Да, подрядчик пообещал, мол, «сделаем все от нас зависящее», но выполнят ли они работу в итоге? Могу вас заверить, что найдутся тысячи причин и отговорок, чтобы срок в итоге был передвинут. Более того, переговорщик, который не смог отстоять свои интересы, скорее всего, своему руководителю доложит о результатах таким образом: «Он не стал нас слушать и угрожал разрывом отношений».
Человек склонен себя оправдывать, он вряд ли признается даже себе: «Я не смог донести нашу позицию до заказчика». Как результат, руководитель (он ведь тоже человек, эмоции и ему не чужды) в пылу может занять позицию: ну, раз не хотят идти нам навстречу, будем действовать по обстоятельствам, а там посмотрим.
Важно. Если перед вами переговорщик ведет себя «робко», не стоит его давить и забирать все. Помогите ему придумать «речь победителя», постелите «ковровую дорожку», и он с удовольствием по ней пойдет.
Подчеркну, робкое поведение – это не характер, не стиль жизни, не воспитание. Это состояние, когда человек потерял уверенность в своей правоте, когда разбили его основной аргумент, переубедили. Вспомните себя, когда вы шли на переговоры, решительно настроенные выиграть, но в какой-то момент понимали, что оппонент прав, что стоило с ним согласиться – а признать это не могли. Состояние тут же меняется, от решительности не остается и следа.
При общении с «робким» мы по глазам видим, что оппонент почти согласен. И в этот момент начинаем давить сильнее, и даже получаем согласие, а что в итоге? Человек обещает, даже если не может исполнить обещанное, или, чего хуже, начинает вести себя агрессивно.
Пример. Ольга и Иван выбирали семейный автомобиль. Ольга хотела яркий цвет и панорамную крышу, но в наличии такой модели не было, нужно было ждать 3 месяца. Иван ждать не хотел и убеждал жену взять автомобиль из наличия – черный, в той комплектации, какая есть. Ольга засомневалась и, кажется, была почти готова согласиться, но нетерпеливый Иван начал еще активнее настаивать на своем, чтобы решить вопрос поскорее. В итоге Ольга вспылила, заявив, что вообще уже ничего не хочет и Иван на нее всегда давит.
– Хочешь черную – покупай себе сам!
Как видите, от робкого поведения до подросткового – один шаг.
И тут кроется секрет, который наглядно показывает различие между опытным и неопытным переговорщиком. Неопытный не понимает разницу между «повлиять» и «продавить» и ставит задачу любой ценой убедить оппонента, прожать, навязать свое решение. А опытный понимает, что прежде чем убеждать оппонента, нужно подумать, как он обоснует свою уступку перед руководством, подчиненными, детьми, родителями, друзьями – перед собой в конце концов!
Продавить – не то же самое, что повлиять.
Секрет успеха «Кремлевской» школы переговоров не в том, чтобы обесценить оппонента, а именно в умении стелить ковровую дорожку. Андрей Громыко был в этом мастером. Современники так описывали его переговоры: он мог «вцепиться» в оппонента и методично получать от него одну мелкую уступку за другой, пока тот не увидит, что оппонент готов встать и уйти. В эту секунду Громыко менялся и становился мягче и был даже готов к незначительным уступкам со своей стороны.
Обесценивание переводит уверенного человека в робкого. А дальше применяется один из приемов, описанных ниже, чтобы дать проигравшей стороне уйти с «речью победителя».
Вишенка на торте
В 2023 году мы занимались открытием ресторана Gan Bei в Дубае. Он был – и остается – сложным проектом. Новая страна, незнакомые законы и правила. И мне, как одному из учредителей, проживавшему на тот момент в Дубае, пришлось стоять на передовой и заниматься всеми переговорами, касающимися разрешительной документации, аренды, строительства и прочего. Незабываемый опыт, который обогатил мои переговорные навыки и знания, которыми я теперь с удовольствием делюсь с вами. Расскажу про один из случаев из этого проекта.
Пример. Когда открываешь ресторан в большом торговом комплексе, нужно все согласовывать с руководством молла, с отделом дизайна, с прочими ведомствами. Буквально все: концепт, оборудование, дизайн, вплоть до материала и цвета плитки. Без разрешения дальше двигаться нельзя. Так мы и сделали: утвердили дизайн проекта, утвердили материалы и приступили к реализации.
И вот мы доходим до этапа отделочных работ и в соответствии с проектом укладываем на пол плитку. В этот момент приезжает комиссия молла. Меня на этих переговорах не было, поэтому новости я узнал от шокированного прораба:
– У нас проблема. Мелани требует полной замены плитки на уличную.
Для контекста: мы выбрали и согласовали уложенную елочкой плитку с рисунком под дерево. Естественно, она предназначена для внутренних помещений и адаптирована для ресторанного бизнеса. И вот Мелани, представитель торгового комплекса, которая только вышла из отпуска, требует замену этой плитки на точно такую же, но уличную. Но такого не существует в природе! Да даже если бы существовало, замена на данном этапе – это колоссальные убытки, порядка 3000 долларов упущенной прибыли за каждый день задержки, плюс стоимость новых материалов и строительных работ на 500 квадратных метрах ресторана.
Я понимаю, что нужно срочно вмешиваться и еду разговаривать с Мелани. Она ведет себя жестко и требовательно, стоит на своем: «вы должны», «вы обязаны». Я тоже не сдаюсь:
– Ответьте мне, пожалуйста, на каком основании вы от нас требуете уличную плитку, когда во всем торговом комплексе лежит внутренняя?
– Есть гайдлайн, набор инструкций для всего молла, и вы должны ему следовать.
Чтобы вы понимали, гайдлайн – это порядка тысячи листов с миллионом перекрестных ссылок. Можно поручить его изучение, например, юристам, но на это уйдет много времени и денег. Слава богу, в 2023 году в моем арсенале переговорщика появился ChatGPT. Я искренне считаю, что если вы в XXI веке не пользуетесь искусственным интеллектом для подготовки к переговорам, то вы уже проигрываете.
Итак, я прошу нейросеть проанализировать гайдлайн и найти ключевые моменты, на чем можно построить свою переговорную кампанию. ИИ справляется хорошо и выдает мне резюме о том, что да, действительно есть требование к целостности и сохранности отделочных материалов, но, во-первых, оно вышло в 2006 году, а, во-вторых, уличная плитка там указывается скорее как пример и эталон. На основе этого я выстраиваю свою переговорную кампанию.
На очередной встрече с Мелани она ведет себя резко и безапелляционно, и я понимаю, что ее нужно перевести в «робкое» состояние, сбить градус уверенности. И после очередного «вы обязаны» проговариваю два момента.
Первый: мы тщательно проанализировали гайдлайн и уточнили требования к эстетическим нормам и к сохранности материалов. Документы на нашу плитку подтверждают, что она отвечает всем этим требованиям.
Второй: не даю ей оправиться и наношу следующий удар:
– То, что вы из всего торгового комплекса пытаетесь заставить единственный ресторан положить уличную плитку, является фактически дискриминацией меня по национальному признаку.
Да, действительно, так я иду на небольшую эскалацию, но она учитывает национальную особенность Арабских Эмиратов: они боятся затрагивать подобные темы. Здесь я опираюсь на третий постулат, обесценивание.
Стратегия срабатывает, Мелани теряет уверенность и контроль над ситуацией и резко переходит в робкое поведение. Если продолжать давить, она, скорее всего, перейдет в «подростка» и начнет вести себя неадекватно. Поэтому я стелю ей ковровую дорожку и даю ту самую вишенку на торте:
– …Но, Мелани, я понимаю ваше беспокойство. Я знаю, что вы всей душой болеете за внешний вид комплекса и за то, как будет выглядеть наш ресторан. Поэтому я вам как CEO напишу письмо, где гарантирую, что в случае, если хоть одна плитка сломается, мы заменим ее в течение 10 часов. Для этого я готов закупить 10 ящиков этой плитки, поставить на склад, прислать вам фотографии и тем самым гарантировать то, что я выполню свои обязательства.
– Я подумаю, – берет паузу Мелани.
Через три часа нам приходит письмо с ответом. «Мы даем разрешение на то, чтобы оставить эту плитку в случае…», а затем перечисление обещаний, которые я озвучил. Вот так, друзья, действует этот прием.
Вишенка на торте – это что-то материальное или нематериальное, что вы можете дать человеку, для того чтобы он не чувствовал себя проигравшим. Это краеугольный камень такого исхода переговоров, когда оппонент принимает свой проигрыш с радостью.
Но, для того чтобы прием был действительно на пользу, а не во вред, нужно исполнить следующие правила:
1. Вишенку на торте нужно давать в конце переговоров. Только в конце! Большинство из вас, наверное, хоть раз покупали машину, и знают, что, когда человек уже почти согласился, менеджер по продажам дает ему небольшой бонус – бесплатные коврики в салон. Это недорогой атрибут, но покупатель воспринимает его как что-то ценное и значимое, что он выиграл за эту покупку.
2. Размер бонуса не имеет значения. Многие думают, что обязательно нужно дать что-то большое и в итоге отдают слишком много, теряя все свое преимущество. Предложите небольшой бонус, комплимент, реверанс, возможность оправдаться. Цель бонуса – дать собеседнику почувствовать, что он выиграл.
Пример. Иван готовился к переговорам с крупной торговой сетью. Он заверил своего руководителя в своей железобетонной позиции:
– У меня есть суперусловия: маркетинговая акция, отличная, нацеленная на привлечение людей. Я сразу начну с этого, что компания выполнит все свои KPI за счет этой акции. Это такое классное предложение, что дальше все пойдет как по маслу.
Следующий кадр: Иван приходит с переговоров расстроенный. Что произошло? Он предложил акцию в начале встречи, и его оппонент, закупщик сети, просто ответил: