Притча в тему
Человек, который кормил обезьян орехами, однажды сказал:
– Дорогие обезьяны! Орехов стало мало. Теперь я буду вам давать утром только три килограмма, а вечером четыре!
Обезьяны пришли в ярость.
– Ну, хорошо, хорошо! – рассмеялся человек. – Я вам буду давать утром четыре, а вечером три!
Обезьяны обрадовались.
Важно также помнить, что «танк» провоцирует не только словами. Его поступки, жесты – тоже очень сильное оружие для того, чтобы погрузить свою жертву в эмоции.
Пример. Мне однажды довелось присутствовать во время переговоров в кабинете у большого начальника. Он вызвал к себе линейного руководителя, работой которого был недоволен. Подчиненный заходит в кабинет, шеф встает и протягивает руку, двигаясь навстречу. Подчиненный, естественно, расценивает протянутую руку как жест приветствия и протягивает руку шефу в ответ. И в этот момент начальник резко разворачивается и, вместо приветствия, берет стакан, который стоял на столе. Трудно пересказать выражение лица подчиненного.
Ответ на вопрос, как стоит правильно реагировать на такие выпады, вы найдете в следующем разделе, в котором рассматриваются эмоции.
Вывод. Встретив «танка», очень важно спрогнозировать исход борьбы. Если вы сильнее или хотя бы сопоставимы по силе, стратегия «двух собак» будет уместна. В остальных случаях гораздо выгоднее не поддерживать его манеру, а ждать и накапливать переговорный ресурс для мощного «рывка».
Модель «Лидер»
Американскому писателю Ларри Уилсону, одному из авторов книги «Одноминутный продавец», принадлежит такой яркий афоризм: «Лидерство побуждает людей следовать за вами не потому, что они должны это делать, а потому, что они этого хотят».
Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов в переговорах достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. В них сочетаются и корректность, и уверенность. Они умеют и отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Они умудряются и не поддаваться давлению, и, когда надо, оказывать его.
«Лидер» слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жестким, в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает о своих интересах, но не забывает и об оппоненте. Он умеет прогнозировать и принимать решения, которые не ущемляют интересы другой стороны.
«Лидер» знает, как повлиять на поведение оппонента. Мягкий по форме и твердый по содержанию – как кулак в лайковой перчатке.
Почему так назвали эту модель поведения? «Лидер» должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других», – в отличие от «танка», который совершенно не думает о чужих интересах.
«Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше других моделей понимает свою выгоду, способен оценить, где и за что стоит побороться. Во-вторых, он видит ситуацию шире и может взглянуть на нее глазами оппонента, что делает его картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, он аргументирует, используя при этом только твердые аргументы.
Отношение «лидера» к своему визави по переговорам – уважаемый оппонент. «Лидер» готов выслушать, он четко помнит о своих интересах, готов искать варианты решения, но в то же время не готов сдавать позиции в угоду другой стороне.
Важно. Если перед вами «лидер», стоит отказаться от эмоциональной игры, манипуляций и давления – он умело направит вашу энергию против вас. С ним надо договариваться исключительно в рациональном режиме.
Итак, как вести себя в переговорах, если ваш оппонент проявляет одну из четырех описанных моделей, мы с вами разобрали. А какая модель поведения свойственна в переговорах вам, уважаемый читатель? Уже слышу возмущенный ответ типа: «Да разная же, в зависимости от ситуации. Автор сам предупреждал, что любая из моделей может проявиться в конкретных переговорах у любого человека, сам обращал наше внимание на то, что модели поведения – это вовсе не типология!»
Умерьте пыл, дорогой читатель. Я просто хочу, чтобы, получив представление о моделях поведения, вы не только «вычисляли» поведение оппонента, но и не забывали смотреть на себя. Здесь вам поможет следующая таблица:
Теперь вы можете не только увидеть свои зоны роста, но и легко в переговорах (когда дело дойдет до торга, борьбы за выгоду) определить, какой модели следует оппонент, и, соответственно, построить свое поведение. Стоит только помнить, что лишь «лидер» способен быть разным и грамотно пользоваться советом Сунь Цзы:
«Если ты умный, прикинься глупым, если ты можешь, прикинься, что ты не можешь».
В завершение давайте оценим каждую модель поведения. Какую бы вы ни выбрали технику ведения переговоров, она должна отвечать трем критериям:
1. Привести к разумному соглашению.
2. Быть эффективной для дела.
3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.
Имея такой измерительный инструмент, давайте теперь рассмотрим каждую из моделей:
«Подросток»:
1. Как правило, редко приходит к соглашению.
2. Результатов для дела он не достигает.
3. С людьми отношения портятся.
«Робкий»:
1. Как правило, если и приходит к соглашению, то трудно его назвать разумным.
2. Результаты дела хромают.
3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».
«Танк»:
1. Добивается желаемого любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив доминирующее положение. Ведет борьбу за власть.
2. А вот результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые «продавил» их «танк».
3. Люди и их интересы для «танка», по большому счету, не существуют.
«Лидер»:
1. Четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.
2. Дело двигается вперед.
3. Отношения с оппонентом развиваются.
А теперь вспомним, что в начале этого раздела я задавал вопрос: «Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректности?» И просил вас запомнить ответ, чтобы сверить его с тем, который я дам в конце. Вот он, сверяйте:
Максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидер». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть корректным – адекватно ситуации.
§ 5. Способы регулировать накал страстей за переговорным столом
Каждый переговорщик владеет определенным набором инструментов. И у каждого есть регуляторы, с помощью которых он может управлять уровнем напряжения за столом переговоров. То есть уровнем допустимой жесткости. Но, обращаясь к прошлому разделу, напомню, что только переговорщик, который действует из модели поведения «лидер», может осознанно пользоваться этими регуляторами. Потому что человек, ведущий себя согласно другим моделям, либо не уверен, либо не корректен. И он не сможет вовремя оценить, когда ему надо повысить накал страстей, а когда, наоборот, понизить.
Итак, о чем же идет речь? О регуляторах напряжения.
Специалисты по ведению переговоров выделяют четыре таких регулятора. Давайте внимательно рассмотрим каждый из них.
Регулятор 1. Люди
В чем суть этого регулятора? Мы очень часто во время переговоров даем оценку людям или событиям, которые происходят с людьми. Что еще хуже, чаще всего мы оцениваем личные качества человека. Если в переговорах мы переходим на личности, процесс сразу же становится более ожесточенным.
Одно дело сказать во время переговоров: «Меня не совсем устраивают цифры, которые вы мне показываете» – и совсем другое: «Вы были совершенно некомпетентны при подготовке этого документа». В первом случае мы находимся в зоне рационального, так что дальше обсуждаем те цифры, которые нам предоставил оппонент. Во втором случае мы сразу начинаем вести ожесточенную борьбу. Мы ее провоцируем, потому как в дело вмешиваются эмоции.
Мы дали оценку, и человек уже не способен мыслить рационально. Дальше он начинает действовать под властью эмоций.
Притча в тему
Халиф Омар 30 лет боролся с врагом. Враг был силен, и битва продолжалась; всю жизнь – война. В конце концов представился однажды благоприятный случай: враг упал со своего коня, и Омар прыгнул на него со своим копьем. Всего лишь за секунду копье могло пронзить сердце врага – и все было бы кончено, но в этот крохотный промежуток времени враг успел плюнуть Омару в лицо. Копье остановилось.
Омар коснулся своего лица, поднялся и сказал врагу: «Завтра мы начнем сначала». Враг был в замешательстве. Он спросил: «В чем дело? Я ждал этого момента 30 лет, ждал, надеясь, что когда-нибудь приставлю копье к твоей груди – и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со мной в один миг. Что случилось с тобой?»
Омар ответил: «Это была необычная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. 30 лет я сражался без гнева, но теперь он пришел. Когда ты плюнул, я лишь на миг почувствовал гнев, и все это стало личным. Я захотел тебя убить. 30 лет до этого момента не было никакой проблемы – мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, наше противостояние никоим образом не было личным. Я не был заинтересован в том, чтобы убить тебя, – я просто хотел выиграть дело. Но сейчас на миг я забыл о причине: ты стал моим врагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова».