— Вы главный игрок в проектной команде. Вы знаете ущерб?
— Естественно, — говорит он и тут же поправляется, очевидно, полагая, что я захочу услышать точный ответ: — Нет, если вы имеете в виду денежное выражение, я не знаю.
— Какие данные нам нужны, чтобы ответить на этот вопрос? — спрашиваю я класс.
Никто не отвечает. Потом Брайен неуверенно спрашивает:
— Ожидаемые продажи?
— Это ответ или вопрос?
— Больше вопрос, — признает он.
— Ответ вы знаете. Я помогу. Мы делаем инвестицию в проект для того, чтобы получить нечто, что принесет нам выгоду.
— Естественно.
— Таким образом, наказание за невыполнение в срок связано с опозданием ожидаемой выгоды.
Все кивают.
— Брайен, давайте вернемся к вашему конкретному случаю. Почему ваша фирма инвестирует — сколько вы сказали — шесть миллионов для того, чтобы расширить завод? Какие выгоды ожидаются?
— Нам нужны мощности, — говорит он и продолжает в ответ на мой подбадривающий жест: — У нас очень хорошая линия продуктов, но мы не можем удовлетворить весь спрос. Теперь я вижу. Ущерб для фирмы — опоздание с получением дополнительных продаж.
— Мы должны это выразить количественно, — напоминаю я ему. — Минуту назад вы были не уверены, нужно ли нам знать сумму ожидаемых продаж. Что вы скажете сейчас?
— Несомненно.
— Я же сказал, что вы знаете ответ. Просто нужна стройность мысли, и все.
Они смеются.
— Итак, теперь, поскольку мы согласились с тем, что нам нужно знать сумму ожидаемых продаж, вы можете нам ее сказать? Насколько больше будет продавать ваша фирма в результате дополнительной мощности?
— Прогноз — два миллиона в месяц. Очень консервативный прогноз. Мы все считаем, что когда все будет запущено и нормально работать, мы его превысим.
— Отлично, — говорю я. — теперь мы можем сказать, каково наказание за опоздание? Или нам нужны еще какие-нибудь данные?
— Какова маржинальная прибыль для этой линии продуктов? — спрашивает Фред.
Я вмешиваюсь прежде, чем Брайен успевает ответить:
— Фред, почему вы хотите это знать?
— Как иначе я смогу рассчитать, как это скажется на конечных цифрах?
Вспомнив, чему я научился у Джонни, я говорю:
— Маржинальная прибыль далеко не самый лучший способ определить это, но для того, чтобы понять, о каком порядке цифр мы говорим — годится, — и я показываю Брайену, что он может ответить на вопрос.
— Это очень хороший продукт, — говорит Брайен. — Чистая прибыль составляет больше тридцати пяти процентов.
Теперь, имея больше фактов, я повторяю вопрос:
— Какое наказание понесет фирма за опоздание со сдачей проекта на один месяц? Брайен?
Он не отвечает.
— Два миллиона долларов продаж в месяц на тридцать пять процентов чистой маржинальной прибыли… — кормлю его с ложечки я.
— Семьсот тысяч долларов в месяц. С умножением у меня в порядке. Но я не согласен. Эти деньги не будут потеряны, они просто будут отложены по времени. Ну ладно, добавьте еще процентную ставку.
— Забудь про процентную ставку, — пытается помочь ему Фред. — Ты когда-нибудь слышал про денежные потоки?
— Денежные потоки очень важны, — соглашаюсь я. — Но в этом случае теряется так же и чистая прибыль. Брайен, почему вы утверждаете, что эти деньги не потеряны, а только отложены по времени? Потому что вы исходите из того, что продажи будут также и в будущем. Какие еще данные нам нужны, чтобы проверить вашу исходную посылку?
— Не знаю.
Остальные тоже не знают. Я пытаюсь помочь.
— Брайен, как вы думаете, сколько времени ваша фирма сможет удерживать такие высокие маржинальные прибыли на эту линию продуктов?
— Никто не знает. Может быть, два года. Может быть, три… Теперь я понимаю, что вы хотите сказать. Деньги не просто отложены по времени. Значительная часть этих денег потеряна навсегда, — он с трудом сглатывает. — Мы говорим о сотнях тысяч в месяц. Это огромные суммы.
Теперь я могу вернуться к изначальному вопросу.
— Как вы думаете, проектная команда имеет четкое представление о том ущербе, который понесет фирма, если проект не будет закончен в срок?
— Нет, — уверенно отвечает он.
— Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками?
Пока он думает над моим вопросом, я поворачиваюсь к классу.
— Это удивительно, но, к сожалению, это широко распространенное явление. Большинство людей, занятых в проекте, отчетливо не понимают, какой на самом деле фирма несет ущерб с каждым месяцем опоздания. Прежде, чем мы начнем обсуждение того, как вести переговоры с поставщиками, я хочу, чтобы каждый из вас осознал размах этого феномена. Подумайте о проектах, в которых вы работаете. Поскольку теперь вы знаете больше, попробуйте оценить действительный ущерб, вызываемый опозданием.
— Нам даже не нужно думать, — немедленно реагирует Марк. — В нашем случае наказание грандиозно.
И он объясняет классу ситуацию в его фирме: высокотехнологическая фирма, несущаяся в сумасшедшей конкурентной гонке, вынуждающей ее выходить на рынок с новым поколением продуктом примерно каждые шесть месяцев. В этом случае опоздание на несколько месяцев означает потерю значительной доли рынка.
Я прерываю его, чтобы подчеркнуть этот важный факт:
— В случае с фирмой Марка ущерб значительно серьезнее, чем в случае с фирмой Брайена. Фирма Марка потеряет не только дополнительные продажи. Они также потеряют существующую долю рынка.
— Ситуация даже хуже, — добавляет Марк. — Поскольку стоимость наших акций основана на ожиданиях, потеря доли рынка означает грандиозный ущерб для наших акционеров. А значит и для гарантии сохранения наших рабочих мест.
— В среде разработки новых продуктов все осознают это так же отчетливо, как и вы? — удивленно спрашиваю я.
— Не думаю, — говорит Рут. — Очень немногие видят все последствия.
Я сначала решаю, что Марк с ней не согласен, когда он говорит:
— Каждый управляющий проектом знает, как важно не допустить опоздания.
Но потом он добавляет:
— Они знают это из-за огромного давления завершить проект в срок. Но как управляющий проектом я могу вам сказать: они не знают точно почему. До того, пока наш вице-президент не объяснил это нам троим, мы не знали. Может быть, Фред знал. Я нет.
— Я тоже не знал. Я не знал, как это сказывается на акционерах и на будущем нашей фирмы, — признается Фред.
— И такая ситуация повсюду, — подвожу я итог. — Большинство людей, занятых в проекте, часто включая даже управляющих проектами, не знают размаха ущерба, вызванного опозданием проекта. Неудивительно, что при переговорах с поставщиками и субподрядчиками мы не обращаем достаточного внимания на их время исполнения.
— Может, вы и правы, — комментирует Роджер, — но теперь уже слишком поздно. Мы уже приучили поставщиков конкурировать на основе цены.
Сначала меня удивляет, что он снизошел до комментария, но потом я понимаю, что мы наконец-то перешли к его предмету.
Я думаю, что понял, что он хотел сказать, но на всякий случай перепроверяю.
— Что вы имеете в виду, говоря «приучили конкурировать на основе цены»?
Объяснять он не собирается. Он просто заявляет:
— Конкурировать на основе времени исполнения — для них это слишком.
Увидев мой скептический взгляд, он продолжает:
— Я не верю, что им можно объяснить, что время исполнения для нас очень важно. Иногда важнее, чем цена.
— Что случится, если в вашем запросе на предложение вы напишете: «Предложение не подавать при цене выше X; предложение не подавать при времени исполнения дольше Y», — предлагаю я.
— Указать цену в моем запросе на предложение? — он изумлен.
— Не цену, предел цены.
Он не отвечает. Думает. Пожалуй, он не так толстокож. Атака происходит со стороны, откуда я ее ожидал меньше всего.
— И все же, большинство поставщиков приучены конкурировать исключительно на условиях цены, — заявляет Рут.
— Почему вы это утверждаете? — теперь моя очередь изумляться.
— Знаете, сколько раз я пыталась выжать из типографии более короткие сроки исполнения? Каждый раз, когда у нас возникает срочная необходимость в рекламных материалах. Это значит очень часто. Я могу предлагать больше денег, умолять, упрашивать. Не помогает. Они ведут себя так, как будто их время исполнения вылито из металла.
Мне трудно это принять. Не может быть, чтобы это было так. Но на слова Рут можно положиться. Я задаю вопросы, она с готовностью отвечает. Она не переворачивает факты, она тоже старается понять. В разговор включаются другие. Рут не единственная, кто имеет дело с типографиями. Наконец, картина начинает вырисовываться.
Вы идете в типографию и просите предложение на изготовление брошюры. Они вам говорят: «Четыре недели». А когда вы приходите со всеми окончательными материалами и готовы заплатить больше, они согласны сделать брошюру за четыре дня. Они просто научены горьким опытом того, что у клиентов уходит уйма времени на то, чтобы принять решение по всем деталям.
— Итак, все-таки существует способ обменять время исполнения на деньги, — делаю вывод я. — Самое главное — понять, как это сказывается на нас. Иначе мы не готовы платить больше за более короткие сроки исполнения.
— Мы также должны понимать позицию поставщиков, — напоминает Рут. — Иначе, даже если мы согласны платить больше, они не будут согласны взять на себя обязательства.
Я полностью согласен. Этот вопрос мы прояснили, и теперь я могу поднять еще одну проблему.
— Мы слышали от Марка, насколько важно не объявлять дату завершения задания человеку, делающему это задание.
— Тем, что вы объявляете дату завершения, — говорит Марк, — вы почти навязываете «студенческий синдром»; и тогда время исполнения сократить невозможно.
— А что мы делаем с поставщиками? — продолжаю я. — Мы вынуждаем их принять на себя обязательство по дате поставки. Совершенно противоположное тому, что мы должны делать.