Пример. Я увлекаюсь настольным теннисом, тренируюсь с ребятами, по технике игры намного превосходящими меня. Естественно, я им проигрываю. Но в игре с мастерами очень важно, с каким счетом. Так вот, я заметил, если я играю и думаю только о том, как выиграть мяч, то мои движения становятся скованными, и я проигрываю. Если концентрируюсь на правильности выполнения удара, то мяч обязательно летит как надо, ну и (иногда!) мастер его пропускает. Во втором случае я набирал больше очков.
Мы не можем контролировать результат. Мы можем только управлять процессом. Своим поведением, проявлением своих умений и навыков.
Ошибочная цель: Получить выгодный контракт.
Правильная формулировка цели: Найти возможности сотрудничества. Показать уважаемым оппонентам выгоду от нашего потенциального партнерства.
Исходя из этих положений, попробуйте переформулировать цели переговоров на достижимые, на которые реально ориентироваться.
Задание
Переформулируйте цели, опираясь на то, чем вы можете управлять.
Получить заказ на 1 000 000 рублей →
_______________________________________________
Получить компенсацию за поставку брака →
_______________________________________________
Вернуть долг →
_______________________________________________
Цель должна быть сформулирована в терминах решения. Знаменитый американский предприниматель, писатель и преподаватель Роберт Кийосаки написал так: «Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге, и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания».
Цель не должна содержать скрытого смысла. Если хотите выяснить, принято ли ваше предложение, так и формулируйте: «Узнать, приняли оппоненты мое предложение или нет».
Если взять цель «Получить ответ по моему предложению», то высока вероятность, что вы получите неконкретный размытый ответ в духе «после дождичка в четверг». Первый же вариант дает возможность получить конкретный ответ и работать с ним.
Кстати, очень полезно вести таблицу оценки своих переговоров:
Составив такую таблицу, вы сможете увидеть, какие приемы привели к положительным результатам, а какие – наоборот. И на основании этого анализа скорректировать свои действия.
Вопрос № 3. Реально ли это?
Стоит себе задать этот вопрос для того, чтобы двигаться дальше. Если ваш ответ «да, этого вполне реально достичь», переходим к вопросу № 4. Если же чувствуете, что ваша цель недостижима или достичь ее очень трудно, рекомендую вернуться к вопросу № 2 и поискать другой ответ.
Важно. Цель должна быть сформулирована как можно яснее. Прежде чем ставить цель, реалистично и всесторонне оцените свои возможности. Несбыточные ожидания порождаются чересчур амбициозными целями и неизбежно создают трудности во время переговоров. Также стоит воздержаться от чрезмерной детализации, так как это может привести к отсутствию гибкости.
Как правило, переговорщики склонны ставить большие цели. Например, «получить контракт с холдингом» или «получить прибавку к зарплате». В целом это даже хорошо. Но, для того чтобы не сбиться с намеченного пути, стоит воспользоваться правилом Сунь Цзы: «Не ищите выгоду за 100 ли». Иными словами, разбивайте большую цель на меньшие.
Достичь большую цель гораздо проще и комфортнее, если ее разделить на более мелкие. И эти мелкие цели будут некими контрольными точками, по которым вы сможете оценить свое местоположение в переговорах и решить, что делать дальше.
Разберем пример.
Цель: Получить согласие другой стороны выплатить компенсацию. Договориться о размере и сроках выплаты компенсации.
Достаточно объемная цель, которой в лоб не добьешься. Давайте расставим контрольные точки, которые шаг за шагом нас к ней приблизят:
Шаг 1: Получить согласие на то, что поставленный товар был бракованным.
Шаг 2: Зафиксировать факт ущерба.
Шаг 3: Обсудить возможные варианты.
Шаг 4: Зафиксировать договоренности.
Согласитесь, что каждый шаг можно выполнить различными способами и, в случае необходимости, можно вернуться к предыдущему.
Вывод. Очень важно ставить достижимые цели до, а не после и не во время переговоров. Наметить контрольные точки, чтобы понимать и оценивать дальнейшие шаги.
Задание.
Разбейте на шаги цель:
«Получить согласие оппонента, начать сотрудничать со всем холдингом».
Шаг 1 _________________________________________
Шаг 2 _________________________________________
Шаг 3 _________________________________________
Шаг 4 _________________________________________
Шаг 5 _________________________________________
Вопрос № 4. Как я буду двигаться к цели?
Этот вопрос относится к тактике. Необходимо четко представлять, каким инструментарием вы располагаете, как пользоваться «переговорным оружием» (приемы, законы влияния и т. д., о чем вы уже знаете), а главное – с кем, когда и как вести переговоры, а также – как относиться к своему оппоненту.
Рассмотрим эти четыре составляющие ответа на вопрос № 4 подробнее.
C кем вести переговоры
В переговорах очень важно понимать, с кем вы будете общаться и кто будет участвовать в принятии решения. Почему такое деление? Потому что часто это разные люди. Итак, по порядку.
Задуматься об участниках переговоров и их ролях важно еще до начала процесса. Иначе вы рискуете потратить на обсуждение много времени и усилий только для того, чтобы выяснить, что общались не с тем человеком – он не может ни принять решение по данному вопросу, ни даже повлиять на его принятие.
Относительно количества участников все переговоры можно разделить на две категории: комплексные и простые. То есть, если решение принимает один человек, то это, скорее, простые переговоры. Человек сам ведет диалог, сам оценивает ситуацию, сам все утверждает и подписывает. И сделать это он может, что называется, здесь и сейчас.
Когда же речь идет о комплексных, сложных переговорах, то процесс принятия решения достаточно глубок, в нем могут принимать участие много людей. В такой ситуации задача переговорщика – разобраться, кто и как влияет на окончательное решение.
Пример. В коттеджный поселок для покупки дома приехала семья – мама, папа, дочка, сын, бабушка и дедушка. Пока дети играли с собакой, взрослые изучали предложения и смотрели дома. Остановились в конце концов на одном предложении, подробно обсудили все тонкости и нюансы. И казалось, уже приняли решение о покупке. В какой-то момент воодушевленные взрослые обратились к детям с вопросом: «Ребятки, вам нравится?» Дети нахмурились и ответили, что нет. Какова была реакция родителей? Они пожали плечами, и все вместе уехали. Покупка не состоялась.
Именно поэтому, когда мы ведем сложные, комплексные переговоры, очень важно работать со всеми участниками. Важно найти ключ к тайной комнате, понять, кто и в какой степени влияет на принятие решения.
Остановлюсь на одной весьма распространенной ошибке переговорщика: считается, что чем выше должность оппонента, тем больше вероятность того, что именно от него все зависит. Часто это не так. Ведь, согласитесь, руководитель может делегировать свои полномочия подчиненному, который в таком случае и принимает решение. Или так: генеральный директор, выступающий на переговорах, лишь номинальное лицо, а сделку утверждает, например, совет акционеров или собственник, то есть люди, с которыми вы даже не повстречаетесь.
Таким образом, считать, что вы заранее знаете все о процессе принятия решения в компании оппонента – это самый большой вред, который вы можете себе нанести.
Пример.Сразу после окончания института я пошел работать в торг – так раньше назывались сети. Меня назначили на должность ведущего инженера-программиста, но мой шеф быстро разглядел, что я не очень хороший инженер-программист, и поручил заниматься административно-хозяйственной работой. Я эту работу выполнял с удовольствием.
Мы переехали в новое здание в центре города. И там завелись… мыши. Шеф вызвал меня и поручил купить котенка. Так у нас в офисе появилась кошка Машка, которая ловила мышей. Но не всегда, а только когда наш шеф уже был просто вне себя от ярости!
Спустя некоторое время мы проследили четкую закономерность: Машка ловит мышь, приносит ее под дверь шефу, и в этот момент можно быть уверенным – шеф в отличном расположении духа! Тут же к нему в кабинет выстраивалась очередь: кто с заявлением на отпуск, кто с просьбой о повышении заработной платы, кто с намеком на премиальные… И все наши заявления были подписаны!
Таким образом, лицом, принимающим решение, был наш шеф, а лицом, влияющим на данное решение, – кошка Машка или даже мышь, которая попадала в зубы кошке.
Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропускаем в процессе переговоров?
Важно. Для того чтобы иметь адекватную картину мира, необходимо постоянно анализировать ситуацию на предмет того, кто еще может быть заинтересован в принятии решения. Что для этого надо делать? Конечно же, изучать и анализировать:
1. Вертикальную иерархию в организации: кто, кому и как подчиняется.
2. Горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал?
Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя все более развязно.