, что именно период, когда она находилась под контролем фондов, благотворно повлиял на ее укрупнение, специализацию и прибыльность. Gerresheimer не смогла бы выйти на новый уровень, оставаясь публичной компанией, утверждает Херберг: «Если ваши квартальные результаты окажутся ниже ожиданий аналитиков, на вас тут же повесят всех собак. Находясь под контролем фондов прямых инвестиций, вы получаете больше времени, поэтому можете брать на себя больше риска». Вопреки распространенному представлению о фондах прямых инвестиций как о любителях быстрой наживы, на деле они дают руководству приобретенных ими компаний пространство для маневра, что позволяет реализовывать разнообразные стратегии, отмечает он: «Вы получаете долгосрочное финансирование на шесть-восемь лет. Сторонние наблюдатели видят только долговое обременение, но недооценивают значения стабильности, которую обеспечивают компании прямых инвестиций»{614}.
После того как бизнес стал более предсказуемым, можно было вернуться на биржу. «Мы поднялись на другой уровень. Создание стоимости через преобразование было достигнуто», – говорит Херберг. Теперь Gerresheimer встала на путь органического роста. В течение года после IPO ее акции торговались наравне с акциями других немецких промышленных компаний.
Merlin Entertainments Group, LTD.
В случае с компанией Merlin Entertainments, Blackstone не столько покупала и преобразовывала бизнес, сколько выстраивала его с нуля. После быстрой череды перепродаж она купила небольшого, чисто британского оператора океанариумов и за два года превратила его во второго по величине оператора парков развлечений и аттракционов в мире после Walt Disney Company. На этот раз используемый Blackstone подход стал полной противоположностью стандартной стратегии сокращения затрат и распродажи активов.
В 2005 г., когда Merlin попала под прицел Blackstone, эта британская компания управляла 22 тематическими морскими парками Sea Life и аттракционом ужасов London Dungeon («Лондонская темница»), в основном находившимися на территории Великобритании. Как и в случае с Gerresheimer, Merlin Entertainments руководил предприимчивый генеральный директор, скованный в своих действиях материнской компанией. Ник Варни встал у руля Merlin в конце 1990-х гг., когда она принадлежала публичной компании Vardon, основным направлением деятельности которой были оздоровительные и фитнес-клубы. Он настаивал на том, чтобы продать или закрыть часть мелких парков Sea Life и использовать вырученные средства для капиталовложений в более перспективные аттракционы, однако его боссы не хотели терять часть денежного потока на то время, пока новые аттракционы будут вводиться в строй.
«В публичной компании мы были на положении Золушки, не получая ни капиталовложений, ни должного внимания, – вспоминает Варни. – Фондовый рынок любил оздоровление и фитнес, но пренебрежительно относился к паркам развлечений».
При финансовой поддержке крупной британской компании прямых инвестиций Apax Partners в 1999 г. Варни выкупил Merlin у Vardon и начал строить новые парки Sea Life. Расширение бизнеса продолжилось и после того, как в 2003 г. Apax продала компанию меньшей по размеру Hermes Private Equity. Однако в 2004 г. Merlin по-прежнему оставалась мелкой рыбешкой со скромным денежным потоком в $27 млн, и тогда Варни решился на грандиозный шаг: приобрести сеть тематических парков Legoland, выставленную на продажу материнской компанией, датским производителем игрушек Lego. Финансировать покупку Legoland для Hermes было не по карману, но она согласилась продать Merlin, если покупатель предложит хорошую цену.