изначальную дату завершения.
Я добавляю их вариант к нарисованным на доске графикам.
Когда с этим закончено, Марк передает бразды правления мне.
— Максимально использовать ограничение, — начинаю я. — Не терять нисколько времени на критическом пути. Мы не можем хорошо выполнить требование максимального использования ограничения до тех пор, пока мы не сделаем третий шаг, до тех пор, пока мы не подчиним все остальное этому решению.
— Почему? — спрашивает Рут.
— Если мы не обеспечим подчинение, мы будем не в состоянии защитить ограничение от потерь времени, вызванных проблемами в любом другом месте.
Она согласна. По лицам остальных ясно, что они не понимают. Я объясняю:
— Пока мы занимались элементами на самом критическом пути. Это, без сомнения, поможет. Но скажите, с этим проектом у вас бывали случаи, когда вы опаздывали на критическом пути из-за проблемы, случившейся за пределами критического пути — на одном из многих питающих путей?
Они смеются, и на меня сыпется дождь примеров. Я не понимаю их технического жаргона, но не прошу разъяснений. Важно, чтобы они поняли, что большинство проблем, негативно воздействующих на критический путь, происходят не на самом критическом пути. Только таким образом они поймут, что подчинение — это не то, что было бы неплохо иметь, а необходимость.
Наконец они начинают выдыхаться, и я спрашиваю:
— Вы согласны, что мы должны с этим что-то сделать? Что мы должны каким-то образом защитить ограничение от проблем, возникающих в неограничениях?
Они с легкостью соглашаются. Но они не видят, как это можно сделать.
— Что делают на производстве? — спрашиваю я. — Как они защищают бутылочное горлышко от проблем, возникающих в небутылочных горлышках?
— Они создают запас материала перед бутылочным горлышком.
— Не забывайте, что мы говорим не с точки зрения запасов, а с точки зрения времени. Что мы должны сделать?
— Мы должны создать буфер времени.
— Где мы должны создать эти буферы времени? — я подхожу к стене с графиком PERT и ставлю указку на критический путь. — Что для нас значит «перед бутылочным горлышком»?
У них уходит не очень много времени, чтобы сделать вывод о том, что мы должны создать буферы в точках, в которых питающие пути вливаются в критический путь.
— Откуда мы возьмем время для буферов?
Но теперь у них уже есть формула. Для каждого питающего пути они решают сократить изначальные оценки времени наполовину и использовать половину урезанного времени исполнения в качестве питающего буфера.
Меньше чем через полчаса у нас готов новый график PERT. Поразительно, насколько сегодняшнее программное обеспечение облегчает простую бумажную работу. Столь же поразительно, насколько это сверхсложное программное обеспечение не помогает в решении действительных проблем.
Они внимательно изучают новый график. Ситуация выглядит намного лучше, чем можно было ожидать. Только на двух питающих путях опоздания уже съели буфер, который мы только что создали.
— Я же говорил, что это не будет работать, — тут же заключает стоящий рядом со мной худощавый парень.
— Что делать с этим? — спрашивает у меня Марк.
— Постарайтесь вернуть их в свои рамки, — говорю я. — Я не вижу никакой причины для тревоги. В каждом из этих случаев опоздание составляет около двух недель. Не забывайте: даже если вы не сможете вернуть их в свои рамки, у вас еще есть два месяца буфера проекта.
Под этим углом они на это еще не смотрели. Питающий буфер защищает критический путь от опозданий, происходящих на соответствующих некритических путях. Но когда проблема вызывает опоздание, превышающее размер питающего буфера, дата завершения проекта остается защищена буфером проекта.
Им это нравится. Мое же внимание занято другим. На каждом из двух серьезно опаздывающих путей элемент, с которым они сейчас работают, отмечен красным. Красный цвет, очевидно, означает высший приоритет. Что меня смущает — это то, что многие другие элементы графика тоже отмечены красным. Я указываю на один красный элемент на пути, где в соответствии с цифрами питающий буфер еще не затронут.
— В чем срочность завершения этого элемента? — интересуюсь я.
Никто не отвечает. Марк подходит ближе, чтобы прочитать то, что написано на красном элементе. Он поворачивается к одному из своих людей:
— В чем там срочность?
— Я не знаю, — отвечает тот и кивает на худощавого парня.
— Видите следующий элемент? — голос у него такой же тощий как он сам. — Его должны делать мои люди.
— И?
— И они не могут начать его до того, как предыдущий будет завершен.
До меня все еще не доходит. До Марка тоже.
— Но вы же знаете, что они уже закончили все, что у них было, — звучит пискливое объяснение.
Тут ему достается от всех. Синдром эффективности жив и брыкается, и не только на производстве. Интересно, сколько из их «срочностей» такая же ложная тревога? У них, очевидно, такая же мысль, потому что они проверяют каждую красную точку на графике. Под конец их остается только четыре.
Теперь значительно лучше, но мы еще не закончили.
— Есть еще нечто, что может вызвать опоздания на критическом пути, — напоминаю я им. — Иногда все готово для элемента на критическом пути, кроме ресурса, который занят чем-то другим.
Мы обсуждаем, как предотвратить такие опоздания. Они изобретают ресурсный буфер.
Эту концепцию я еще не полностью проработал с моей МВА группой. И то, что я слышу, помогает мне увидеть многие практические аспекты его внедрения. Но я не могу больше задерживаться. Сегодня мы с Джудит идем в театр, и я не хочу заставлять ее ждать.
Я ухожу. Они в разгаре детального обсуждения.
17
— И внедрить это было намного легче, чем мы думали, — завершает Марк свою презентацию.
— Какие-нибудь результаты? — спрашивает Брайен.
Марк мнется.
— Прошло всего четыре недели с того занятия, на котором мы поняли, что делать, и три недели с того момента, как мы это внедрили. Вы все знаете, что для проекта по разработке нового продукта длительностью в два года…
— Три недели — это ничто, — заканчивает Брайен предложение Марка. — Знаю. И все-таки, вы видите какие-нибудь ощутимые результаты?
— Что ты имеешь в виду под «ощутимые результаты»? — неожиданно резко спрашивает Рут. — Надеюсь, ты не ожидал, что мы завершим проект за три недели? Что еще можно назвать «ощутимым»?
— Эй, я не критикую, — пытается защищаться Брайен. — Я считаю, что вы сделали отличную работу. Я просто хотел поинтересоваться, получили ли вы какое-нибудь ощутимое доказательство прогресса. Вот и все.
Фред кладет руку на плечо Рут и говорит Брайену:
— У нас есть кое-какие цифры, но сначала я хочу кое-что объяснить. Помнишь нашу критику того, как мы измеряем прогресс проектов?
— Конечно, помню, отчетливо.
— Ну так вот. Мы изменили то, как мы измеряем прогресс. Теперь для нас прогресс измеряется только на критическом пути: сколько процентов критического пути мы уже завершили. Нас волнует только это.
— Мы делаем то же самое, — говорит Брайен. — Это работает значительно лучше.
Итак, мои студенты используют то, чему мы учимся здесь. Это для меня приятное сообщение. Фред кивает и продолжает:
— В соответствии с этим показателем мы значительно продвинулись за последние две недели. Например, если за три прошлых месяца…
— Да оставь ты цифры, Фред, — перебивает его Марк. — Я расскажу вам о достигнутом прогрессе в значительно более реальном выражении. Вы знаете, что происходит, когда всем становится понятно, что проект опоздает? Серьезно опоздает, — и горьким тоном он сам отвечает на свой вопрос. — Тогда все требуют от управляющего проектом, чтобы он разрешил «сгладить углы»: сначала пожертвовать проверкой качества, потом урезать технические характеристики.
— То же самое в программном обеспечении, — сияет Чарли. — Никакой разницы.
— Месяц назад, — Марк размахивает своими большими руками, — каждый в моей команде побывал у меня с предложениями о том, какие технические характеристики можно урезать. Они из всех сил нажимали на меня, чтобы я пошел с этим к моему боссу. Сегодня, всего-навсего на три недели позже, от этого давления не осталось и следа. Брайен, ты понимаешь, что это означает?
— Они поверили, что могут закончить в срок. Слушай, это впечатляет.
— Слишком красиво, чтобы было правдой, — вступает в разговор Тед. — Я внимательно слушал, что вы у себя сделали. И все, что я услышал, — это то, что вы передвинули несколько цифр. Как это могло дать такой эффект?
В отличие от Марка и Рут, Фред улыбается.
— Передвинутые цифры могут дать довольно большой эффект. Представь себе, Тед, что несколько цифр будут передвинуты из твоего зарплатного чека в чей-то другой.
Тед присоединяется к общему смеху. Потом поясняет:
— Марк, я все это понимаю, но тут должно быть что-то еще. Что именно вы делаете по-другому?
— Ничего, — отвечает Марк и, подумав, добавляет: — Нужно понять, что полностью изменилось отношение. Как я уже говорил, больше нет ложных тревог. Никто не нажимает на других только потому, что его людям нечего делать.
Вперед выходит Рут.
— Есть еще одно большое изменение. Мы больше не используем контрольные точки. Раньше вы знали, что должны завершить свой элемент через две недели, никакой спешки! Теперь все по-другому. Вы или не начинаете элемент, потому что еще слишком рано, или, если путь чист и на нем можно работать, вы работаете так быстро, как только возможно. Понимаете, мы урезали время до такой степени, что люди больше не уверены, что они могут завершить задание в срок. Они не решаются тянуть с ним. Я вообще бы сказала, что «студенческий синдром» практически исчез. Марк, ты согласен?
— Абсолютно. Понимаешь, Тед? Раньше, когда мы использовали контрольные точки, и вы знали, что у вас есть две недели на то, чтобы выполнить это задание, эти две недели были вашими, и я как управляющий проектом ничего не мог сделать, чтобы заставить вас работать быстрее. Более того, если я бы пришел после одной недели и начал нажимать или хотя бы поинтересовался, вы бы отреагировали так, как будто я непонятно чего хочу: «У меня еще целая неделя, чего вы от меня хотите?» Теперь все изменилось. Мы урезали время. Теперь люди знают, что существует реальная вероятност