Пример. Звонит разъяренный клиент и кричит:
– Вы нарушили сроки оплаты, сроки поставки! Вы нас подвели, из-за вас у нас кошмар просто, что творится!
Не совсем опытный переговорщик предлагает сразу методы компенсации.
– Мы готовы компенсировать ваши издержки…
– Каким образом?
– Мы готовы вам дать скидку…
– А еще?
– Еще… ну, вот…
И это «еще» может продолжаться до бесконечности.
Почему так происходит? Это – маневр. Выгода непонятна, причем обеим сторонам. Любая попытка пойти на компромисс без понимания выгоды спровоцирует дальнейшие уступки.
Пример. Два сотрудника находятся на своих рабочих местах в офисе, и у них происходит такой диалог:
– Ой, закончились скрепки, – говорит первый сотрудник, – у тебя есть запасные?
– Да.
Второй сотрудник передает первому пачку скрепок. Проходит несколько минут.
– Может, музычку послушаем? – прерывает молчание первый. – У тебя ведь есть подборка.
Второй включает плеер. Ему становится немного не по себе, но он не понимает, за что с ним идет борьба. А борьба идет за право быть «хозяином» и давать распоряжения. Понятно, что уже через несколько минут первый говорит:
– Слушай, как-то душно у нас, может, открыть окно?
Форточка – рядом со вторым, и он идет ее открывать. Ему уже совсем не по себе. Он решает сходить за кофе и вдогонку слышит:
– Ой, ты кофе варить, на мою долю тоже сделай.
Вы сами можете догадаться, что будет дальше. Если второй выполнит это поручение, он так и останется «мальчиком на побегушках». Очень важно понять, за что боремся? Как только стало ясно, важно перейти от маневров к бою (борьбе за выгоду).
Например, так:
– Конечно. Только вот, когда ты пойдешь в буфет, не забудь форточку закрыть, хорошо? – и повесить паузу.
§ 2. Постройте «магический» многогранник интересов
Хотя само состояние компромисса – явление психологическое, достигать его следует с помощью математики. Особую роль здесь играет многогранник интересов, о котором я упоминал в конце предыдущей главы.
Когда стороны ведут переговоры только за один интерес, как правило, такие переговоры становятся не просто жесткими, а жестокими. Ресурсов на всех не хватает, и дефицит толкает людей в ожесточенные схватки. Можно снизить накал страстей и начать договариваться только в том случае, когда оппоненты видят несколько интересов, которые и становятся гранями будущей «магической» фигуры.
Построение многогранника состоит из пяти шагов.
Шаг 1. Определение граней
Задумайтесь, какие интересы могут у вас возникнуть при решении той или иной ситуации. Сначала вам в голову придет основной интерес, ради которого и затеваются переговоры. Но, кроме него, в любой ситуации будут и другие грани, пусть на первый взгляд незначительные и неважные.
Устраиваясь на работу, человек уделяет большое внимание размеру заработной платы. Но, кроме этого, есть еще социальный пакет, стимулирующие выплаты, величина и частота отпусков, гибкость графика, атмосфера в коллективе, вид деятельности, должность, приобретаемый опыт и знания, возможность учиться и т. д.
Когда компания хочет начать поставлять продукцию в сеть магазинов, ей важно учесть не только цену и отсрочку платежа, но и возможность контакта с конечным покупателем, продвижение, повышение узнаваемости бренда, влияние на репутацию.
Обратите внимание, как много дополнительных интересов можно выделить, и далеко не все они – материальные. Чем больше у фигуры граней, тем гибче ваша позиция и тем больше шансов в итоге договориться с оппонентом.
Очень важно визуализировать интересы, расположить их на гранях нашей фигуры. Граней должно быть не менее трех. Интересы могут быть материальными и нематериальными.
Критическое замечание: Эффективнее всего будет работать многогранник, у которого от 5 до 7 граней.
Многогранник
Шаг 2. Монетизация граней
Будучи студентами, мы сдавали кровь. Были среди нас, конечно, и те, кто делился своей кровью совершенно безвозмездно, но большинство охотно пользовались тем, что после этой процедуры нам платили деньги или выдавали пайки продуктов. То есть наши потери некоторым образом компенсировали. Полагаю, что отказывавшиеся от денег и продуктов имели другую компенсацию, нематериальную: уважение к себе, очистку совести и т. п.
Я так же отношусь к отдаче материальных благ, скидкам. Скидка – это кровь бизнеса. Отдавая блага бескорыстно, очень важно понимать, что вы обескровливаете организм. Потом очень тяжело восстанавливаться, если вы ничего не получили взамен.
Так вот, каждую грань, на первом шаге отождествленную с основным интересом, нужно теперь оценить в соответствии с ним. Если основной интерес – цена, то, соответственно, важно оценить, сколько стоит отсрочка платежа, возможные рекомендации, получение узнаваемости продукта и т. д. Другими словами, сколько вы готовы заплатить за увеличение объемов поставки, рекомендации, хорошее отношение к вам и т. д.
Все должно иметь конкретную цену, даже и приобретаемый опыт и возможность сделать компанию узнаваемой. Если не сделать этот шаг, оппонент с легкостью воспользуется вашей неосведомленностью и будет максимально завышать значимость нематериальных интересов:
– Вы же понимаете, что, работая с нашей сетью, вы раскручиваете в первую очередь себя.
– Не каждому дается шанс поработать в такой огромной корпорации.
Подобные фразы нацелены на то, чтобы спровоцировать оппонента обескровить свой бизнес, а взамен почти ничего не получить. Если же вы четко знаете, что и сколько стоит, вас практически невозможно будет сбить с толку.
Пример. Ко мне обратилась крупная компания и попросила провести у них тренинг. После переговоров специалисты департамента HR высказали готовность сотрудничать со мной по теме «жесткие переговоры». И попросили дать скидку 20 %, мотивируя это тем, что я получу в свое резюме такого крупного клиента. А вообще-то, сказали мне, многие просто бесплатно рады с ними работать. Что ж, у меня позиция во время борьбы за выгоду прозрачная и открытая – я готов работать и бесплатно, только должен понимать, что получу взамен. Услышав предложение о скидке, я обратился к своему многограннику интересов. Грань «важность клиента» я оценил для себя в 5 % – именно такую скидку я и согласился предоставить. Никак не 20 %, в которые они сами себя оценили.
Важно. Каждую грань необходимо монетизировать согласно валюте основного интереса. Все должно иметь цену: и репутация, и отзывы, и возможность в будущем увеличить объемы поставок. В вопросе монетизации очень полезно обратиться к стратегическим планам – своим или своей компании.
Шаг 3. Разработка желаемой позиции
Снова отталкиваемся от основного интереса. Необходимо подумать, какой результат в рамках этой грани вас бы устроил, и перевести его в цифры. Если основной интерес – величина заработной платы, то нужно определить ее желаемый размер; если хотите отсрочку платежа – то сколько дней; если хотите скидку, то сколько процентов.
Позиции в переговорах
Люди так устроены, что часто за желаемую позицию берут максимально возможную величину. Например, при устройстве на работу человек называет желаемой зарплатой 120 000 рублей, хотя его вполне устроили бы и 90 000. Так вот, за желаемую позицию нужно брать не максимум, а то самое «вполне устроит».
Далее надо решить, какое значение должно быть у остальных граней при таком раскладе. Если я получу зарплату в 90 000, то на какой отпуск я готов согласиться, насколько важны для меня должность, атмосфера в коллективе и т. д.
Мы собрали первый вариант многогранника – основанный на желаемой позиции, то есть на значении основного интереса, который нас полностью устроит. Делая следующие шаги, мы определяем для себя еще две важных позиции в переговорах:
1. Красная черта – минимальное значение основной выгоды, меньше которой нарушаются наши интересы.
2. Заявляемая позиция – значение основного интереса, которое будет стартовым в переговорах.
Шаг 4. Красная черта
Строим новый многогранник, опираясь на красную черту, минимально допустимое для вас значение основного интереса. При этом периметр фигуры не должен уменьшиться, то есть сумма всех граней должна остаться неизменной. Другими словами, если вы уменьшаете цену, то надо четко осознавать, за счет увеличения каких граней можно сохранить значение периметра.
Это наиважнейшее правило. Оно позволяет вам двигаться навстречу оппоненту, но не нарушать свои интересы. Например, если начальник не соглашается поднять вам зарплату, вы можете сохранить свои интересы за счет дополнительного выходного, гибкого графика или дополнительного обучения. Если закупщик принципиально не хочет снижать отсрочку платежа, вы сможете сохранить свои интересы, увеличив немного цену, или введя новый продукт, или предложив ему расположить ваш товар на выгодном месте.
Шаг 5. Заявляемая позиция
Собираем заявляемую позицию. Это позиция, которую мы изначально заявим в процессе переговоров. Она должна быть завышена и, конечно же, отличаться от желаемой.
Я часто слышу вопрос: насколько должна быть завышена заявляемая позиция? Это индивидуальный показатель. Конечно, она должна быть разумной. Я обычно проверяю адекватность заявляемой позиции, воспользовавшись правилом Генри Форда: «Если есть формула успеха, она сводится к умению встать на место другого человека». Я спрашиваю себя: «Если бы я был на месте моего оппонента и, зная все вводные, услышал бы в начале переговоров такую заявляемую позицию, стал бы я вести дальше переговоры или сразу отказался бы?» Ответ «да» – это и есть моя заявляемая позиция, я ее не боюсь и в ней не сомневаюсь. Ответ «нет» – стоит немного снизить и еще раз поставить себя на место оппонента. Это необходимо сделать, так как, если заявляемая позиция высока даже для вас, вы быстро сдадите ее, открыв оппоненту возможность двигать вас еще дальше.