1. Взгляд.
2. Сила в безразличии.
3. Отказ.
4. Позиция «хозяина».
5. Сила правоты.
§ 1. Правильный взгляд – залог успеха
Взгляд – сильнейшее оружие. Мы можем либо ослабить накал страстей за столом переговоров, либо раскалить оппонента, просто посмотрев ему в глаза.
Первый взгляд очень важен. Каким он должен быть? Глаза в глаза. Как бы вам ни было сложно. Мы часто сталкиваемся с переговорщиком, который сильнее нас – снова вспоминаем определение фон Клаузевица: «Бой – столкновение духовных сил». Как раз здесь мы и меряемся духовными силами. Если отводим взгляд, то показываем, что мы слабее. Очевидно, что после этого оппонент будет «продавливать» нас, настаивать на своем. И с большой долей вероятности у него это получится.
Первый взгляд дает оппоненту почувствовать вашу эмоциональную силу. Это гарантия еще не победы, но уже того, что ваше мнение будет услышано и с ним будут считаться. Не надо играть в «гляделки», достаточно посмотреть полсекунды.
В процессе переговоров также важно пользоваться этим приемом. Когда человек, например, давит на вас, кричит… Взгляд должен выражать: «Я понимаю, что вы делаете, я понимаю, для чего вы это делаете». Но важно затем перевести взгляд, иначе оппонент решит, что вы бросаете ему вызов.
Часто бывает и такое, что переговорщик занимает позицию «собаки снизу».
Эверетт Шостром описал этот термин в книге «Человек-манипулятор». В каждом человеке сидят две собаки: снизу и сверху. Собака сверху давит, как бы угрожает, – собака снизу просит, демонстрирует свою слабость, как бы заискивает. Это тоже своеобразные уловки. И как утверждает Эверетт Шостром, в большинстве случаев именно «собака снизу» берет верх – действует на жалость.
Всем знаком текст промоутеров: «Ну, пожалуйста, очень прошу… Если не возьмете в этом месяце, то меня выгонят с работы, я не выполню план…» Типичные фразы человека-манипулятора. На таких людей отлично влияет прием «глаза в глаза». Открытый и уверенный взгляд сразу дает понять, что этот номер не пройдет.
Надо, однако, помнить, что, посмотрев человеку прямо в глаза, мы рискуем ужесточить атмосферу за столом. Пристальный взгляд может спровоцировать оппонента, вызвать у него негативную реакцию и, как следствие, переговоры превратятся в эмоциональную перепалку. Так что во имя конструктивных переговоров не стоит увлекаться приемом «глаза в глаза», используйте его только в случае необходимости.
Прием «глаза в глаза» применяется в нескольких случаях.
Начало контакта. Важно установить контакт через короткий уверенный взгляд, продемонстрировать свою эмоциональную силу.
Если есть необходимость дать понять оппоненту, что вы разгадали его намерения и «его номер не пройдет».
Если вы осознанно хотите ужесточить переговоры.
§ 2. Как оградить себя от «нужды» и страха
Этой методике посвящено целое учение; она подробно описана в книгах Джима Кэмпа. Движущей силой многих переговорщиков – в отрицательном смысле – является «нужда». Или страх. Именно он лежит в основе «Кремлевской школы переговоров»: страх потерять клиента, страх уйти ни с чем.
В основе же нужды и страха лежит чувство перемотивации. Не самый распространенный термин, но важный для нас. Перемотивация возникает, когда мы не просто нацелены на получение какого-либо результата, а не представляем себе дальнейшую жизнь без него.
Например, человек идет по дороге мимо автосалона, видит красивую машину, и в этот момент в его душе рождается чувство, которое ему мешает жить дальше. Он не может ни о чем больше думать. Он лишается сна, его не радует прекрасная погода и улыбки близких – ему нужна эта машина. Дальнейшие действия представить просто. Он начинает думать только о том, где бы взять деньги, чтобы купить жизненно необходимую ему вещь. В результате он влезает в долги, покупает. А что дальше? «Нужда» приводит к тому, что он совершает необдуманное действие и, естественно, потом начинает оправдывать свой поступок.
Вам знакомо такое чувство? Это и есть перемотивация. Как бы человек поступил, если бы просто хотел купить машину, был бы высоко мотивирован, но не нуждался в этом? Наверняка он бы соизмерил свои возможности с желанием, подумал бы, какие разумные усилия приложить, и, конечно же, достиг бы своей цели. Не совершая, заметьте, необдуманных действий.
Основное правило, действующее в современном мире: больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего.
В жизни мы попадаем в состояние «нужды», например, когда нам (или – мы сами себе) нарисовали образ счастливого будущего. Мы начинаем представлять его, много думать о нем, мечтать, испытывать эмоции, как будто уже получили желаемое. И вскоре не можем представить себе иного будущего. Так и возникает состояние перемотивации, «нужды», когда нам «ну просто очень надо». Это состояние мешает во многом, в том числе и в достижении этого самого будущего.
Пирамида потребностей Маслоу против пирамиды желаний
Если представить внутренние весы человека, то на одной чаше лежит нужда получить положительный ответ по своему предложению, на другой – возможный отказ. Когда чаша перевешивает в сторону «да» и человек боится услышать «нет», то у него как будто нет альтернативы, он не готов к отказу – он его даже не допускает. Ему нужно получить желаемое во что бы то ни стало. Пространства для маневра не остается, все альтернативные интересы теряют вес, их больше не существует. И в этом состоянии человек очень слаб. В этом состоянии с ним можно делать все, что угодно.
Нужда в переговорах
Если мы придем в таком состоянии на переговоры, то опытный оппонент не преминет этим воспользоваться и «выжмет из нас все соки». Вот ситуация, может быть, несколько утрированная, но прекрасно демонстрирующая последствия перемотивации:
– Мне о-о-очень нужно отгрузить вам товар в этом месяце!
– И…
– Я готов пойти на уступки…
– Какие?
– Хотите, дам вам скидку?!
– Какую?
– 5 %.
– Это не очень интересно.
– Я готов пойти на крайнюю меру – дам вам 10 %.
– Интереснее, но вы все же подумайте еще.
Чем руководствуется продавец? Нуждой. Он не думает ни о потребностях клиента, ни о выгоде компании. Ему интересно только одно – бонусы, он нуждается в выполнении плана. В его голове уже мелькает мысль о новенькой машине, о поездке – о чем угодно, кроме истинной цели.
И покупатель, конечно, почувствовал «нужду», вцепился в него и, как следствие, получил максимальные скидки, о которых изначально даже не просил.
Переговорщик силен, если его внутренние весы находятся в равновесии. Вот отличная демонстрация подобного состояния – на этот раз из мировой истории.
В июле 1945 года СССР, США и Англия все еще были союзниками: продолжалась кровопролитная война на Дальнем Востоке против Японии, и президент Г. Трумэн был заинтересован в том, чтобы Сталин сдержал свое слово о вступлении в эту войну. 17 июля в Потсдаме начала работу конференция глав правительств СССР, США и Великобритании, на которой обсуждались вопросы послевоенного устройства Германии. По рекомендации премьер-министра У. Черчилля президент Г. Трумэн, только что получивший шифрованную телеграмму об успешном испытании атомной бомбы, сообщил Сталину о создании в США оружия огромной разрушительной силы. Руководители США и Англии хотели проверить реакцию кремлевского диктатора на это сообщение.
Однако реакция Сталина была весьма сдержанной. Он поблагодарил Г. Трумэна за сообщенные сведения и никак их не комментировал. Его поведение казалось настолько странным, что Трумэн и Черчилль подумали, что Сталин просто не понял, о чем идет речь. Их попытка оказать давление на советского руководителя в ходе Потсдамской конференции и сделать его более сговорчивым не увенчалась успехом.
А Сталин, как свидетельствуют очевидцы, все понял прекрасно. После беседы с западными лидерами он позвонил в Москву И. Курчатову и дал указание ускорить работы по созданию советского атомного оружия.
Нельзя давать слабину и демонстрировать нужду – умелые переговорщики, подобно акулам, плывущим на запах крови, остро ее чувствуют. И, как только она проявилась, сразу же набрасываются на жертву. Нужда сразу делает вас уязвимым.
Есть способ, которым «акула» переговоров очень быстро погружает жертву в состояние нужды – быстрое «да».
Пример из моей практики. В начале 2000-х годов один из моих менеджеров поехал на переговоры с крупным клиентом. Вернулся, сияет, как алмаз, и, даже не переодевшись, гордо подходит к моему столу.
– Контракт у нас… Нас вводят в сеть, 12 позиций, суперльготные условия.
– Ок. Делайте расчеты, давайте посмотрим.
Проходит некоторое время, минут 10, не больше. Несется ко мне с бумагами:
– Смотрите!! Объем продаж – 12 млн рублей в месяц. А у нас хватит продукции? Ставьте мне все на резерв. А за сколько времени можно нарастить объемы?
Его голос просто срывается на крики радости.
Стоит отметить, что 12 млн рублей – это в два раза больше, чем его месячный план.
Я уже понимаю, в чем дело, но, как известно, человек учится только на своих ошибках. Отвечаю:
– Все здорово, продолжайте переговоры.
На следующий день на работу приходит изменившийся человек, в своих мыслях уже перешедший на новую социальную ступень, наметивший, на что он потратит предстоящие бонусы. Вид победителя, самодовольная улыбка. И – естественно – каталоги известной автомобильной марки под мышкой. Весь отдел с завистью на него смотрит. Покрасовавшись немного в офисе и всем рассказав о своих планах по предстоящему отпуску и покупке машины, «герой» отправляется на переговоры.
Приехав, с видом Наполеона, кидает мне на стол проект договора и… приложение с ценами. Я внимательно читаю договор, дойдя до приложения, в котором указаны скидки в 20 %, а также прочие условия, делающие сделку невыгодной, беру ручку. Наш герой буквально на носочки встает в ожидании резолюции, а я медленно пишу: «С условием сделки не согласен, в заключении договора отказать».