из того факта, что они оперируют в среде, созданной показателем тонно-час.
Это было просто поразительно. Например, они жаловались на то, что их поставщики не всегда поставляют вовремя. Дон подвел их к выводу о том, что если бы они не производили столько ненужного готового продукта, они могли бы держать намного больше запаса сырья и, таким образом, факт опоздания поставщиков становится незначительным.
Или они жаловались на то, что клиенты иногда меняют заказ в последнюю минуту. После ряда вопросов выяснилось, что «в последнюю минуту» означает за четыре недели до поставки. Если бы производственное время исполнения заказа было значительно короче, это тоже не было бы проблемой, так как они успевали бы поставить заказ до того, как клиент передумал.
В двух словах, они убедились, что все остальные проблемы были относительно незначительны или, если значительны, то из-за существующей хаотичной среды. Они пришли к действительному согласию о том, что ключевой проблемой, ограничением их компании является то, что они используют тонно-час в качестве главного операционного показателя.
Дон подчеркнул, что на самом деле это очень хорошая новость. Да, очень хорошая, поскольку их конкуренты страдают от этой же ключевой проблемы. Устранение этой проблемы даст их компании огромное преимущество.
Вы, наверное, спрашиваете себя, так же как я спрашивал себя, как это возможно, что сталелитейная промышленность использует такой губительный показатель? Ответ в том, что их системы, так же как и в любой другой отрасли, основаны на принципах мира затрат. Помните основную исходную посылку мира затрат? Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов. Если вы верите в эту исходную посылку, вы будете вынуждены использовать такой показатель, как тонно-час.
Теперь вы намного лучше понимаете, почему ТОС утверждает, что в настоящее время ключевой проблемой организаций, их ограничением является факт того, что многие управленческие системы основаны на убежденности, что исходные посылки мира затрат верны.
Вы можете себе представить, как неловко я себя чувствовал, вспоминая тот список с двадцатью шестью ограничениями, который я вручил Дону предыдущим вечером. Теперь мне было понятно, почему он даже не стал его читать. Когда вы знаете ТОС, вы понимаете, что систем с двадцатью ограничениями в реальности не существует. Такие системы были бы хаотичны до такой степени, что действительность уже давно бы их устранила. Системы, существующие в действительности, имеют одно, максимум два ограничения.
Я также понял, что у меня не было инструментов, которые позволили бы мне найти ограничение. Неудивительно. Это было впервые, когда я увидел действительный анализ — дерево существующей действительности.
В начале моего выступления я сказал, что с моей точки зрения наиболее важный вклад ТОС — это предлагаемые исследовательские методы. Теперь вы понимаете, почему. Метод «разгоняемой грозовой тучи» — один из мыслительных процессов ТОС — произвел революцию в моей работе. Этот метод, или, правильнее сказать, мыслительный процесс — это антитезис тому, что я делал раньше.
Представление проблемы в виде конфликта между двумя необходимыми условиями очень логично. Но я был почти запрограммирован на нахождение компромисса. В академической среде мы не используем слово «компромисс», мы называем это «оптимизированием». Три четверти моих статей — это оптимизационные модели различного типа. Вы можете себе представить, как трудно мне было принять тот факт, что значительно лучшее решение, или даже несколько решений возникают в результате отказа от попытки найти компромисс, и что вместо поиска компромисса нужно искать лежащие за конфликтом исходные посылки.
Причинно-следственные мыслительные процессы ТОС, одним из которых является дерево существующей действительности, заставили меня пройти еще через одно изменение парадигмы. После урока, полученного от Дона, я больше не собирался заниматься симптомами.
До этого совещания я провел десять дней, разговаривая со всеми, с кем было возможно, только для того, чтобы прийти к категорическому заключению о том, что этот завод никогда не будет прибыльным. Только если значительно поднимутся цены на сталь. И тут появляется Дон и за месяц — да, всего за месяц — делает их прибыльными. Через месяц он занялся новым ограничением — маркетинговой политикой. Сегодня в этой компании работает то же самое количество людей, никто не был сокращен, ни один из менеджеров не был заменен. Они работают на том же оборудовании, не было куплено ни одного нового станка. И сегодня эта компания — золотая жила.
Ну вот и вся моя история. К тому же наше время подошло к концу. Если у вас есть вопросы…
Аудитория держала его еще час.
13
Большинство студентов сидят на своих местах, но, к моему удивлению, на моем столе почти ничего нет. Это выводит меня из себя. Казалось бы, серьезные люди. Я дал им домашнее задание, они попросили дополнительно две недели, я дал им эти две недели… и сейчас у меня на столе только одна работа?
Тут что-то не так. Прежде, чем я скажу все, что думаю, пожалуй, стоит выяснить, в чем дело.
— Тема сегодняшнего занятия, — ровным голосом говорю я, — количество подстраховки, которое закладывается в каждый элемент проекта. Вы должны были проинтервьюировать участников проекта и выяснить, сколько подстраховки они закладывают. И после этого вы должны были сдать свои работы. Сегодня.
Несколько человек переглядываются. Кто-то смотрит в стол. Кто-то смотрит в окно. Никто не смотрит на меня.
— Невозможно было ничего выяснить, — довольно резко бросает Тед.
— Почему? — я искренне удивлен.
— Потому что люди не хотят говорить о подстраховке, которую они заложили.
— Вы пытались нажать?
— А как вы думаете? — мрачно говорит он. — И это было ошибкой. Все, чего я добился, это вывел из себя нескольких мастеров.
Без улыбки он добавляет:
— Можете мне поверить, вот их раздражать не стоит.
— Кому-нибудь повезло больше?
Никто не отвечает.
— Чарли, вам удалось что-нибудь выяснить? Улыбнувшись, он говорит:
— Мне не угрожали, если вы это имели в виду, но и ответов я тоже не получил. Люди не помнят или не хотят помнить. В любом случае, никто не признался. Когда я сказал про двести процентов подстраховки, мне просто рассмеялись в лицо.
— Чего и следовало ожидать, — говорю я. — Вы оба подошли к заданию неправильно. В чем была ваша ошибка?
— Если бы я знал, я бы ее не сделал, — Теду не нравится критика.
Он прав. Я должен был дать им более конкретные инструкции.
— Спрашивать у людей, сколько подстраховки они закладывают, не имеет смысла, поскольку они искренне считают, что дают реалистические оценки, — поясняю я. — Проблема в том, что они называют «реалистическими». Помните реакцию Марка до того, как мы разобрались с распределением вероятности? Помните его удивление, когда он понял, насколько велика разница между медианой и восьмьюдесятью процентами?
— Так как мы должны были подойти к этому заданию? — резко спрашивает Тед.
Похоже, что вопросы, которые он задавал мастерам, разворошили осиное гнездо, и он все еще в жалящем настроении.
— Вы просто должны были спросить, какова, по их мнению, вероятность того, что они уложатся в указанный ими срок, — отвечаю я.
— И все?
— И все. Мы знаем, как сделать перевод. Мы знаем, что оценка с вероятностью в восемьдесят процентов означает двести процентов подстраховки. Иногда больше. Помните, к какому выводу мы пришли, когда рассматривали график распределения вероятности? Чем выше степень неопределенности, тем больше закладывается подстраховки.
— Если это все, что вы хотели, тогда у меня кое-что есть, — говорит Чарли.
— Послушаем.
— Из моих расспросов можно вывести одно явное заключение, — говорит он и делает следующее заявление: — Основное влияние на оценки по времени оказывает то, насколько программист опоздал с завершением задания в прошлый раз.
Все смеются. Этот феномен знаком всем. Чарли продолжает:
— Я не думаю, что имеет смысл спрашивать у программистов, какова, по их мнению, вероятность того, что они уложатся в срок. Программисты никогда не согласятся с девяносто процентами или даже с восьмьюдесятью: еще не родился программист, сделавший задание в срок. И в то же время никто не умеет подстраховать себя лучше опытного программиста.
Я не очень много знаю о программировании, поэтому спрашиваю:
— Почему?
— Это же очевидно. Иначе у них не хватало бы времени добавлять все эти звоночки и свисточки, которые никому не нужны. Если на программиста не нажать, он никогда не закончит работу, у него всегда есть что-то, что он хотел бы подправить.
Благодаря Чарли класс вернулся в жизнерадостное настроение. Даже Тед не выглядит таким мрачным.
— Хорошо, я задавал не те вопросы, — говорит он. — Но из опыта могу сказать, каким будет ответ.
— Ну?
— Каждый мастер скажет, что если все будет готово для его задания — и это очень большое «если» — то он без труда уложится в срок. Они не оперируют понятиями вероятности, но то, о чем они говорят, это больше 90 процентов.
Теперь, когда все понимают, что надо было делать, они делятся своими историями. Эти истории занятны, но никуда не ведут. Это меня не устраивает. Я спрашиваю класс:
— У кого-нибудь есть что-то более конкретное, чем общие впечатления?
— Да, — говорит Марк. — Мы вынудили людей дать их оценки по времени. Мы даже подготовили для этого вопросник. Мы включили его в наш отчет. Как вы увидите, кроме одного человека, которого знают как параноика, основная масса опрошенных сказала, что, по их мнению, их шанс закончить задание в срок был более восьмидесяти процентов.
— Тут есть один тревожный сигнал, — добавляет Рут, — почти все подчеркнули, что их оценка зависит от того, не задержат ли их другие, и от того, насколько они будут загружены другой работой в это же самое время.