На данный момент эта проблема решена, однако потребовалось много времени. И все это произошло из-за неправильной ментальной модели, созданной в ответ на разовое неприятное событие. Модели, сформировавшиеся в головах, изменить крайне сложно.
Нам всем знакомы ситуации, когда другие люди видят то же, что и мы, но воспринимают увиденное иначе (при этом мы склонны считать, что именно наше видение – самое точное). Различия в точках зрения возникают из-за того, что наши ментальные модели придают разную форму тому, что мы видим. Подчеркну еще раз: наши ментальные модели – это отнюдь не реальность. Это обычные инструменты, наподобие тех, что используют метеорологи для прогнозирования погоды. Однако, как мы все хорошо знаем, иногда прогноз обещает нам дождь, а на улице светит солнце. Инструмент – это еще не реальность.
И понимать разницу между этими понятиями крайне важно.
Когда мы занимаемся созданием фильма, он еще не существует. Иными словами, он не лежит где-то в дальнем ящике и не ждет, пока мы его найдем. Фильма нет. Мы принимаем одно за другим решения по его созданию. Иными словами, мы постепенно открываем нечто, скрытое от нас (я называю эту концепцию «несформированным будущим» и чуть позже посвящу целую главу той важной роли, которую она играет в креативности). Я знаю, что порой это будущее способно ввести людей в сильное замешательство. Сценаристы рассказывают о страхе перед чистым листом, а художники содрогаются при виде пустого холста. Человеку невероятно сложно создавать нечто из ничего, особенно когда значительная часть того, что он пытается понять и переработать, от него спрятана (хотя бы поначалу). Но нам есть на что надеяться. Мы можем помочь себе и увидеть происходящее более ясным образом.
Я уже говорил о своей убежденности в том, что баланс представляет собой динамическую и никогда не прекращающуюся деятельность. Кроме того, я уже перечислял причины, по которым нам не стоит склоняться к той или иной крайности вследствие кажущейся безопасности или стабильности. Теперь же я призываю вас подумать о балансе между известным и неизвестным. Безопасность и предсказуемость кажутся нам в высшей степени привлекательными, однако обретение подлинного баланса предполагает участие в деятельности, исход и результат которой пока неочевиден. Наиболее креативные люди могут и хотят работать в условиях неопределенности.
Давайте на минуту вернемся к метафоре двери, которую я упомянул в этой главе. По одну ее сторону находится все, что мы видим и знаем, – мир, как мы его понимаем. По другую – все, чего мы не можем увидеть или узнать, – нерешенные проблемы, невыраженные эмоции, нереализованные возможности. Их настолько много, что мы даже не можем представить себе это в полной мере. Иными словами, по эту сторону двери находится не альтернативная реальность, а то, что еще сложнее понять: вещи, которые еще не созданы.
Мы должны встать по одну из сторон – выбрать либо то, что мы уже знаем и в чем уверены (опыт, людей и процессы, на которые мы можем рассчитывать), либо неизвестность с присущими ей неопределенностью, неожиданностью или необычностью.
Многие люди боятся этой стороны двери. Мы жаждем стабильности и уверенности, поэтому пытаемся оставаться в известной нам реальности, веря в то, что повторение привычных действий обеспечит нам безопасность. Это кажется вполне рациональным. К примеру, мы знаем, что верховенство права позволяет сделать общество более здоровым и продуктивным. Мы знаем, что совершенство достигается благодаря практике, а планеты вращаются вокруг Солнца по своим орбитам. Иными словами, нам нужны постулаты, на которые мы можем опереться. Однако насколько сильно мы бы ни жаждали уверенности, приходится признать, что столкновение с непредвиденным неминуемо. Оно происходит вследствие нашей собственной ограниченности, хаотичности окружающего мира и невозможности предугадать будущие последствия текущих событий. Одни в будущем вдохновят нас, а другие окажутся разрушительными.
Каждому знакомы люди, готовые легко работать в условиях неизвестности; они занимаются неразрешимыми, на первый взгляд, проблемами науки, инженерии и общества; они воодушевляются неопределенностью. Они верят, что, задаваясь вопросами, могут не просто заглянуть за дверь, а перешагнуть через порог.
Есть и персонажи другого сорта. Веря в свой ум, они упиваются своей яркостью и много говорят другим о важности принятия на себя рисков. Однако достигнув однажды чего-то выдающегося, они далеко не всегда готовы к еще одному путешествию в неизвестность. Успех заставляет их бояться неудачи, поэтому они отступают и предпочитают повторять то, что делали раньше. Иными словами, они остаются на стороне известного.
Возможно, вы заметили, что при обсуждении элементов здоровой креативной среды я пытался не давать определения понятию креативность – и делал это вполне намеренно. Я верю, что у всех нас есть потенциал для решения проблем и творческого самовыражения. На нашем пути стоит множество скрытых барьеров – заблуждений и предположений, которые играют против нас, хотя мы об этом и не знаем. Иными словами, познание скрытого – это не просто абстрактное интеллектуальное упражнение. Признание того факта, что вокруг нас таится масса скрытого, позволяет понять, что именно препятствует нашему прогрессу – например, предрасположенность к проверенным, зарекомендовавшим себя методам, боязнь изменений или заблуждение относительно нашей роли в собственном успехе. Искренность, исследовательский интерес, объективная самооценка и защита нового – все это механизмы, которые мы можем использовать для противостояния неизвестному и сведения хаоса и страха до минимума. Эти концепции не обязательно упрощают работу, однако они помогают нам выявить спрятанные проблемы, а затем приступить к их решению. А теперь давайте поговорим обо всем этом серьезно.
Часть IIIКак достичь понимания
Глава 10Расширение видения
В конце 1970-х годов мы с женой отправились из Нью-Йорка в Вашингтон в компании одной семейной пары. Мы арендовали гигантский автодом со сдвоенными задними колесами (в случае если бы одно колесо лопнуло, второе позволило бы удержать автодом на ходу). Управлять таким автомобилем было непросто. Положение усугублялось тем, что Дик (наш знакомый) никогда прежде не водил автодом. Вместо того чтобы свернуть на скоростную магистраль (что было бы разумным), мы выбрали другой путь, на котором не было платных участков дороги; в те времена у нас было не особенно много денег. Проблема состояла в том, что этот альтернативный путь изобиловал круговыми перекрестками через каждые несколько миль – вы должны въехать на перекресток, затем проехать часть круга, после чего свернуть в нужном направлении. Это достаточно просто сделать на обычной легковой машине, но не в автодоме.
Приблизившись к одному из этих круговых перекрестков, Дик наехал на бордюр, и я услышал, как у нас лопнула задняя шина.
«Дик, у тебя лопнула шина!» – сказала Энн, его жена.
«Нет, не лопнула!» – закричал он в ответ.
Мы продолжили путь, а Дик и Энн затеяли долгую перепалку о лопнувшей шине и манере вождения Дика. «Тебе нужно быть осторожнее», – говорила Энн. Дик возмущенно отбивался («Шина лопнула сама! Попробовала бы ты на моем месте управлять этим чертовым автодомом!»). Для нас с женой было очевидно, что этот горячий спор имеет свою давнюю подоплеку. Делу это никак не помогало. Многолетнее напряжение в отношении друг друга ослепило Дика и Энн, и они совершенно забыли о том, что мы несемся по шоссе на автомобиле, у которого на одну шину меньше, чем нужно для безопасной езды.
После нескольких минут спора я посчитал необходимым вмешаться и напомнить о лопнувшей шине. Куда там! Распалившихся Дика и Энн волновал отнюдь не вопрос нашей безопасности. Их ментальные модели, выкованные годами взаимодействия друг с другом, изменили трактовку в общем-то однозначного события – автомобиль наехал на бордюр и пробил шину. Они перестали видеть явную опасность, в которой мы бы оказались, если бы немедленно не остановились и не осмотрели проклятое колесо.
Я рассказываю эту историю прежде всего потому, что она наглядно иллюстрирует четыре мои идеи в отношении менеджмента. Прежде всего (и об этом я много говорю в главе 9), наши модели мира настолько искажены, что не позволяют нам видеть очевидное (в данном случае я использую слово модель в достаточно общем смысле для обозначения предубеждений, создаваемых нами для оценки того, что мы видим и слышим). Вторая идея состоит в том, что мы обычно не замечаем разницы между новой информацией, поступающей извне, и нашими старыми, устоявшимися ментальными моделями – мы воспринимаем их одновременно. Третье – неосознанно попав во власть своих собственных интерпретаций, мы теряем гибкость, а вместе с ней и возможность справляться с текущими проблемами. А четвертая идея состоит в том, что люди, которые работают или живут вместе, – к примеру, люди типа Дика и Энн – имеют свойство сближаться. У них появляется общая история, а их модели мира глубоко (и порой безнадежно) переплетаются друг с другом. Если бы мы с женой путешествовали только с Диком или только с Энн, то у них была бы совершенно иная реакция на происходящее. Но поскольку они были вместе, их общая модель оказалась более сложной – и ограниченной, – чем их индивидуальные модели, взятые по отдельности.
В инциденте с шиной участвовали взаимосвязанные модели всего двух людей. В бизнесе, когда в непосредственном контакте друг с другом работают десятки, если не сотни сотрудников и контрагентов, этот эффект быстро усиливается. Вы даже не успеваете заметить, как эти конкурирующие между собой и часто противоречащие друг другу модели приводят к появлению инерции, затрудняющей любые изменения или правильную реакцию на возникающие проблемы. Переплетение множества точек зрения – неизбежный элемент любой культуры, и всегда есть опасность, что возникающие конфликты «замкнут» группы людей в рамках определенных заблуждений (хотя при этом каждый отдельно взятый член группы может быть вполне открытым для конструктивных идей).
Чем больше людей присоединяется к группе, тем ниже степень ее гибкости. Чрезмерная жесткость – под которой я подразумеваю непоколебимую уверенность в правильности собственной точки зрения – становится видна не сразу. И подобно тому, как отдельные люди имеют свои предубеждения и склонны делать выводы на основании собственной устоявшейся картины мира, компании воспринимают реальность через призму своих достижений.
Третий раздел этой книги посвящен конкретным методам, которые мы применяем в Pixar, чтобы не позволить единичным разрозненным мнениям помешать общему делу. В каждом конкретном случае мы пытаемся заставить себя – на личном и организационном уровнях – бросить вызов своим предубеждениям. В этой главе я расскажу о нескольких механизмах, которые мы используем для объединения своих умов в гармоничную систему. Это:
1. Ежедневные собрания, или совместное решение проблем.
2. Исследовательские поездки.
3. Сила ограничений.
4. Интеграция технологии и искусства.
5. Короткие эксперименты.
6. Обучение видению.
7. Вскрытие.
8. Продолжение обучения.
1. Ежедневные собрания, или совместное решение проблем
Осенью 2011 года, за восемь месяцев до выпуска «Храброй сердцем», около десятка аниматоров собралось на ежедневное собрание в просмотровом зале, расположенном в конце холла. Люди уютно разместились на огромных диванах. Было раннее утро, и многие пили кофе, чтобы взбодриться. Режиссер Марк Эндрюс не относился к их числу. До начала собрания Марк, как истинный фехтовальщик, уже провел час на лужайке перед зданием, упражняясь с длинным мечом.
Марк возглавил работу над фильмом «Храбрая сердцем» в разгар рабочего процесса по нашей с Джоном просьбе. Его считали лидером. Этот гордый уроженец Шотландии (где и происходит действие «Храброй сердцем») призывал свою команду облачаться, по его примеру, в килты по пятницам (по его словам, мужчины в юбках чувствуют несказанный прилив боевого духа). Многие воспринимали Марка как чистую силу природы. Один аниматор описывал его так: «Марк говорит с вами так, будто пытается заглушить шум торнадо у себя за спиной – и будь там настоящий торнадо, ему бы это удалось!». Первые минуты собрания полностью подтверждали это предположение.
«Доброе утро всем! Просыпаемся!» – завопил Марк, начиная часовую сессию, в ходе которой собравшиеся аниматоры показывали друг другу сцены фильма, сделанные за неделю. Марк внимательно просматривал материалы и давал детальные комментарии по каждой сцене. Он просил, чтобы то же самое делали все остальные, собравшиеся в зале, – супервайзер, продюсер фильма, глава группы сценаристов, другие аниматоры. Цель этого собрания, как и всех ежедневных собраний, состояла в том, чтобы увидеть и оценить все имевшиеся наработки.
Ежедневные собрания представляют собой ключевой элемент культуры Pixar. Они ценны не только своими результатами – конструктивной обратной связью от коллег, но и своим форматом. Участники научились оставлять свое эго за дверями – они понимают, что работа, которая показывается режиссеру и коллегам, еще не завершена. Она требует вовлечения на всех уровнях, и ответственность наших режиссеров состоит в том, чтобы создать для нее максимально комфортные условия. В ходе собраний, посвященных «Храброй сердцем», Марка Эндрюса было невозможно остановить – он постоянно пел песни 1980-х годов, придумывал для коллег забавные прозвища (типа Wu-dog! или Доктор K!) и смеялся над собственными способностями рисовальщика, пытаясь второпях набросать эскизы обсуждаемых идей. «Это все, на что у тебя хватает сил?» – дразнил он одного из сонных коллег. Другому, работу которого Марк посчитал безукоризненной, он прокричал слова, которые обожают слышать все аниматоры: «Стоп! Снято!» У кого-то материал получился лучше, у кого-то хуже, но после презентаций аниматоров комната взорвалась аплодисментами.
Все это делалось не просто для поднятия духа. Все критические замечания были конкретны и тщательно сформулированы. Каждая сцена подвергалась пристальному изучению, и каждый аниматор жаждал услышать отзыв. «А не слишком ли она велика?» – спросил Марк, указывая на довольно странную палку, подпиравшую тяжелую дверь в одной из сцен. Несколько людей с ним не согласилось, и Марк принялся чертить стилусом на лежавшем перед ним планшетнике, после чего показал на экране, расположенном в центре комнаты, более изящный эскиз. «Так лучше?» – спросил он. Каждая сцена вызывала у группы все новые и новые вопросы. Старик, лихо взбежавший по лестнице? Ему следует выглядеть более усталым. Выражение лица молодого шпиона? Оно должно быть более дьявольским! «Потише! – принялся умолять Марк. – Не все сразу!»
Несмотря на шум, было видно, что все участники собрания сосредоточены на работе. Все эти люди старались сделать так, чтобы просто хорошая анимация могла превратиться в великую. Марк принялся рассматривать десять кадров, на которых Королева Элинор – мама героини, превратившаяся в медведицу, переходит по камням горный поток. «У нее походка не медведицы, а кошки, – сказал он. – Мне нравится скорость движения, но я не чувствую веса. Она идет по камням как ниндзя». Все кивнули и, приняв сказанное к сведению, двинулись дальше.
Ежедневные собрания – это мастер-классы по расширению видения и мышления, их влияние чувствуется во всей компании. «Иногда люди показывают свои сцены, чтобы услышать критику. Кто-то приходит, чтобы научиться чему-то новому у меня и моих соратников, – рассказывал мне Марк. – Ежедневные собрания позволяют всем сохранять хорошую форму. Иногда люди боятся к нам приходить, поскольку цель собраний состоит в создании идеальной анимации. Мы изучаем каждый кадр неторопливо и детально, иногда по нескольку раз. Порой у нас разгораются споры, ведь, честно говоря, у меня нет ответов на все вопросы. Мы ищем их вместе».
Я рассказываю об этих собраниях, поскольку ежедневный обмен информацией и анализ работы команды – это отличный пример групповых усилий. Однако этот метод работы не появился сам собой. Люди присоединяются к процессу, если он созвучен тому, что они сами считают важным. Они хотят понравиться, произвести впечатление и продемонстрировать свою ценность. И, конечно же, они не хотят оказаться в нелепом положении, представляя другим незавершенную работу или непродуманную идею. Им не хочется говорить глупости, стоя перед режиссером. Для начала следует научить их тому, что каждый сотрудник Pixar показывает незавершенные работы и имеет право на свою точку зрения. Как только они это понимают, их смущение исчезает, появляются новые силы для творчества. Когда мы делаем безопасным процесс обсуждения и поиска решений, участники начинают учиться друг у друга и вдохновляться примерами своих коллег. Вся деятельность становится продуктивной. Полноценное участие в таких ежедневных собраниях требует сочувствия чужим идеям и умения ясно мыслить, делиться находками. Ежедневные собрания призваны развивать способность открываться коллегам. Мы верим, что индивидуальная креативность усиливается в соответствующем окружении.
2. Исследовательские поездки
Как-то раз мне довелось побывать в конференц-зале Disney, в котором два режиссера демонстрировали собравшимся свежую версию находящегося в производстве фильма. Стены комнаты были увешаны иллюстрациями отдельных сцен, изображениями персонажей и вдохновляющими воображение коллажами. Чтобы помочь собравшимся почувствовать общий дух фильма, режиссеры также развесили на стенах десятки кадров из известных фильмов, которые, по их мнению, обладают похожей тональностью – панорамы, пейзажи, эскизы костюмов. Их надежда с помощью примеров донести до нас общую идею фильма привела к неожиданному результату – все представленное ими показалось до ужаса вторичным. В каком-то смысле их идея была правильной – каждый режиссер любит фильмы, и при любом разговоре о кинопроизводстве неизбежно возникают ассоциации с другими кинолентами (мы в Pixar даже условились во время совещания упоминать фильмы из серии «Звездные войны» не больше одного раза). Ссылки на другие фильмы как в позитивном, так и негативном контексте – часть привычного для кинопроизводителей ритуала. Тем не менее если вы слишком сильно полагаетесь на сделанное другими, вашему фильму суждено быть вторичным.
Брэд Бёрд заметил сходное явление во время своей учебы в Калифорнийском институте искусств. Он вспоминает группу студентов, которые просто имитировали анимацию признанных мастеров – сам он называл такой подход «франкенштейнингом». «Например, один из их персонажей двигался точно так же, как Медуза в мультфильме “Спасатели”, нарисованная Милтом Калом, – рассказывал он. – А потом они заставляли ее махать руками на манер Фауны, созданной Фрэнком Томасом героини фильма “Спящая красавица”. И так далее…»
Когда создатели фильмов, промышленные дизайнеры, программисты или представители любой другой творческой профессии ограничиваются комбинированием созданного до них, это лишь создает иллюзию креативности, а фактически представляет собой ремесло без малейшего участия искусства. Владение ремеслом – это вполне ожидаемая от нас вещь; искусство же представляет собой неожиданное выражение нашего мастерства.
Хотя копирование прошлого – это гарантированный путь скатывания в посредственность, он кажется нам безопасным, а желание сохранить безопасность – то есть преуспеть с минимальным риском – способно заразить не только отдельных людей, но и всю компанию. Почувствовав, что наши структуры стали слишком жесткими, негибкими или бюрократическими, мы должны уничтожить их – не разрушая самих себя в ходе этого процесса. Как это сделать? Вопрос требует постоянного осмысления, поскольку обстоятельства все время меняются и люди тоже находятся в постоянном движении.
Зачастую, когда создатели фильмов делают презентации для Джона, он останавливает их и просит заглянуть за границы того, что они считают известным. «Вы должны, – говорит он им, – выйти наружу и заняться исследованиями».
Веру Джона в силу исследований переоценить невозможно. По его настоянию в процессе работы над фильмом о парижской крысе, желающей стать шеф-поваром, несколько членов команды, снимавшей «Рататуй», отправились во Францию и провели две недели, обедая в ресторанах с мишленовскими звездами. Они заходили на кухни и брали интервью у шеф-поваров (кроме того, им пришлось познакомиться и с парижской канализационной системой, родным домом городских крыс). Когда было решено, что дом Карла Фредриксена, поднимающийся вверх с помощью воздушных шаров, полетит в горы Южной Америки, Джон отправил туда группу художников, чтобы те своими глазами увидели столовые горы – тепуи в Венесуэле, а для вдохновения аниматоров, моделировавших персонаж гигантской птицы, в штаб-квартиру Pixar привезли живого страуса. Когда для сценария фильма «В поисках Немо» потребовалось, чтобы Немо, веривший, что все канализационные трубы ведут в океан, спасался из кабинета стоматолога прыжком в раковину, Джон организовал специальную экскурсию на предприятие по очистке сточных вод в Сан-Франциско (и создатели фильмов убедились в том, что рыба действительно может попасть из раковины в ванной в море и остаться живой). Кстати, многие из участников команды, работавшей над «Немо», получили сертификаты дайверов.
Такие поездки обладают бóльшим смыслом, чем обычные корпоративные выезды на пикник. Во-первых, они происходят в самом начале работы над фильмом и питают дальнейшее развитие. Возьмем, к примеру, «Университет монстров». В декабре 2009 года, за три года до выхода фильма на экраны кинотеатров, десять сотрудников Pixar – режиссеры, продюсер, сценаристы и художники – отправились на восток, чтобы посетить МТИ, Гарвард и Принстон. «Университет монстров должен был выглядеть как идеальный кампус для существ, которых учат пугать людей, и поэтому мы хотели посетить известные и престижные школы с давней историей», – вспоминал Ник Берри, руководитель художественной группы, организовавший эту поездку, а также визиты в Университет штата Калифорния, Беркли и Стэнфорд. Представители Pixar прошлись по общежитиям, аудиториям, исследовательским лабораториям и штаб-квартирам студенческих братств. Они посидели на лужайках кампусов, поели любимую пиццу студентов и увезли с собой массу фотографий и заметок, «документируя все, вплоть до деталей того, как организованы съезды с улиц к домам, – перечисляет Ник, – или надписи, нацарапанные на столах в аудиториях». В готовом фильме было множество подобных деталей – и то, как выглядят вблизи фирменные куртки студентов с логотипом университета, и что написано в объявлениях о поиске соседа по комнате на доске объявлений в кампусе. Все это создает удивительное ощущение реальности происходящего на экране.
В конечном итоге главное, что нам нужно, – это аутентичность. Основная сложность для создателей фильмов, которых Джон отправляет в такие поездки, состоит в том, что они еще не знают, чего ищут. Однако вы никогда не натолкнетесь ни на что неожиданное, если постоянно цепляетесь за знакомое. Как показывает мой опыт, люди, выезжающие в подобные исследовательские поездки, возвращаются обратно немного изменившимися.
Разумеется, в любом бизнесе важна в первую очередь «домашняя работа», но в данном случае дело не только в собранных фактах. Исследовательские поездки бросают вызов нашим сложившимся представлениям и заставляют отказываться от прежних клише. Они питают вдохновение. Я верю, что именно они заставляют нас творить, а не копировать.
У наших исследований есть один любопытный аспект – аутентичность, возникающая благодаря им, заставляет зрителей верить нам, даже если они ничего не знают о реальности, изображать которую призван фильм. К примеру, мало кому из зрителей доводилось бывать на кухне знаменитого французского ресторана. Можно предположить, что при таком раскладе совершенно излишне стремиться к точности изображения кухонных сцен в фильме «Рататуй» – как повара скользят по полу из черно-белой плитки, как они держат руки, когда моют овощи, как организуют свои рабочие места. Однако мы обнаружили, что аудитория безошибочно чувствует, насколько точно переданы все нужные детали. Зрители уверены: именно так все это и должно выглядеть.
Важны ли микродетали? Я убежден, что да. Знание того, о чем вы говорите, вызывает доверие. Оно пронизывает каждый кадр вашего фильма. Это скрытый механизм, негласный контракт со зрителем, внушающий ему: мы хотим донести до вас подлинные события. Когда идет речь об исполнении этого обещания, незначительных деталей не бывает.
3. Сила ограничений
Художники, работающие над нашими фильмами, настолько сильно заботятся о каждой детали, что готовы тратить дни или даже недели на совершенствование того, что Кэтрин Сарафьян, продюсер Pixar, называет «эквивалентом монетки на ночном столике, которую вы никогда не увидите». Кэтрин, бывшая менеджером по производству на фильме «Корпорация монстров», вспоминает одну сцену. Впервые попав в комнату Майка и Салли, Малышка Бу, как многие младенцы, начинает заниматься ее изучением. Пока монстры пытаются ее схватить, она доползает до двух стопок с несколькими десятками компакт-дисков. «Не трогай их!» – кричит Майк, но Бу ухватывает нижний диск в стопке, после чего вся конструкция обрушивается на пол. «Эх, они же были расставлены по алфавиту», – жалуется Майк, а Бу отползает в сторонку. Этот момент длится на экране три секунды, и зритель успевает увидеть лишь несколько коробок с дисками. Однако художники Pixar создали для каждой из десятков коробок не только обложку, но и специальную программу, рассчитывающую, как будет меняться форма объекта в процессе падения.
«Можете ли вы увидеть все коробки из-под дисков? – спрашивает Сарафьян. – Нет. Было ли интересно заниматься их рисованием? Да. Может быть, кто-то зло подшутил над художниками, но они поверили в то, что каждая коробка будет показана крупным планом, и поэтому отрисовали их все с большой любовью и старанием».
Не хочется даже думать о том, сколько человеко-недель мы угробили на эту работу.
Очевидно, в нашем процессе что-то шло не так – желание сделать качественный продукт взяло верх над рациональностью. Однако из-за особенностей производства нашим сотрудникам порой приходилось работать над сценами, не зная их контекста, – поэтому они делали больше, чем требовалось, просто из соображений безопасности. Хуже того, наши невероятно высокие стандарты заставляли людей думать, что, чем больше труда они вкладывают в работу, тем лучше. Как же в таких условиях решить проблему «затененной монетки», не призывая сотрудников уделять меньше внимания своей работе? Я был уверен, что никто из работавших над фильмом не относился к деталям так трепетно, чтобы напрасно тратить на них время. И, разумеется, они знали, что работа имеет свои пределы – просто они их не видели. Это была явная ошибка со стороны менеджеров. Мы должны одновременно решать две задачи – и устанавливать полезные для результата ограничения, и думать о том, как сделать их предельно понятными.
Многие из наших ограничений определяются не внутренними процессами, а внешней реальностью – конечным числом ресурсов, сроками окончания этапов работы, изменениями в экономике или бизнес-климате. Мы не в силах контролировать эти вещи. Однако внутренние ограничения, которые мы накладываем на бизнес, при правильном подходе способны стать инструментом, помогающим людям кое-что поправить в своей работе или усовершенствовать ее. Сама концепция ограничения предполагает, что вы не можете делать все, что только захотите, – поэтому вам нужно думать о рационализации своего труда. Давайте честно признаем – многие из нас не ограничивают себя, пока это действительно не требуется. Ограничения вынуждают нас пересматривать методы работы и подталкивают нас к новым высотам креативности.
Другая область, в которой ограничения бесценны, – это то, что мы называем «контролем над аппетитом». При создании фильмов требования к ресурсам практически бесконечны. И пока вы не установите предел, люди всегда найдут оправдания тратам денег и времени под предлогом: «Мы просто хотим сделать максимально хороший фильм». Это происходит не из-за их алчности или расточительности, а потому что они заботятся о своей части фильма, не всегда при этом понимая, как их забота соотносится с общим результатом. Они верят, что наращивание объемов – это единственный путь к успеху.
В любой креативной компании имеется длинный, очень длинный список свойств и эффектов, которые следует использовать, чтобы приблизиться к совершенству. Однако в какой-то момент становится ясно: выполнить список до конца просто невозможно. Приходится обозначать сроки окончания работы, а затем расставлять приоритеты. Эта конкретика сопровождается массой дискуссий о том, что действительно необходимо для работы. Но время для таких дискуссий следует рассчитывать очень точно. В самом начале проекта не всегда понятно, что именно нужно делать и какие инструменты для этого потребуются. А начав слишком поздно, вы рискуете растратить к этому моменту время или ресурсы.
Еще сильнее дело осложняет незнание многими руководителями или членами команды истинной цены тех или иных пунктов списка. К примеру, режиссер имеет самое расплывчатое представление о том, сколько дополнительного времени потребует доведение сюжета до ума. Художник или технический директор считают, что какой-то элемент, над которым они работают, крайне важен, и вкладывают в него всю душу, хотя подлинная его ценность для фильма сомнительна. Если вернуться к моей истории с автодомом и лопнувшей шиной, то Дику было сложно понять, где реальные события, а где его собственное желаемое представление. А в комплексном процессе типа создания фильма отделить то, чего вы хотите, от того, что вы в состоянии достичь, на несколько порядков сложнее. И здесь крайне важно иметь в своем распоряжении инструменты, позволяющие видеть картину происходящего более ясно.
Брэд Бёрд любит рассказывать одну историю. Во время работы над «Суперсемейкой» он постоянно отвлекался на то, что сам называет «миражами» – то есть на сцены или идеи, которые ему очень нравились, но которые в конечном итоге ничем не помогали фильму. К примеру, он невероятно долго думал над тем, как должны выглядеть рыбы в аквариуме, занимавшем второстепенное место в одной из сцен. Он хотел, чтобы рыбы двигались и мелькали наподобие языков пламени в камине – по сути, он зациклился на этой картине. Аниматоры фильма очень старались реализовать его видение, однако после пяти месяцев – и тысячи часов работы – Брэд внезапно понял, что так и не смог улучшить фильм. Мираж ввел его в заблуждение.
К счастью, у Брэда был продюсер, Джон Уолкер, создавший (в сотрудничестве с менеджером отдела Лорой Рейнольдс) систему, которая позволяла всей команде взвесить свои возможности с учетом имеющихся ресурсов. Система Джона представляла собой несколько палочек для эскимо, прикрепленных к стене с помощью липучки. Каждая палочка символизировала человеко-неделю (как я уже говорил, это показатель, обозначающий объем работы, который может проделать в неделю один аниматор). Для упрощения палочки группировались рядом с картинками, обозначавшими персонажей. Взгляд на стену сразу же давал знать: если вы тратите столько-то палочек на Эластику, то вам придется потратить меньше на Джека-Джека, и т. д. «Брэд мог прийти ко мне и сказать: “Нам нужно сделать эту работу сегодня”, – вспоминает Джон. – А я указывал ему на стену и говорил: “Тогда тебе нужна еще одна палочка. Откуда ты ее заберешь? Лишних у нас нет”». Лично мне эта история кажется прекрасным примером позитивного и креативного влияния границ.
Тем не менее иногда введение ограничений имеет неприятные последствия. В 2006 году мы с Джоном наблюдали любопытный конфликт в Disney Animation. Как я уже говорил, анимация – это комплексный и затратный процесс. Прежнее руководство Disney полагало, что лучший способ контроля согласованных лимитов – это создание «надзорной группы», которая по сути представляет собой глаза и уши высшего менеджмента. Ее единственная цель состояла в контроле выполнения бюджетов и графиков. Эта группа корпела над отчетами о производстве всех фильмов, чтобы убедиться в том, что работа идет по плану, а затем докладывала о своих результатах руководству студии. Руководство радовалось: наконец-то найден способ избежать затратных ошибок!
Однако для людей, непосредственно занятых в кинопроизводстве, надзорная группа, естественно, была помехой, а не помощником – она скрупулезно и невероятно долго изучала каждое, даже мельчайшее решение. Лишенные возможности быстро «разруливать» возникающие проблемы, производственники чувствовали себя бессильными. Кроме того, члены надзорной группы все чаще вступали с ними в прямые столкновения. В результате в компании резко ухудшился моральный климат.
Нам с Джоном решение проблемы казалось очевидным – распустить надзорную группу. Производственники – достаточно добросовестные менеджеры, радеющие за сроки и состояние общего бюджета. С нашей точки зрения, надзорная группа не рождала ничего, кроме напряженности. С роспуском «контролирующей надстройки» война закончилась и производство заработало более гладко.
Итак, создание дополнительной прослойки для усиления ограничений сделало эти ограничения менее понятными и, следовательно, снизило их эффективность. После организации надзорной группы никто не задался вопросом – каким образом мы дадим сотрудникам возможность решать проблемы? Вместо этого вопрос звучал так: каким образом не позволить сотрудникам допускать ошибки? Такой подход не способствует креативной обратной связи. Мое правило в таких случаях следующее. Каждый раз, вводя ограничения или дополнительные процедуры, мы должны задавать себе вопрос: помогут ли нововведения активации этой самой креативной обратной связи? Если нет, они явно не нужны.
4. Интеграция технологии и искусства
Одним из самых любимых преподавателей в Калифорнийском институте искусств в 1980-е годы был легендарный аниматор Боб Маккри, который занялся обучением других аниматоров после 40 лет работы в Disney в тесном контакте с самим Уолтом. Несмотря на то что Маккри был довольно сварлив, его все любили – позднее Эндрю Стэнтон обессмертил его в образе Капитана Б. Маккри в фильме «ВАЛЛ-И». Он помог обрести творческое чутье многим людям, которые впоследствии образовали костяк Pixar. Эндрю воспоминает, что в годы учебы он сам и его друзья видели себя «анимационными пуристами», стремившимися имитировать работу мастеров типа Боба в первые годы работы компании Диснея. Авторитет их был так высок, что студенты порой отказывались использовать в работе новые технологии – к примеру, видеокассеты VHS, – которые не существовали в прежние времена. Эндрю вспоминал, как однажды заявил Бобу Маккри, что если «девятка стариков» Уолта Диснея не пользовалась видеокассетами, то и он не будет этого делать.
«Не будь идиотом, – ответил на это Боб. – Если бы у нас в те времена были такие инструменты, мы бы обязательно пользовались ими».
Как я уже говорил в главе 2, Уолт Дисней всегда старался идти в ногу с новейшими технологиями и разбираться в их сути. Именно он привнес в анимацию звук и цвет. Он внедрил в кинопроизводство технологии матового покрытия, первым начал пользоваться многоплановой камерой и оборудованием компании Xerox для работы с анимационными целлулоидными заготовками. Одно из преимуществ Pixar с самого начала состояло в равном внимании к технологиям, искусству и бизнесу. Каждый из руководителей компании – Джон, Стив и я – значительную часть времени уделял тем областям, в которых не считал себя экспертом. Мы усердно работали над сохранением баланса между всеми тремя ножками табуретки. Наша бизнес-модель, наши методы создания фильмов и наши технологии постоянно совершенствовались, и их интеграция обеспечивала стабильное развитие каждой. Иными словами, стимул для инноваций появился, скорее, изнутри, а не снаружи.
Джон любит говорить: «Искусство бросает вызов технологии, а технология вдохновляет искусство». И это не просто красивая фраза, а сущность нашей философии интеграции. Когда все работает так, как должно, искусство и технология стимулируют друг друга к достижению новых высот. С учетом того, насколько сильно различаются между собой менталитеты художника и инженера, выстроить правильный баланс между этими областями порой непросто. Однако, с моей точки зрения, усилия того стоят. Сотрудничество с людьми, мозги которых не похожи на наши, заставляет нас пересматривать свои специализированные навыки и ментальные модели. Постоянно изменяя и улучшая свои модели, применяя технологии для развития искусства, мы всегда остаемся в хорошей форме. Вся история Pixar – свидетельство нашей приверженности этому динамичному взаимодействию.
Хочу поделиться с вами несколькими примерами, подтверждающими мою точку зрения. Во время создания «Суперсемейки» Брэд Бёрд был озадачен неточностью (а, следовательно, и неэффективностью) работы из-за того, что общение с аниматорами происходило исключительно в устной форме. Вместо словесного описания той или иной сцены куда полезнее было бы сделать наброски для иллюстрации ваших мыслей. Брэд захотел понять, возможно ли рисовать поверх проецируемого изображения, чтобы показать аниматорам целесообразность изменений, которые он хотел бы видеть в конечном продукте. Наши программисты тут же принялись за работу. Результатом стал инструмент Review Sketch – с помощью цифрового стилуса режиссеры могли рисовать прямо на проецируемой картинке, и эти изменения были доступны в цифровой форме для всех, кому они предназначены. Через несколько лет после изобретения Review Sketch стал важнейшим инструментом, который используется всеми нашими режиссерами (именно им пользовался Марк Эндрюс в описанном выше примере ежедневного собрания).
Еще одна ключевая инновация появилась после того, как ко мне в офис заглянул Пит Доктер. По его словам, ему был крайне необходим инструмент, позволяющий объединить элементы грубой раскадровки сцены, выставить для них точный хронометраж, а затем продемонстрировать их на собрании Braintrust. Я направился к одному из наших главных программистов – Майклу Джонсону, чтобы узнать, возможно ли выполнить просьбу Пита. Через две недели Майкл представил прототип программы, которая позднее получила известность под названием Pitch Docter (в знак уважения к идее Пита).
Pitch Docter позволял решать важную проблему, о которой я уже писал раньше. Впервые рассказывая идею фильма, режиссер, по сути, является автором моноспектакля. Это действие невероятно много значит. Режиссер смотрит в глаза аудитории, видит, как она реагирует на те или иные его находки, даже что-то перекраивает на лету. Однако такое выступление – это еще далеко не сам фильм. Когда изначальная история переносится в ролики и начинает жить собственной жизнью, она часто перестает казаться столь же интересной. Иными словами, рассказ о фильме порой не имеет с будущим фильмом ничего общего.
Именно эту проблему и решала программа Pitch Docter. Она позволяла художникам быстрее знакомиться с критическими замечаниями. Имитация фильма давала возможность оперативно получать обратную связь и оценку материала. Поначалу мы не знали, примут ли художники такой метод работы – ведь они всю жизнь имели дело с бумагой, и перестройка на новую технологию потребовала усилий. Однако художники быстро оценили все плюсы нового метода работы. Поскольку раскадровки часто модифицируются, наличие их в электронном виде упрощало процесс; создание новых версий кадров было ничуть не сложнее нажатия на кнопку. Художники, принявшие этот инструмент на вооружение, предлагали всё новые идеи по его усовершенствованию. В результате они начали сотрудничать с программистами, и когда этот процесс наконец завершился, привычная модель работы художников изменилась до неузнаваемости.
Это отличный пример объединения усилий технологии и искусства. Мы внедряем эту концепцию по всей студии – программисты постоянно находятся в контакте с производственниками. Быстрота делает нашу работу еще лучше.
5. Короткие эксперименты
В большинстве организаций сотрудникам приходится давать объяснения многих своих действий – в публичных компаниях это необходимо при подаче квартальной отчетности, а иногда по требованию инвесторов. Однако я уверен, что работников не стоит заставлять постоянно подтверждать каждый свой шаг. Дверь должна оставаться открытой для чего-то неожиданного. Именно такой подход распространен в научной среде – начиная эксперимент, исследователь не знает, окажется ли он прорывным. Есть немало шансов не достичь успеха. Однако любой эксперимент – это важный опыт, и фрагменты его, возможно, лягут в основу будущего открытия.
Экспериментальной площадкой в Pixar выступают наши короткометражные фильмы. Мы создаем их, рассчитывая найти недостающие фрагменты головоломки или в надежде на собственное озарение. За многие годы работы Pixar стала известна тем, что включает короткометражные фильмы в «комплект» с полнометражными. Эти миниатюры продолжительностью от трех до шести минут, на изготовление каждой из которых может уйти до 2 миллионов долларов, не приносят компании никакой прибыли. Объяснить причины их создания бывает довольно сложно. Однако мы продолжаем их делать и убеждены в своей правоте.
Традиция коротких фильмов берет свое начало в 1980-х, когда Джон Лассетер присоединился к Lucasfilm для работы над «Приключениями Андре и пчелки Уолли». Наша первая волна короткометражных фильмов Pixar – «Люксо младший», «Звезда цирка» и получивший Оскара фильм «Оловянная игрушка» – позволяла делиться технологическими инновациями с нашими коллегами в научном сообществе. Затем, в 1989 году, мы прекратили их производство и в течение следующих семи лет сосредоточились на создании рекламы, позволявшей нам зарабатывать, и производстве первого фильма. Однако в 1996 году, через год после выхода «Истории игрушек», мы с Джоном решили вновь вернуться к созданию короткометражек. Мы надеялись, что эта работа будет подталкивать сотрудников к экспериментам и, что еще более важно, позволит проявить себя молодым талантам. Мы посчитали, что если создание короткометражек поможет нам создать несколько технических инноваций, это направление будет достойным вложений. В конечном счете отдача оказалась даже выше, чем мы ожидали, – причем совершенно не в тех областях, о которых мы думали изначально.
Первой из короткометражек нового поколения стала «Игра Джери», которую мы показывали зрителям перед фильмом «Приключения Флика» в 1998 году. В ней рассказывалось о старичке, сидевшем в осеннем парке и игравшем в шахматы с самим собой. В этом фильме продолжительностью менее пяти минут (созданном Яном Пинкавой и получившем «Оскара») не произносится ни одного слова, если не считать восклицания «Ха!», которым старик сопровождает свои особо удачные ходы. Прелесть фильма состоит в том, насколько меняется личность героя во время игры. Невозможно удержаться от смеха, наблюдая за тем, как один из персонажей издевается и подшучивает над другим, поворачивая доску и заставляя его играть другими фигурами.
Но вот что важно: «Игра Джери» не только оказалась симпатичным фильмом, но и помогла нам продвинуться в техническом отношении. Единственное наше условие, поставленное Яну перед началом съемок, – в фильме обязательно должен присутствовать человеческий персонаж. Почему? Нам нужно было научиться лучше рисовать людей – не только нелинейную поверхность лиц и рук, но и одежду. Я уже говорил, что на тот момент мы были не способны качественно прорисовывать кожу, волосы и некоторые виды искривленных поверхностей. Из-за этого люди в наших фильмах всегда были лишь второстепенными персонажами. «Игра Джери» оказалась отличной возможностью поработать над решением непростой задачи.
Хотя поначалу мы говорили о наших короткометражных фильмах как об исключительно технологических экспериментах, мы вскоре поняли, что основные инновации возникают при работе не над короткометражками, а над полнометражными фильмами. Все-таки фактически за все годы после выхода «Игры Джери» ни одна короткометражка (вплоть до выхода в 2013 году фильма «Синий зонтик») не помогла нам в развитии технологических инноваций. Как выяснилось, ошибались мы и в том, что создание короткометражек может стать отличной стартовой площадкой для молодых талантов. Разумеется, оно дает человеку огромный опыт, который отчасти может использоваться и при создании полнометражного фильма. Однако различий между процессами создания 5-минутного и 85-минутного фильма слишком много. Создание первого – это лишь крошечный шаг на пути к умению создавать второй.
И все же при всех наших ошибочных предположениях короткометражки принесли нам немало плюсов. Во-первых, работа над ними дает возможность попробовать себя в разных ипостасях, в отличие от полнометражного фильма (где масштаб и сложность проекта требуют от его участников большей степени специализации). Команда, работающая над короткометражкой, состоит из меньшего количества человек, поэтому каждому сотруднику приходится делать больше разнообразных дел и вырабатывать множество различных навыков. Более того, работа в небольших группах рождает более тесные узы, которые сохраняются и в долгосрочной перспективе идут на пользу будущим проектам компании.
Кроме того, наши короткометражки создают ценность и еще в двух ключевых областях. Вне компании они помогают нам укрепить отношения со зрителями, воспринимающими их как своего рода бонус. А внутри компании факт того, что мы продолжаем делать их, несмотря на отсутствие коммерческой ценности, подтверждает, что приоритетом для нас по-прежнему является подлинное мастерство.
И наконец мы поняли, что короткометражки – это сравнительно недорогой способ научиться чему-то новому путем проб и ошибок (а поскольку я верю, что ошибки не просто неизбежны, но и ценны, то намерен развивать этот метод обучения и дальше). К примеру, много лет назад мы встретились с автором детской книги, который хотел снять для нас художественный фильм. Нам нравились его произведения и серьезное отношение к работе, однако мы решили для начала опробовать его таланты на коротком фильме. Короткометражка дала бы нам возможность понять, способен ли человек создавать фильмы, уживаться с коллегами. Он сделал фильм продолжительностью 12 минут – далеко не короткометражку в нашем представлении. Однако 12 минут – не самое страшное. Реальная проблема состояла в том, что этот невероятно творческий человек не сумел создать в фильме интригу. Фильм был неровным и не достиг желаемой эмоциональной цели. Такое происходило не в первый раз. Есть люди, изобретающие невероятно красивые вещи, но неспособные создать историю – то есть решить основную и самую важную креативную задачу. Мы прекратили работу над проектом.
Возможно, кто-то другой потерял бы сон из-за двух миллионов долларов, потраченных нами на этот эксперимент. Однако мы считали, что деньги потрачены не зря. Как говорил Джо Рэнфт, «Крушения игрушечных поездов куда лучше реальных крушений».
6. Обучение видению
В течение года после выпуска «Истории игрушек» мы внедрили десятинедельную программу, помогавшую каждому новому сотруднику научиться пользоваться нашим проприетарным программным обеспечением. Мы дали ей название «Университет Pixar», и для управления ей я нанял первоклассного преподавателя.
Хотя отдельные люди в Pixar уже умели рисовать – и притом прекрасно, – большинство наших сотрудников не были художниками. Однако в основе процесса рисования лежит один важный принцип, и мы хотели, чтобы его суть понимали все сотрудники. Поэтому я нанял Элиз Клайдман, ранее проводившую для нас великолепные семинары по мотивам книги «Откройте в себе художника»[9]. Элиз должна была помочь нам развить наблюдательность. В те дни можно было часто слышать о роли в мышлении человека левого и правого полушарий (позднее названных L-mode и R-mode). L-mode считалось вербальным/аналитическим, а R-mode – визуальным и перцептуальным (связанным с восприятием). Элиз объяснила, что, в отличие от множества видов деятельности, использовавших одновременно L-mode и R-mode, для успеха в рисовании требуется отключать L-mode. Иными словами, нужно стараться видеть в образе именно образ, а не объект.
Что происходит, когда мы пытаемся нарисовать лицо? Большинство из нас способны набросать нос, глаза, лоб, уши и рот, однако (если мы только не получали специального художественного образования) они будут совершенно непропорциональны. Чаще всего изображение не напоминает нам никого конкретного. Это связано с тем, что с «точки зрения» мозга, все части лица не созданы равными. К примеру, поскольку глаза и рот – фокус коммуникации – важны для нас больше, чем лоб, их распознаванию мы уделяем больше внимания. Мы склонны рисовать их слишком большими, а лоб, напротив, уменьшенным. По сути дела, мы не рисуем лицо как таковое, а отображаем то, что приказывает нам наша ментальная модель.
Модели трехмерных объектов, хранящиеся в наших головах, должны быть максимально общими – объединять в себе все возможные вариации определенных объектов. К примеру, наша ментальная модель обуви должна включать в себя все, начиная от туфелек на высоком каблуке и заканчивая тяжелыми армейскими ботинками. Способность нашего мозга к обобщению представляет собой крайне важный инструмент, однако некоторые люди умеют перемещаться от общего к частному, чтобы видеть происходящее более ясно. Если вернуться к нашему примеру с рисованием, то некоторые люди рисуют лучше других. Чем же они отличаются от большинства? Ответ прост: они способны отставить в сторону свои предубеждения.
Можно ли остальным научиться тому же самому?
В большинстве случаев – да.
У преподавателей обычно имеется несколько трюков для обучения новых художников. К примеру, они переворачивают объект вверх ногами, чтобы ученик видел в нем чистую форму, а не знакомую и узнаваемую вещь (например, ботинок). Мозг не отвлекается, потому что не может автоматически совместить с ним свою модель обуви. Еще один трюк – попросить учащихся сконцентрироваться на негативном пространстве – то есть пространстве вокруг объекта, а не на нем самом. К примеру, художник-новичок, рисующий стул, может нарисовать его довольно плохо, поскольку знает, как должен выглядеть стул (и этот образ, засевший в его голове, – то есть ментальная модель – не позволяет ему в точности воспроизвести видимое перед собой). Однако если попросить его нарисовать не стул, а, к примеру, пространство между его ножками, ему будет проще передать нужные пропорции, и сам стул в результате будет выглядеть более реалистичным. Причина проста: в мозге «запрограммирован» образ стула, но не пространства между ножками (и, следовательно, он не пытается «исправить» то, что видит, приводя в соответствие со своей ментальной моделью).
«Студентов» необходимо научить видеть формы как они есть – то есть игнорировать ту часть мозга, которая хочет «причесать» видимое нами под некое общее представление – модель стула. Умелый художник способен передать непосредственную форму воспринимаемую глазом (форму и цвет), до того как мозг продиктует ему, какой формы это должно быть.
То же самое справедливо в отношении цвета. Когда мы смотрим на водоем, наш мозг думает о синем – и мы видим именно его. Если нас просят нарисовать картинку озера, мы, не задумываясь, выбираем синий цвет, а потом удивляемся, что наш пейзаж почему-то не похож на реальность. Однако посмотрев на различные части озера через какое-нибудь отверстие (тем самым абстрагируясь от общей идеи «озера»), мы увидим совершенно другие цвета – зеленый, желтый, черный и даже проблески белого. Мы не позволяем мозгу заполнить пробелы.
Хочу добавить одну важную вещь: то, что художники научились использовать новые методы видения, вовсе не значит, что они видят по-другому, чем мы. На самом деле они просто видят немного больше, поскольку научились противостоять желанию своего мозга слишком быстро переходить к заключениям. По сути, они просто добавили в свой набор инструментов дополнительные навыки наблюдения (вот почему меня очень расстраивает, что финансирование программ художественного образования в государственных школах сокращено в несколько раз. Чиновники, видимо, считают, что учиться рисовать поголовно всем детям необязательно. На самом же деле основная цель школьных уроков рисования – научить детей видеть).
Итак, при должной практике вы можете научить свой мозг внимательно наблюдать, не впадая во власть предубеждений. Концентрация на объекте зачастую мешает нам его увидеть. Старайтесь приостанавливать хотя бы на время привычки и импульсы, мешающие вашему видению.
Я рассказал об этом не для того, чтобы убедить вас, что каждый человек может научиться рисовать. Главное – научиться откладывать в сторону предубеждения при рассмотрении какой-либо проблемы. Рисование «не-стула» может считаться хорошей метафорой для повышения восприимчивости. Взгляд на то, что не является стулом, помогает вам отвлечься от конкретной проблемы (и изучить вместо этого окружающую ее среду). Что, в свою очередь, способно привести нас к более качественным решениям. К примеру, обмениваясь мнениями о фильмах Pixar и их отдельных сценах, мы поняли, что изменения в одной сцене обычно влекут за собой изменения в других сценах фильма. Возвращаясь к конфликту в Disney между производством и надзорной группой, отмечу, что его можно было бы решить быстрее, поставив под сомнение основания, на которых была изначально создана эта группа. Иными словами, нужно было вернуться к базовой установке – предубеждениям, предшествовавшим проблеме.
7. Вскрытие
Этапы, через которые мы проходим в процессе создания фильмов, – создание концепции и ее защита, планирование вопросов развития и производства – разворачиваются в течение нескольких лет. К моменту выхода фильма на экраны сотрудники уже готовы двинуться к чему-то новому. Однако работа, связанная с фильмом, не заканчивается выходом его на экран. Для работников Pixar крайне важна еще одна фаза процесса – вскрытие. Вскрытия представляют собой собрания после завершения каждого фильма, в ходе которых мы изучаем, что сработало, а что – нет, и пытаемся обобщить полученные уроки. Компании, как и люди, становятся исключительными не потому, что верят в свою исключительность, а потому что пытаются понять, что мешает им стать исключительными. Вскрытия – один из ключей к такому пониманию.
Наше первое вскрытие прошло в Тибуроне, штат Калифорния, в 1998 году, через несколько недель после завершения работы над «Приключениями Флика». К тому моменту у нас за плечами было всего два фильма, и мы отлично понимали: нам предстоит еще многому учиться. Чтобы собрание прошло динамично (на каждое выступление мы установили 15-минутный регламент), кто-то принес кухонный таймер в форме петушка. Так что, как ни странно, мы управляли процессом обсуждения самой передовой на тот момент анимации с помощью старого кухонного приспособления.
Это вскрытие, занявшее целый день, позволило нам вникнуть во все аспекты производства. У нас не было момента озарения или прозрения, который помог бы нам вывернуть все процессы наизнанку. Но самое главное – на собрании царил особый дух. Участники были настолько увлечены анализом и переосмыслением своей работы, что с легкостью выслушивали критику и делали выводы о своих ошибках. Никто не уходил в оборону. Все испытывали гордость не только за фильмы, но и за приверженность культуре, благодаря которой они возникли. Закончив первое вскрытие, мы решили, что нам стоит проводить столь же глубокий анализ после каждого фильма.
Однако далеко не все последующие вскрытия оказывались такими же успешными. Некоторые становились пустой тратой времени. Порой участники просто молчали. Я понял, что именно таким образом иногда проявляется человеческая природа – зачем будить спящего медведя, если можно просто разбить свой лагерь от него подальше? Большинству людей вскрытия напоминают лекарство с неприятным вкусом. Они знают, что принимать его необходимо, но от этого само лекарство не перестает быть противным. Это стало для нас еще одной загадкой – почему некоторые вскрытия завершаются огромным успехом, а другие проходят впустую?
Хотя, в принципе, все согласны с тем, что вскрытия для нас благо, меня не перестает поражать, насколько много людей их боятся. Большинству кажется, что они уже научились в ходе проекта всему, чему могли, поэтому им нужно просто двигаться дальше. Некоторые из проблем, возникавших в ходе работы, носят личный характер, поэтому люди предпочитают избегать их обсуждения. В целом все стараются говорить о том, что прошло хорошо, и пользоваться еще одной возможностью лишний раз поблагодарить активно проявивших себя участников команды. Иными словами, если нас предоставить самим себе, мы любой ценой стремимся избежать шероховатостей.
Чаще всего люди противятся неизбежности провести самооценку. Этим же комплексом страдают и компании. Зачастую взгляд внутрь себя ограничивается заключением: «Поскольку мы успешны, можно считать, что все наши действия правильны». Иногда звучит обратное: «Мы потерпели поражение, поскольку то, что мы делали, было неправильным». Но это слишком поверхностное представление, и не следует упускать отличную возможность поглубже разобраться в происходящем. Для проведения вскрытий я насчитал целых пять причин. Первые две довольно очевидны, а три заслуживают особого анализа.
Обобщение выученного
Хотя сотрудники способны многому научиться в ходе проекта, полученные ими уроки не всегда последовательны. Озарение может прийти к каждому, но не всегда есть время на анализ результатов. Даже если какой-то из процессов ошибочен, у руководителей может не найтись времени исправить его в рамках имеющегося графика. Вскрытие дает возможность обобщить и систематизировать все, чему вы научились, до того как оно забудется. Подобный анализ просто невозможен в разгар проекта.
Передача опыта коллегам, не участвовавшим в проекте
Вскрытие – отличный способ для передачи позитивного и негативного опыта людям, не вовлеченным в проект. Многие из наших удачных находок на первый взгляд кажутся странными и неочевидными, а действия, которые выглядят вполне логичными, на самом деле не оправдывают себя. Вскрытие дает возможность всем нашим сотрудникам научиться новому или бросить вызов рутинной логике, стоящей за теми или иными решениями.
Не позволяйте накапливаться обидам
Многие ошибки, вызванные непониманием или неправильными действиями другого человека, приводят к обиде. Непрощенная обида может сидеть в душе занозой годами. Однако если у людей есть площадка, на которой они могут выразить свои претензии, причем в уважительной манере, им будет проще отпустить свою обиду и двинуться вперед. Мне доводилось видеть множество случаев, когда оскорбленные чувства сохранялись на протяжении многих месяцев после завершения проекта. Хорошо проведенное вскрытие поможет справиться с ними быстрее и легче.
Использование графика для стимулирования размышлений
Мне нравится все, что заставляет людей думать. Основная цель вскрытий – а также других видов деятельности, таких как встречи Braintrust и ежедневные собрания – побуждать людей анализировать и оценивать происходящее. Время, которые мы тратим на подготовку к вскрытию, не менее ценно, чем сама встреча. Иными словами, уже планирование вскрытия само по себе заставляет людей размышлять. Если вскрытие представляет собой возможность вступить в открытое противостояние с нашими проблемами, то подобное «пред-вскрытие» закладывает основу для успешной борьбы с ними. Осмелюсь даже предположить, что 90 процентов ценности кроется именно в подготовке к вскрытию.
Игра на опережение
В ходе вскрытия вы можете поднимать вопросы, связанные с будущими проектами. Хорошее вскрытие учит людей думать на перспективу. Мы не должны ожидать, что найдем все правильные ответы, но если сотрудники научатся задаваться правильными вопросами, то компания вправе рассчитывать на лидерство в своей отрасли.
И хотя я нахожу проведение вскрытий достаточно важным делом, многие мои коллеги испытывают к ним неприязнь. Поэтому сейчас я хочу поделиться некоторыми техниками, способными помочь менеджерам в повышении результативности собраний. Прежде всего необходимо варьировать формат их проведения. По определению, цель вскрытий состоит в извлечении уроков, но, проведя очередное собрание в том же формате, что и предыдущее, вы рискуете извлечь те же самые уроки, а это мало кому поможет. Даже если этот формат окажется на редкость удачным, люди будут знать, чего ожидать в следующий раз, и процесс пойдет по накатанным рельсам. Я вывел для себя правило под названием «закон подрыва успешных подходов». Суть его проста: даже если вы натыкаетесь на какой-то работающий метод, не стоит ожидать, что он сработает во второй раз, поскольку участники научатся им манипулировать. Поэтому можно попробовать, к примеру, провести «промежуточное вскрытие» в ходе проекта или сузить его до конкретных вопросов. Кроме того, в Pixar существует практика, когда одни группы сотрудников организуют для других обучающие курсы, на которых делятся своим подходом. Время от времени мы создаем мобильные группы для решения конкретных проблем, с которыми сталкиваемся на нескольких фильмах подряд. Работа нашей первой группы заставила всю компанию пересмотреть свой подход к производственным графикам. Вторая группа потерпела сокрушительное фиаско. А результаты работы третьей привезли к значительным изменениям в Pixar, о которых я расскажу в последней главе.
Кроме того, помните, что, несмотря на все ваши призывы, люди боятся заниматься открытой критикой. Для того чтобы этот процесс прошел максимально гладко, я часто использую следующую технику – прошу всех присутствующих составить два списка: главных пяти вещей, которые они сделали бы в следующий раз, и пяти вещей, которые они никогда больше не стали бы делать. Когда людям приходится уравновешивать негативное с позитивным, им проще быть искренними. И при наличии умелого ведущего баланс критики и помощи удается сохранить в ходе всего собрания.
И, наконец, активно пользуйтесь данными. Поскольку мы представляем собой креативную организацию, люди склонны предполагать, что значительную часть нашей работы невозможно измерить или проанализировать. Это не так. Многие из наших процессов включают в себя деятельность, результаты которой вполне поддаются количественной оценке. К примеру, мы отслеживаем частоту наступления тех или иных событий. Мы анализируем, насколько часто приходится переделывать работу, сколько времени занял тот или иной этап в сравнении с нашими ожиданиями. Мы внимательно следим за тем, на сколько процентов была завершена работа над элементами проекта при передаче в следующее подразделение и т. д. Я люблю данные, поскольку они нейтральны – мы смотрим на факты, а не на результаты субъективной оценки. И если анализ данных приводит к появлению вопросов, обсуждать их оказывается проще (с эмоциональной точки зрения), чем чье-нибудь мнение, основанное на одном лишь восприятии. Линдси Коллинз, одна из продюсеров Pixar, полагает, что, помимо прочего, данные обладают успокаивающим эффектом. «Когда я только начала работать в компании, для меня было большим облегчением знать, что я могу обратиться к ретроспективным данным и прослеживать тенденции, – говорит она. – Прежде туманные процессы обрели для меня форму и структуру».
Однако, говоря о данных, я хочу не только подчеркнуть их силу, но и обратить ваше внимание на их особенности. Сила данных заключается в том, что они позволяют нам анализировать весь процесс производства, создать модели работы и произвести их тонкую настройку. Они дают нам исходный материал для выявления возможных тенденций. А это, в свою очередь, позволяет обсуждать происходящее, формулировать выводы и совершенствовать свою деятельность.
У данных есть свои ограничения, и на них не всегда стоит безоговорочно полагаться. Правильно анализировать данные непросто, а предполагать, что вы всегда знаете, что они значат, – крайне опасно. Иногда анализ данных приводит к ложным выводам. Поэтому я предпочитаю думать о них как лишь об одном способе изучения происходящего, одном из многих инструментов, которые мы можем использовать для поиска скрытого. Если мы считаем, что данные сами по себе способны дать нам все ответы, значит, мы неправильно применяем этот инструмент. Некоторые ударяются в крайности: кто-то не проявляет к данным вообще никакого интереса, кто-то считает, что результаты измерений сами по себе способны заменить процесс менеджмента. Каждая из этих крайностей приводит к ложным заключениям.
Выражение «Вы не можете управлять тем, что не в состоянии измерить» – это максима, которую проповедуют, в которую верят, которую разделяют многие представители мира бизнеса и образования. Однако по своей сути эта фраза довольно нелепа – люди, произносящие ее, просто не понимают, насколько много в нашей жизни спрятано от нашего видения. В значительной мере то, чем мы управляем, просто не может быть измерено, а непонимание этого порой приводит к неожиданным последствиям. Проблема возникает, когда люди думают, что данные способны нарисовать полную картину. Это заставляет их игнорировать то, что они не могут увидеть. Мой же подход таков: изменяйте то, что можете, и признавайте, что многое в своей деятельности вы изменить не в состоянии.
8. Продолжение обучения
Я хочу завершить этот список рассказом об основании Университета Pixar и, в частности, о классах по рисованию Элиз Клайдман, позволивших нам расширить свои мыслительные способности. Первые занятия пользовались настолько большим успехом – в них приняло участие 100 из 120 сотрудников, работавших в то время в Pixar, – что мы постепенно начали расширять круг дисциплин. На протяжении многих лет мы предлагали сотрудникам бесплатные занятия по скульптуре, рисованию, актерскому мастерству, медитации, танцам живота, кинопроизводству в режиме реального времени, компьютерному программированию, теории дизайна и цвета и даже балету. Для этого нам приходилось не только тратить время на поиск лучших учителей за пределами компании, но и нести вполне реальные расходы, поскольку сотрудники занимались учебой в свое рабочее время.
Что же получала взамен компания?
Эти занятия сами по себе не приводили к повышению производительности наших сотрудников. Главная их ценность выражалась в том, что на наших занятиях помощник осветителя сидел рядом с опытным аниматором, а тот, в свою очередь, – рядом с юристом, бухгалтером или охранником. В классе люди взаимодействовали совсем не так, как на работе. Они могли позволить себе быть неловкими, расслабленными, открытыми и уязвимыми. Благодаря отсутствию иерархии они свободно общались. Университет совершенствовал корпоративную культуру просто за счет того, что все вместе работали над тем, чтобы нарисовать портрет, написать программу или укротить комок глины. Все сотрудники Pixar, вне зависимости от должностей, учились уважать работу своих коллег. Мы все вновь превратились в новичков. Творчество допускает и неверные шаги, и несовершенство.
Я вполне понимаю руководителей многих компаний, задающихся вопросом о ценности подобных занятий. Описанное мной выше социальное взаимодействие привело к целому ряду неожиданных преимуществ для всех нас. Однако целью Университета никогда не было превращение программистов в художников или художников в танцоров живота. Скорее, цель состояла в том, чтобы показать, насколько каждому из нас важно познавать что-то новое. И если вы хотите сохранить гибкость в работе, то такие классы крайне важны – делая то, чем вы никогда прежде не занимались, вы сохраняете свои мозги в рабочей форме.
В детстве мы открыты идеям других, потому что нам нужно быть открытыми, чтобы учиться. Почти все, что видят дети, они видят впервые. У ребенка просто нет иного выбора, кроме как принимать новое. Однако если такая открытость прекрасна, то почему мы утрачиваем ее в процессе взросления? Где именно на этом пути мы превращаемся из ребенка с широко открытыми глазами во взрослого, который боится сюрпризов, имеет ответы на все вопросы и стремится контролировать все возможные исходы?
Этот вопрос заставляет меня вспомнить, как много лет назад я оказался на художественной выставке в начальной школе, где училась моя дочь. Ходя по холлам и классам и изучая наброски и картины, сделанные школьниками разного возраста, я заметил, что рисунки учеников первого и второго классов выглядят более интересными и свежими, чем учеников пятого класса. Было очевидно, что в какой-то момент жизни пятиклассники поняли: их рисунки не выглядят достаточно реалистичными, – и застеснялись. Что случилось дальше? Их рисунки обрели технику и утратили «живинку» – школьники боялись, что их прежнюю манеру рисования начнут считать «ошибочной». Страх осуждения со стороны начал мешать их креативности.
Если страх преследует нас уже в школе, не приходится удивляться тому, что нам невероятно сложно отключить в себе этого внутреннего критика во взрослом возрасте. В корейском дзен-буддизме вера в пользу движения в сторону от уже известного описывается выражением, которое буквально означает «незнающий мозг». Креативным людям крайне важно иметь подобный «незнающий мозг» – то есть открываться будущему, как это делают дети. А в японском дзене идея отказа от ограничений уже известного нам выражается словосочетанием «мышление новичка». Люди годами практикуются в его обретении и сохранении.
Основатели новой компании должны обладать «мышлением стартапа» – менталитетом новичка, открытого ко всему. В конце концов, что им терять (и порой с течением лет они с завистью воспоминают это время)? Но когда компания становится успешной, ее руководители часто отказываются от менталитета стартапа, так как считают, что теперь уж наверняка знают, что им нужно делать. Они больше не хотят быть новичками. Возможно, это стремление и присуще человеческой природе, но ему надо сопротивляться. Отказываясь от мышления новичка, вы начинаете заниматься повторами. Иными словами, попытка избежать неудачи лишь повышает ее вероятность.
Очень важно обращать внимание на настоящий момент и не позволять мыслям и идеям о прошлом и будущем мешать вашему видению. Почему? Только так вы сможете понять точку зрения других людей, начать доверять им – и, что еще более важно, слушать их. У вас появится желание экспериментировать, с большей охотой заниматься проектами, даже если они закончатся неудачей. Мышление новичка помогает нам разобраться со своим самосознанием и создать собственную петлю обратной связи, при которой, присматриваясь к окружающему миру, мы еще больше оттачиваем свою наблюдательность. Но для творческого успеха вы должны от чего-то оказаться. Как заметил однажды композитор Филип Гласс: «Главная проблема состоит не в том, чтобы найти собственный голос, а в том чтобы избавиться от него».