На самом деле выработка регламента – это существенная часть процесса, не менее важная, чем обсуждение предмета переговоров. Заметим, что обсуждение и согласование основных проблем могут вообще не состояться, если не будет согласия по регламенту.
В регламенте обычно выделяется несколько частей.
1. Соглашение относительно участников.
Важная часть – еще до начала встречи стоит понять, кто будет участвовать с каждой стороны.
2. Сроки проведения переговоров.
Сроки проведения обязательно планируются и согласовываются со всеми участниками. Если с самого начала время не обсудить, то вполне возможны неожиданные требования или просьбы о переносах, прерывании переговорного процесса в самый неподходящий, с точки зрения одной из сторон, момент.
3. Согласование места и времени переговоров.
Практика показывает, что согласовать место проведения переговоров – уже достаточно сложно, и это еще основная часть процесса не началась.
Бытует мнение, что лучше проводить переговоры на своей территории. Это, безусловно, верно. Во-первых, всегда можно оперативно проконсультироваться с заинтересованными лицами со своей стороны по предмету переговоров. Во-вторых, параллельно можно заниматься другими делами. В-третьих, участники окружены всеми удобствами «своего дома». К тому же оппонент пришел к хозяину территории, а не наоборот. Имеют место и экономия финансовых средств и времени.
Но есть свои плюсы и в переговорах на чужой территории. Можно сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает. Всегда можно придержать информацию, сославшись на то, что в данный момент ее нет с собой. Выше шансы обратиться непосредственно к руководству партнеров по переговорам. Бремя организационных вопросов и финансовых расходов ложится на «хозяина территории».
Как относиться к оппоненту
Так же остро перед переговорщиком стоит вопрос: как относиться к оппоненту – как к врагу или как к союзнику? Мне часто доводится слышать от менеджеров по продажам фразы «победить закупщика», «одолеть крепость» и им подобные. Такие мысли трансформируются и в отношение. Если вы идете на переговоры, как на войну, неминуемо ждите войны. Поэтому я категорически против того, чтобы называть сотрудников отделов продаж и закупок бойцами. Ведь известно: как корабль назовешь, так он и плыть будет.
Пример. Молодая пара приобрела квартиру. Жена пошла отдавать документы на прописку и выяснилось, что по какой-то причине супругов сейчас не могут прописать. Нужна еще одна справка. Она вернулась домой и в сердцах рассказала об этом мужу. Тот вне себя от бешенства: «Да как эта коза смеет не прописывать нас! Это моя квартира. Пойду ей устрою». Как результат – три месяца они не могли получить прописку. Молодой человек обратился ко мне с вопросом: «Как победить эту стерву?» Именно так он выразился.
Таких историй каждый из нас может привести миллион. А что плохого ему сделала эта женщина? Или что плохого делает охранник, который без документов не пускает нас в здание? Они или выполняют свою работу, или хотят казаться значимей. В первом случае они достойны уважения, а во втором – жалости. Конфуций говорил: к людям надо относиться снисходительно. Я хочу подчеркнуть, не свысока, а именно снисходительно, понимая, что мы все – люди, а не роботы. А у людей есть недостатки. Идеала не существует.
Конечно, важно различать борьбу и сотрудничество. Но бороться – не значит воевать.
Отношение к оппоненту всегда должно быть уважительным.
Если мы ведем переговоры, а про себя создаем негативные образы, этот негатив неизбежно переходит к оппоненту, он интуитивно его ощущает. Поэтому формула успеха – это уважаемый оппонент. Что бы ни случилось, в любой ситуации, именно так и никак иначе. Уважаем мы – уважают нас.
Вопрос № 5. Что меня устроит?
Знать ответ на этот вопрос обязательно. Если мы не знаем на него ответ, то борьба пойдет не за выгоду, а за амбиции. Мы обсуждали, к чему могут привести такие переговоры.
Не забудьте заранее построить многогранник интересов, о котором мы подробно говорили в главе 2. Проведите красную черту. Определите желаемую позицию, нащупайте заявляемую. При построении схемы я рекомендую опираться на опыт прошлого, но не забывать о будущем.
Когда у вас расписаны варианты, вы можете в любой момент определить, находится ли то, что вам предлагают (или что вы предлагаете) внутри многогранника, допустимы ли такие условия. Иметь многогранник интересов – не значит первым выступать с предложением или сразу выкладывать на стол все варианты. Это значит быть готовым бороться за свою выгоду, а не за амбиции. Соответственно, вести переговоры в рациональной плоскости.
Напомню алгоритм действий, как построить многогранник интересов:
Шаг 1. Выделяем интересы. Все возможные – не зацикливайтесь на основном интересе, подумайте, что еще может быть важно.
Шаг 2. Монетизируем грани. Каждой грани придаем значение в эквиваленте основного интереса. Важно знать, что сколько стоит. Сколько вы готовы заплатить за отношения и расположение к себе.
Шаг 3. Строим многогранник, соответствующий желаемой позиции. Определяем желаемый результат и соответствующие значения остальных граней.
Шаг 4. Строим новый многогранник интересов, основываясь на красной черте. Не забывайте о правиле сохранения периметра, сумма ваших интересов не должна изменяться.
Шаг 5. Строим заявляемую позицию. Это позиция, которую мы изначально заявим в процессе переговоров.
Вопрос № 6. Что я буду делать в случае положительного решения?
Казалось бы, совершенно излишний вопрос: решение положительное – значит, цель достигнута! Что еще делать, как не отметить бокалом шампанского?
Однако если вы не найдете правильный ответ на этот вопрос, составляя дорожную карту переговоров, ваш успех будет кратким, если вообще не единственным в вашей практике. Даже если все решилось положительно, могут остаться некоторые сомнения: мало ли как могут быть оформлены результаты переговоров, мало ли как будет сформулировано это положительное решение (например, оно допускает различные трактовки некоторых пунктов) и т. п.
Так что ответ и на этот вопрос должен быть весьма содержательным.
Во-первых, в нем должны быть предусмотрены варианты «положительного решения», либо допускающие различные толкования, либо не исчерпывающие проблему. На каждый из вариантов следует подготовить направления дальнейшей работы.
Во-вторых, положительное решение по вопросу дает возможность заглянуть хотя бы в ближайшее будущее: что еще можно получить от оппонента, с которым вроде бы установились подходящие отношения? А нельзя ли еще больше сблизить наши общие интересы, получив взаимную выгоду?
В-третьих, положительное решение в данных переговорах обязательно скажется на позициях конкурентов, которые, конечно же, предпримут ответные действия. Какие именно? Что придется делать нам, чтобы эти действия не отразились на наших отношениях с партнером, с которым мы только что договорились?
Прописав все эти возможные последствия в дорожной карте, нужно затем предусмотреть действия, которыми отрицательные последствия будут предотвращены, а положительные – закреплены. И придумать для этих действий, скажем так, начальную фазу, которую можно осуществить непосредственно на этих переговорах.
Вопрос № 7. Что я буду делать в случае отрицательного решения?
Ко мне обратился за консультацией один из участников онлайн-обучения.
«Игорь, у меня трудная ситуация. При увольнении с прошлого места работы мне пообещали выплатить причитающиеся бонусы. Сумма приличная – 3 млн рублей. Документов, которые подтверждают долг фирмы, нет. Бывший шеф в течение 10 месяцев выплачивал в месяц по 200 000 рублей. Но вот уже три месяца ничего не платит и кормит „завтраками“. Я хочу прийти к нему и поставить вопрос ребром».
Хорошо, что молодой человек сначала взял паузу, чтобы посоветоваться, а не стал махать шашкой. Ставить вопрос ребром, угрожать, вести сложные переговоры можно только в одном случае: если вы четко знаете, что будете делать, если не договоритесь. Что вы будете делать, если ни один из предложенных и обсуждаемых вариантов не попадет внутрь многогранника, если вас будут продавливать ниже красной черты? Как правило, ни у кого нет ответа на этот вопрос, поэтому начинаются уступки или агрессивная борьба.
Я задал молодому человеку вопрос: «Что ты будешь делать, если твой бывший шеф пошлет тебя куда подальше?» В ответ получил только пожимание плечами.
В середине 1990-х годов стало доступным к покупке газовое и дробовое оружие. Получить разрешение было очень просто, и я, как и многие, окончив однодневные курсы, его получил. Собирался уже покупать пистолет. В один из вечеров у меня состоялся интересный разговор с соседом по лестничной клетке. Мой сосед, Эдуард Викторович Дачевский, полковник ВВС, человек, прошедший огонь и воду, спросил:
– Игорь, а ты сможешь выстрелить в человека?
Вопрос просто обескуражил меня. Я что-то промямлил в ответ.
– Запомни на всю жизнь, – сказал Эдуард Викторович, – доставай оружие только тогда, когда готов его применять. В противном случае его применят против тебя.
Ответы на вопросы № 6 и 7 знать необходимо. Именно они помогают обрести ту самую «силу в безразличии», сбалансировать внутренние весы и оградить себя от нужды. В сумме эти вопросы дают понимание, что делать дальше и превращают переговоры в переговорный процесс.
Напоминаю, что переговоры невозможно выиграть или проиграть. Можно и нужно знать, где, в каком месте процесса вы сейчас находитесь и что делать дальше.
Вернусь к примеру с «золотым парашютом». После общения со мной молодой человек держал паузу день. Позвонил мне и сказал: «Теперь я точно знаю, что буду делать. Я просто предоставлю ему право самому принять решение, платить мне или нет. И дам ему время подумать, сам звонить не буду. Я и так получил больше, чем хотел изначально». В результате молодому человеку выплатили всю сумму в течение недели.