И такой покупатель появился в лице Джозефа Баратты, молодого партнера из лондонского филиала Blackstone. В то время Blackstone была уже хорошо знакома с индустрией развлечений, в свое время осуществив успешные инвестиции в сети тематических парков Six Flags и Universal Orlando. В Европе существовало много небольших сетей парков развлечений, часть из которых принадлежала фондам прямых инвестиций, но отсутствовали крупные операторы. Время от времени эти парки выставлялись на продажу, когда собственники решали от них избавиться, и Баратта увидел в этом возможность для создания солидного бизнеса.
Шварцман и Джеймс не были уверены в том, что Merlin стоит внимания. Ведь речь шла «о крошечных инвестициях в размере $50 млн собственного капитала», – объясняет Баратта. («Цена сделки, возможно, не дотягивала до суммы, которую они обычно тратили на комиссионные», – шутит Варни.) Но с приобретением активов Legoland появлялась возможность создать более диверсифицированный и устойчивый бизнес, благодаря чему Баратта убедил инвестиционный комитет Blackstone дать ему зеленый свет. Он начал вести переговоры одновременно с Merlin и семейством Кристиансен, владельцами Lego, и в середине 2005 г. Blackstone заключила сразу две сделки, договорившись о покупке Merlin за $200 млн и Legoland за $450 млн. Blackstone добавила для финансирования сделки с Legoland $100 млн капитала, и Кристиансены согласилась получить часть оговоренной суммы не деньгами, а в виде 25 % акций в объединенной компании, что уменьшило затраты Merlin и Blackstone.
На профессиональном жаргоне менеджеров сделка с Legoland называлась «трансформационным слиянием». Она сделала Merlin крупным игроком в континентальной Европе, добавив в ее портфель расположенные в помещениях центры Legoland Discovery Centers и открытые парки Legoland с миниатюрными зданиями, дорогами и поездами в стиле Lego, что обеспечило Merlin защиту от непостоянства погодных условий в Северной Европе. «В солнечную погоду люди шли в наши парки на открытом воздухе, – объясняет Варни. – Когда лил дождь, они перетекали в наши крытые центры».
Варни и Баратта считали, что у Legoland есть потенциал для быстрого увеличения прибылей. Это был сильный бренд, но предыдущие владельцы рассматривали его главным образом как маркетинговый инструмент для продвижения конструкторов Lego и управляли им недостаточно эффективно. Хотя парки «привлекали толпы обеспеченных людей, цены в них были низкими», говорит Баратта. Другими словами, имелась возможность для повышения цен. Кроме того, бывший менеджмент не приурочивал рекламу к проведению в парках усовершенствований, поэтому компания не получала от них всех возможных выгод.
В 2006 и 2007 гг. Merlin дополнили еще двумя крупными приобретениями. Сначала Blackstone вложила $140 млн в покупку водного и тематического парка Gardaland на берегу озера Гарда у подножия Альп недалеко от Милана, что увеличило поток посетителей в хорошую погоду. В следующем году Merlin провела слияние со всемирно известной сетью музеев восковых фигур мадам Тюссо, пополнив свой портфель развлекательных комплексов в закрытых помещениях. Парк Gardaland прежде принадлежал итальянской компании прямых инвестиций, а сеть музеев – инвестиционному фонду, управляемому властями Дубая.
Сеть музеев мадам Тюссо, как и сеть парков Legoland, намного превосходила Merlin по размеру, но Баратта разработал схему финансирования, позволившую провести сделку. Используя стратегию, примененную им в двух других LBO, осуществленных в Великобритании, – сети пабов Spirit и домов престарелых NHP/Southern Cross, он продал часть ценной недвижимости объединенной группы инвесторам, которые затем сдали ее Merlin в аренду. Инвесторы с готовностью заплатили щедрую цену за недвижимость (ведь она, по их прогнозам, должна была расти в цене) и потом охотно сдали ее в аренду по выгодным ставкам в расчете на рост ее стоимости. Продав недвижимость на взлете рынка, Merlin заработала достаточно средств для того, чтобы заплатить дубайскому фонду $2 млрд за музеи мадам Тюссо. Как и семейство Кристиансен, фонд согласился получить часть цены 20 %-ным пакетом акций в объединенной компании. Таким образом, свое самое крупное приобретение Merlin профинансировала самостоятельно. Blackstone не пришлось инвестировать дополнительный капитал, и она сохранила за собой 54 % акций.
С музеями мадам Тюссо в 2008 г. Merlin превратилась в ведущего игрока мировой индустрии развлечений, привлекая 35 млн посетителей в год и получая около $300 млн в виде денежного потока – в 14 раз больше, чем за год до покупки ее Blackstone. Численность персонала выросла с 700 до более чем 13 000 сотрудников, причем 1000 из них наняли на новые рабочие места, созданные благодаря естественному росту, не связанному со слияниями. Merlin процветает, ее прибыли от существующего портфеля активов демонстрируют двузначные темпы роста в течение 10 лет даже без учета приобретений.
Варни и Баратта утверждают, что сейчас компания готова к дальнейшему органическому развитию. Благодаря наличию пригодных к «размножению» сетевых брендов, таких как Legoland и Sea Life, создание новых объектов будет обходиться ей лишь в небольшую часть от стоимости парка масштаба Диснейленда. Merlin начала экспансию в Соединенные Штаты, где приступила к строительству новых парков Legoland и Sea Life. В 2010 г. она также приобрела парк Cypress Gardens в штате Флорида, где планирует посторить еще один Legoland. Как и парки Диснея, парки Merlin ориентированы на семейный отдых, но у Merlin они находятся в крупных городах или рядом с ними, они удобнее и дешевле, поэтому привлекают больше дневных посетителей.
По признанию Варни, ему не хватало финансовой компетентности и искушенности при ведении переговоров – качеств, которые привнес Баратта, благодаря чему и состоялись приобретения. Также Варни признает, что покупка Merlin компанией прямых инвестиций сыграла ключевую роль в превращении мелкого оператора Sea Life в ведущего международного игрока индустрии развлечений: «Та скорость и ориентация на результат, с которыми мы провернули сделку, были бы невозможны в публичной компании. …Без фондов прямых инвестиций мы вряд ли бы стали тем, чем являемся сегодня».
В начале 2010 г. компания начала планировать выход на публичный рынок{615}. Теперь она стала намного более крупной и диверсифицированной, с куда более многообещающими перспективами, чем в 1999 г., когда принадлежала Vardon.
Travelport, LTD.
В эпоху, когда экономичное производство стало мантрой в корпоративном мире, остается все меньше и меньше компаний, откровенно нуждающихся в модернизации рабочих процессов. Однако поставщик услуг для индустрии путешествий Travelport то и дело демонстрировал неэффективность, чем разжигал аппетит у фондов прямых инвестиций. Кроме того, он извергал обильный денежный поток – $554 млн в 2006 г., который мог выдержать долг в несколько миллиардов долларов. Короче говоря, Travelport был идеальным кандидатом для LBO.
Когда материнская компания Cendant Corporation выставила Travelport на продажу в 2006 г., Пол Шорр из Blackstone поспешил оформить предложение на торги. В Citicorp Venture Capital, где Шорр работал до прихода в Blackstone, он в 2003 г. руководил инвестициями в Worldspan Technologies, одного из главных конкурентов Travelport, где ему удалось сократить расходы. План Шорра по Travelport предусматривал аналогичное традиционное сокращение расходов вкупе со слияниями и продажей активов, чтобы сформировать более крупную и вместе с тем более гибкую компанию.
Этой сделкой Blackstone замыкала круг, начатый одной из самых первых ее инвестиций: Cendant была реинкарнацией держателя гостиничной франшизы HFS, которым Blackstone владела в начале 1990-х гг. Компанию до сих пор возглавлял Генри Сильверман, бывший партнер Blackstone, которого страховщик Prudential вынудил уйти в 1991 г. После десятков поглощений Cendant превратилась в разветвленный франчайзинговый и туристический бизнес, включавший такие бренды, как сеть отелей Wyndham, сеть проката автомобилей Avis & Budget, брокерские агентства недвижимости Coldwell-Banker и Century 21, а также Travelport с дочерней компанией онлайн-бронирования Orbitz.com.
На протяжении многих лет Cendant утоляла жажду фондового рынка на устойчивый и предсказуемый рост доходов и прибылей за счет десятков приобретений. К сожалению, эта стратегия порой шла вразрез с максимизацией потенциала приобретаемых компаний, поскольку реструктуризация может приостановить рост доходов, увеличить расходы и привести к списаниям, что негативно отразится на прибылях в краткосрочной перспективе. В 2005 г. стратегия Cendant, ориентированная на непрерывные приобретения, перестала окупать себя на фондовом рынке, и Сильверман, посвятивший 15 лет жизни созданию своей империи, пришел к выводу, что отдельные части Cendant стоят больше, чем целое. Компания объявила о разделении на четыре части. Когда в следующем году Cendant выставила на продажу Travelport, Blackstone предложила за нее $4,3 млрд, тем самым перебив предложение Apollo. Blackstone вложила $775 млн из требуемых $900 млн капитала, а остальное предоставил венчурный фонд Technology Crossover Ventures. (Через пять месяцев после закрытия сделки подразделение прямых инвестиций One Equity Partners банка JPMorgan Chase внесло еще $125 млн. Впоследствии Blackstone также увеличила свои инвестиции, немного превысившие $800 млн.)
Незадолго до продажи Travelport Сильверман назначил ее генеральным директором Джеффри Кларка, опытного специалиста по сокращению затрат. Кларк руководил процессом интеграции Compaq Computer в Hewlett-Packard, после того как в 2002 г. эти два конкурирующих производителя компьютеров провели слияние. Сокращение 25 000 рабочих мест обеспечило экономию более $3 млрд в год и подготовило почву для того, чтобы HP стала крупнейшим производителем ПК в мире, обогнав Dell.
Travelport, которая была продуктом 22 поглощений, сделанных за четыре года, созрела для скальпеля Кларка, и сразу после закрытия сделки в августе 2006 г. он приступил к работе. Ему помогал Патрик Бурк, ветеран технологической отрасли, нанятый Шорром по старой памяти: в свое время Бурк успешно справился с урезанием расходов в Worldspan, чьим приобретением Шорр руководил в своей прежней компании. Первая волна сокращений обрушилась на очевидные избыточные расходы. 25 центров обработки данных Travelport, накопившихся в процессе лихорадочных приобретений, были сокращены до трех, что позволило уволить несколько сотен штатных сотрудников и работавших по контракту. За ними последовали ИТ-специалисты, после того как Кларк закрыл сотни дорогостоящих проектов по разработке новых продуктов и направил ресурсы примерно на 20 проектов, признанных наиболее важными.