– Окей, принято, идем дальше.
То есть Иван слишком рано пошел на уступку и только раззадорил аппетит оппонента, но больше ему предложить было нечего.
Важно. Уступка на ранней стадии переговоров расценивается как слабость.
В книге «Переговоры с монстрами» я подробно описал, как через уступки и уступчивое поведение мы своими руками творим монстра, делаем оппонента жадным, и он пытается отжать еще больше. Поэтому мы должны давать только маленький бонус и только в конце переговоров, что я и сделал с Мелани.
И самое важное правило подумайте, что будет ценным не для вас, а для оппонента. Вишенка на торте должна порадовать именно его, даже если сам торт в итоге достался вам.
Я, когда делал реверанс в сторону Мелани, понимал очень хорошо, что для нее ценно. Ей важно было, что не я из нее выбил решение, а она сама его приняла. Поэтому я не настаивал на срочном решении вопроса, а дал ей время на ответ.
Задание. С учетом всех правил предложите, как главному инженеру из примера выше можно было бы построить диалог с подрядчиком, применив прием «Вишенка на торте».
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
Вопрос о реальных целях
Коль мы уже заговорили о ресторане, расскажу про него еще одну историю.
Пример. Мы наконец приблизились к финалу – или к началу, если смотреть шире, – все документы оформлены, все разрешения получены, строительные работы подошли к концу. Я ликовал: все, снимаем хординг (временные панели, которыми закрывают стройку в торговых комплексах) и открываемся завтра!
Но тут снова приходит Мелани и заявляет:
– Я вам разрешения на открытие не даю.
Я опять в шоке. Что на этот раз?
– Мелани, в чем проблема?
Она указывает на надпись Gan Bei – название нашего ресторана, по-китайски «На здоровье!» – и на пожарную трубу, которая проходит прямо рядом с вывеской. Трубу, которая была на всех планах и чертежах на всех этапах утверждения и стройки.
– Но она же есть на всех чертежах!
– Понимаете, вам все равно придется ее перенести. Это необходимость. Я вам без этого разрешение не дам, – начинает оправдываться Мелани.
Я вижу, что она очень хочет звучать требовательно, но не до конца уверена в своей правоте, и пока еще остается в состоянии «робкого», будто съезжает с цели. Меня начинают захватывать эмоции, и я совершаю ошибку, о которой говорил ранее: начинаю напирать, аргументировать, убеждать, что она не права. То есть давлю «робкого» и сам толкаю его в «подростковость». Мелани тоже начинает закипать – вот-вот произойдет взрыв.
Стоп! Так делать нельзя. Нужно вернуться к диалогу.
Когда оппонент не принимает аргументы и начинает балансировать на грани «робкого» и «подросткового» поведения, нужно задаться вопросом о реальных целях: выяснить, он не может согласиться или не хочет.
Важно. Есть четкая грань между «не может» и «не хочет».
Не хочет – это про личные желания человека. Значит, его можно переубедить, предоставить аргументы, подвести к тому, чтобы захотел.
А не может – это когда есть что-то или кто-то, влияющий на решение, и человек пострадает, если с вами согласится.
Отвлечемся от Мелани и пожарной трубы – к ним мы еще вернемся – и погрузимся в другой пример, с которым, думаю, сталкивалось большинство из читателей.
Пример. Перелет из Афин в Москву. Предполетный досмотр пройден, я подхожу к месту посадки. Следом за мной выстраивается семья, у которой шесть чемоданов «ручной клади» на четверых. Как они их пронесли в «чистую» зону аэропорта, никто не знает. Но в самолет их, естественно, не пускают. Они в ответ громко возмущаются, чередуя крики с жалобными просьбами. Мать семейства плачет, дети плачут, отец умоляет пропустить их поскорее. Сотрудница аэропорта их жалеет, по лицу видно, что сочувствует, – но она никак не может этого разрешить.
Что будет с сотрудницей аэропорта, если она позволит пронести лишние сумки в самолет? Это зафиксируют камеры, и в лучшем случае у нее заберут премию, в худшем – уволят. В переговорах то же самое: если у человека есть регламенты, он обязан им подчиняться. Он многим рискует, если их нарушит. Очень важно почувствовать подобный момент в переговорах, иначе рискуете совершить большую ошибку.
Задумайтесь, сколько раз вы вели переговоры с человеком, который просто не может с вами согласиться? С человеком, у которого есть KPI, запреты руководства, ограничения внутренними правилами или внешними обстоятельствами. В моей практике такое случалось тысячи раз. «Ну почему вы не примете предложение? Давайте, принимайте, я же вижу, что вы согласны. Это же выгодно вашему предприятию!» – внушаем мы оппоненту, но результата нет. Поэтому я объясняю клиентам на консультациях, что нужно первым делом выяснить, оппонент не может с вами согласиться или не хочет.
Вернемся в ресторан. Я понимаю, что что-то не сходится с пожарной трубой, нужно посмотреть на ситуацию глазами оппонента и прощупать грань между «не хочет» и «не может». Задаю прямой вопрос:
– Мелани, мы можем поговорить начистоту? Мы ведь не первый день друг друга знаем, уже столько ситуаций разрешили. Скажите, пожалуйста, что происходит? Почему так важно перенести эту трубу?
Она отводит меня в сторону и говорит:
– Игорь, у нас есть директор молла. Он эмиратовец, и для него очень важна эстетика, все магазины и рестораны должны идеально вписываться в интерьеры комплекса. Если он увидит, что над вывеской торчит красная труба, поверьте, достанется и вам, и мне.
– Я правильно понимаю, что основной вопрос в том, чтобы сделать трубу незаметной? То есть можно ее не переносить, а просто замаскировать?
– Да, ее не должно быть видно.
– Окей, зайдите к нам через три часа, ее не будет видно.
Я поставил задачу своим дизайнерам, строителям, они замаскировали трубу, и все остались довольны.
Всегда проверяйте, не может человек или не хочет. Если не хочет, можно предоставить факты, привести аргументы – собственно, провести переговоры. Если не может, ваша цель – подумать, как можно обойти его ограничения или перестроить концепцию.
Используйте эти фразы:
– Что вас на самом деле беспокоит?
– Мне кажется, вас что-то тревожит и не дает принять мое предложение.
– Какая-то ваша часть сопротивляется изменениям.
– Я ощущаю, что вы сомневаетесь.
Если бы мужчина в аэропорту не давил на сотрудницу, а спросил, что можно сделать для решения ситуации, она бы с большей вероятностью им открылась и дала совет, как лучше поступить.
С глазу на глаз
Ситуацию с трубой помог решить не только вопрос о реальных целях – здесь был очень уместно использован еще один прием, хоть и не мной, а Мелани. Он называется «остаться с глазу на глаз». Дело в том, что в дипломатии есть важное правило – не вести переговоры в присутствии других людей, и его регулярно использовали представители «Кремлевской» школы.
Сколько бы людей не участвовало в процессе переговоров, все самые сложные решения принимаются тет-а-тет.
Пока в переговорах участвует много людей, это обсуждение. Но когда есть острые вопросы, когда одна из сторон может выглядеть проигравшей, никогда не ведите переговоры в присутствии других людей. Никогда. Потому что такие переговоры обещают быть жесткими или жестокими.
Меня часто спрашивают, почему я не люблю технологию поединков и на тренингах я никого не вызываю, не ставлю перед аудиторией и не прошу разыграть батл – отработка всегда идет один на один. Все потому, что групповые переговоры, особенно в жестких реалиях – это показуха. В присутствии зрителей у любого человека смещаются цели: важнее становится выглядеть победителем, чем получить выгоду. Моя же задача и задача этой книги – научить вас извлекать выгоду из любой ситуации.
И потому, если вы ведете жесткие переговоры, если вам нужно добиться определенного решения, переубедить оппонента, ратифицировать соглашение и быть уверенным, что его исполнят – сколько бы людей ни участвовало в процессе, – постарайтесь остаться с принимающим решение человеком с глазу на глаз. Для этого можно применять любые хитрости.
Пример. Однажды мы с супругой пришли договариваться об аренде квартиры в элитном доме. С нашей стороны – я, моя жена, наш агент по недвижимости. Со стороны оппонента – также муж с женой и их агент по недвижимости. И я понимаю, что эти переговоры, скорее всего, выйдут ожесточенными. Они не сулят ничего хорошего в плане получения каких-то дополнительных условий, муж будет стоять на своем: или устроим все, как я сказал, или уходите. И даже если в душе он будет уверен, что я очень хороший арендатор и мне надо уступить, он не уступит. Так и вышло: мы обсудили все детали, но сдвинуть условия в свою пользу казалось невозможным. Я понял, что нужно применить тактическую хитрость и увести мужа от «зрителей».
Я удаляюсь в уборную и вижу, что там висит водонагреватель. Подзываю хозяина:
– Вы не могли бы мне показать, как работает бойлер?
Он заходит, показывает, и в этот момент я говорю:
– Послушайте, вот мы с вами один на один, давайте я вам сделаю такое предложение. Вы мне даете скидку 10 %, а я плачу на 3 месяца вперед.
Мы пожимаем руки, он выходит и произносит речь победителя. Помните, наша цель – помочь «проигравшему» человеку почувствовать, что он хотя бы что-то выиграл. Он говорит жене и агенту:
– Пойдем, мы обо всем договорились, я получил с него предоплату за 3 месяца.
Он не говорит о скидке в 10 %, нет-нет-нет. Только о том, что получил с меня деньги вперед. Это та самая речь победителя, которая помогла ему принять предложение и остаться довольным. Как у Шекспира: «Платят удовлетворенные». Важная цитата. Оппонент должен уходить из переговоров с чувством удовлетворения.