Всегда придерживайтесь этого правила. Если вы приехали на переговоры со своим подчиненным, заведомо договоритесь с ним, что в нужный момент он сможет уйти с переговоров и увести «зрителей» с другой стороны, чтобы вы остались один на один с руководителем.
Если вы общаетесь и понимаете, что страсти накаляются, предложите остановиться, зафиксируйте текущие договоренности и пообещайте перезвонить главному человеку в этих переговорах на следующий день, чтобы обсудить с ним детали. В общем, делайте все для того, чтобы остаться с человеком наедине.
Приведу еще пример. В годы моей работы с торговыми сетями произошел интересный случай. У одной из сетей был большой переговорный зал, где закупщики сидели под надзором коммерческого директора. Он восседал на трибуне и наблюдал за всем, что происходит.
И вот я веду переговоры с одним из категорийных менеджеров. Переговоры достаточно напряженные, жесткие, с меня требуют условия, на которые я не готов соглашаться. Я привожу контраргументы, но вижу по глазам менеджера, что что-то не так. То есть, с одной стороны, он со мной согласен, с другой стороны, ну вот не может он никак принять мое предложение. Снова поможет комбинация приемов «вопрос о реальных целях» и «с глазу на глаз».
Я говорю:
– Слушайте, а давайте по кофейку? Я видел здесь кофейный аппарат.
– Да-да, пойдемте.
Мы вдвоем отходим, берем кофе, и в этот момент я спрашиваю:
– Правильно ли я понимаю, что у вас есть какие-то условия, которые непременно нужно выполнить?
– Да, для меня обязательно, чтобы вы предоставили вот эту скидку.
– Хорошо, если мы предоставим скидку, вы готовы нам дать приоритетное размещение?
– Да, готов.
Нас это устроило, он выполнил свои KPI, я выполнил свои KPI, переговоры с глазу на глаз удались.
Передать мяч
И снова вернемся к дубайскому ресторану.
Пример. В Арабских Эмиратах в договоре на строительство и ремонт ресторана есть блок «Штраф». Когда ты выписываешь чеки на аренду, ты должен выписать также один чек без даты на 200 000 дирхам, это примерно 55 000 долларов или чуть меньше 5 млн рублей. При любой задержке строительства, при любой порче, которую ты наносишь моллу, этот штраф будет списан. Причем чек – это безотзывной аккредитив, то есть, если уж ты его выписал и если контрагент выставил по нему счет, ты обязан его заплатить, в противном случае тебя ждут серьезные санкции. В общем, к чекам нужно относиться серьезно, и мы оформили все как полагается.
Затем, естественно, мы задержались с открытием. Задержка вышла около двух месяцев. Это нормально, по дубайским меркам даже мало, но санкции в 200 000 дирхамов нависли над нами.
Оплата или прощение штрафа зависело от Ахмеда, главного инженера торгового комплекса, и нам предстояли переговоры. И вот он меня вызывает, мы обсуждаем связанные с открытием ресторана детали. Вначале он решительно настроен взыскать с нас тот самый штраф, но я подготовился – выкладываю свои аргументы. Во-первых, задержка случилась в том числе по вине самого молла, потому что нам долго согласовывали некоторые детали. Во-вторых, нас задержала компания-поставщик вентиляционного оборудования, которая долго монтировала кондиционеры. И получается, что мы в этой ситуации скорее жертва, чем агрессор.
Переговоры я вел один на один, без присутствия зрителей – всегда сразу ищу возможность такого контакта. Поэтому мне проще было увидеть, как изначально решительный Ахмед переходит в «робкое» поведение. Он понимает, что ну не надо с нас взыскивать этот штраф, но для окончательного решения нужно еще постелить ковровую дорожку и дать в руки аргументы для его начальства и подчиненных, почему он в отношении нашего ресторана не применил санкции.
Я использовал здесь важный прием, который хорошо работает с властными людьми. Неважно, кто они по должности – важно, что они ощущают над вами власть, и вы их предварительно перевели в состояние робости.
Прием называется «Передать мяч» и заключается в следующем:
1. Обязательно подчеркните значимость вашего собеседника.
2. Дайте ему понять, что именно он принимает решение, и от него зависит, как оно будет исполнено.
3. Поблагодарите за решение и за возможность.
Я произношу следующую фразу:
– Ахмед, я вам буду очень признателен, если вы примете решение. И не будете к нам, как молодой компании, как новичкам на рынке Арабских Эмиратов, применять санкции, – и замолкаю.
А дальше происходит чудо, а точнее срабатывает прием. Ахмед произносит:
– Хорошо, Игорь, я принял решение не применять к вам никакие санкции. Я понимаю, что вы новички на этом рынке, но, когда будете открываться в следующий раз, учтите, что любая задержка повлечет санкции. Это мое решение.
Вы заметили, что Ахмед присвоил и переформулировал ту фразу, которую я сказал ему изначально? Когда вы научитесь осознанно применять этот прием, сможете давать оппоненту в руки буквально шаблон ответа, который хотите получить.
Используйте «передачу мяча» с властными людьми, которые не могут просто взять и согласиться, не могут позволить себе проиграть – а принять ваше предложение для них выглядит именно как проигрыш. Например, вы работаете в сфере финансов и идете на переговоры к руководителю большой компании, чтобы предложить ваши услуги. Вместо того чтобы доказывать, продавливать, прожимать, скажите:
– Если вы решите дать нам возможность поработать с вами, я сделаю все, чтобы оправдать ваши ожидания.
Учтите, что он должен принять ваше сообщение, это не должны быть пустые обещания или просто знак вежливости.
Важно. Передать инициативу не означает проиграть!
Подобных приемов влияния очень много, и я их детально разбираю в книге «69 психотрюков» – рекомендую обязательно ее изучить, когда дочитаете эту книгу. Она дополнит ваш арсенал переговорщика.
Отдельно отмечу, что в некоторых случаях – не во всех – на «робкого» оппонента может хорошо сработать «зона неизвестности», о которой мы говорили ранее.
«Зона неизвестности» не будет действовать на человека, который уверен в своей правоте, который борется за свои права и готов отстаивать свою позицию. Но когда он переведен в «робкое» эмоциональное поведение, неизвестность поможет вам, а не навредит.
Представьте мальчика, который уверенно заявляет маме: «Я не буду сейчас делать уроки. Поиграю в приставку, потом сделаю». Мама отвечает: «Дело твое», – это попытка повесить неизвестность. Уверяю вас, в большинстве случаев мальчик поступит так, как задумал. Только если он в душе понимает, что не прав, что надо бы уроки все-таки сделать, что игра потерпит, вот тогда прием будет иметь результат.
Пример. Я часто привлекаю к работе подрядчиков. Они получают задачи и четкие критерии успеха, которые затем оцифровываются в вознаграждение. И вот один из подрядчиков не выполнил ни один показатель, но стал нагло требовать деньги, угрожая испортить мне репутацию и написать жалобы во все инстанции. Я его выслушал, а затем дал понять, что любые необоснованные жалобы и негативные отзывы будут иметь также и обратный эффект. И когда увидел, что его наглость и напор подутихли, сказал:
– Вы вольны поступать, как хотите, – и ушел.
После этого он перестал требовать дополнительные выплаты и подписал акт, который ему изначально и предлагался.
Выводы.
1. Если вы (или ваш представитель) не ощущаете правоты своей позиции – ни в коем случае нельзя вступать в переговоры. Важно найти то, на что можно опереться, в чем сила вашей позиции. Если не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.
2. Встретив «робкого» переговорщика, не старайтесь забрать у него все. Дайте оппоненту выйти из переговоров красиво. Постелите ему «ковровую дорожку», например с помощью приемов «передать мяч» или «вишенка на торте».
3. Любые групповые переговоры в жестких рамках – это повод для конфронтации. У человека будет цель выглядеть победителем, а не получить выгоду, это разные вещи. Выясните, оппонент не хочет или не может с вами согласиться, а затем решите важные вопросы тет-а-тет.
Модель «Танк»
Это весьма распространенная модель поведения. Уже из ее названия ясно, о чем идет речь. «Танк» – человек уверенный, но некорректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя подобно «танку». Выше всего они ставят личные интересы – интересы других для них абсолютно ничего не значат. Звучит не слишком приятно, но что скрывать, «танки» действительно достигают больших успехов в жизни.
В переговорах эта модель поведения тоже используется часто и, как правило, успешно. Сравнивать ее с моделью «робкий» даже, наверное, некорректно – разве может «робкий» выстоять под напором «танка»? Кажется, что первый заранее обречен на провал, а второй – на победу.
Однако есть у «танков» и серьезный минус. Переговорщик с такой моделью поведения ориентирован на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений.
Пример. Высшее руководство поставщика и заказчика договорились о разработке и внедрении «Системы учета». Были определены сроки и бюджет проекта, но состав работ и требуемый функционал четко не зафиксировали.
Подходит дедлайн, поставщик понимает, что систему нужно еще доработать и просит заказчика пересмотреть сроки. На что тот отвечает:
– Как вы надоели! Сначала беретесь за работу, потом начинаете ныть.
– Но послушайте, мы же все-таки действуем по договоренности…
– Вы просто жулики и мошенники, – отрезал заказчик.
– Подождите, зачем вы нас обвиняете?
– Потому что вы так ведете себя, это стиль вашей работы!