— То есть вы говорите нам, что мы не должны требовать от них обязательств по дате поставки? — опять выходит на ринг Роджер.
— Именно это я и сказал.
— И как вы собираетесь убедить поставщика оставить в воздухе столько вещей? — саркастически говорит он.
У меня нет ответа.
— Разговаривая с ним на его языке — говорю я.
Он прищуривается.
— На прошлом занятии вы согласились пойти со мной на встречу с поставщиком. Это предложение еще в силе? — ухмыляясь, он обводит глазами класс.
Я киваю. Любой другой ответ подорвет их доверие ко мне. В следующий раз я буду уходить от ответа умнее.
— Среда утром подойдет?
— Да, — выдавливаю я из себя.
— Будет интересно посмотреть, как вы будете разговаривать на языке моего поставщика, — Роджер не может удержаться, чтобы не загнать нож поглубже.
Все смеются.
Домой они уходят с горой домашнего задания. Когда в аудитории никого не остается, ко мне подходит Шарлен. Черт, она это все видела.
— Было очень интересно, — говорит она. — Я многому научилась.
Я бросаю на нее нелестный взгляд.
— После сегодняшнего занятия я должна пересмотреть всю концепцию чистой настоящей стоимости. Там что-то неверно.
Понятия не имею, о чем она говорит. Но, по крайней мере, хоть кто-то остался доволен занятием.
— Шесть недель? А быстрее вы не можете?
— Невозможно.
Ему немного за пятьдесят. Большие усы. Весь седой. Говорит уверенно. И определенно знает свой бизнес. То, что он забыл о специальных покрытиях, больше, чем я о них когда-либо знал. Да о чем я говорю? Я вообще о них ничего не знаю.
Роджер, вероятно, знает, но предпочитает играть в дурачка. Я не могу рассчитывать ни на какую помощь с его стороны. Он просто сидит и ухмыляется.
Это нечестно. Чтобы говорить на языке поставщика, надо о нем что-нибудь знать. А я не знаю ничего.
Я еще раз перелистываю предложение. Большая часть его мне ни о чем не говорит. Каждое второе слово — технический жаргон. Но я знаю, как читать цифры. И цифры говорят мне, что здесь что-то не так.
Это предложение на покрытие трех разных пресс-форм. Сделать покрытие каждой из пресс-форм требует разного количества часов, однако в предложении время исполнения указано то же самое — шесть недель. Я полагаю, что время исполнения основано не более чем на «правиле большого пальца»: такой-то тип работ — время исполнения шесть недель.
То, что их продавец не желает это обсуждать, усиливает мое впечатление. Но как это доказать? Более того, как убедить его, что «шесть недель» не является священным числом. Я не говорю ни слова.
Продавцы не любят тишины.
— Я бы мог сказать, как это делают некоторые наши конкуренты, что мы можем поставить за пять недель. Но мы ценим свою репутацию. Роджер может вам сказать, насколько мы надежны.
— Надежны? — Роджер почти захлебывается. — А как насчет… Потом он решает не продолжать и коротко бросает: — Не больше, чем другие.
— Это несправедливо, — протестует продавец.
— Ну, может быть, немного надежнее, — и не может удержаться, чтобы не добавить: — Великое дело.
— Когда мы говорим «шесть недель», — продавец непоколебим, — мы поставляем за шесть недель. И всегда первоклассного качества. Мы не жертвуем качеством, как это иногда делают другие.
И он рассказывает долгую историю о покрытиях, которые начинают отставать, конечно, не их покрытия, упаси бог.
Когда он заканчивает, я готов начать.
— Давайте возьмем большую пресс-форму. Вы указываете цену на основе семидесяти четырех целых двух десятых часа. Замечательная точность. Вы, должно быть, компьютеризированы.
— Конечно, — гордо говорит он. — Мы используем лучшую и новейшую технологию.
— Вы работаете в одну смену? — интересуюсь я.
— Нет, на двух процессах — в две.
И он пускается в длинное объяснение. Слушая его, думаешь, что это они изобрели метод эффективного покрытия. Я даю ему закончить и говорю:
— Семьдесят четыре часа, даже если вся работа делается последовательно, не составляет шесть недель. При двух сменах это около одной недели.
— Добавьте твердение и сушку.
— Сколько времени они берут? Твердение и сушка — это круглосуточные процессы, — и совершенно наобум я говорю: — Ну еще два дня. Откуда берутся шесть недель?
— Почти четыре дня. Покрытие наносится в три слоя, — возражает он и понимает, что этого все равно недостаточно для обоснования шести недель. — У нас есть и другая работа, мы большое предприятие.
— Угу, одиннадцать человек, — бормочет Роджер.
— Другими словами, если вы дадите этой работе первый приоритет, вы можете ее закончить меньше, чем за две недели.
— Мы не можем дать ей первый приоритет, — протестует он. — Каждый клиент хочет, чтобы его заказ был сделан как можно быстрее, — его лицо багровеет. — Если мы будем давать каждому заказу первый приоритет, это предприятие превратится в зоопарк. Даже разговора быть не может. Я этого никогда не позволю.
По тому, как он говорит, можно подумать, что он владелец, а не простой продавец. Потом я понимаю: если учесть, что всех работников одиннадцать человек, он вполне может быть владельцем.
Загонять человека в угол неразумно, так что я на какое-то время оставляю эту тему.
— Мы можем пройти по расчету стоимости? — предлагаю я.
Он расслабляется. Тут он может говорить мне все, что угодно, и я его не поймаю.
Не спеша, он объясняет все детали. Для него важно показать, насколько они ориентированы на снижение затрат. Я позволяю ему убедить меня, что на этих работах они делают всего шесть процентов прибыли. Роджер зевает.
— В этом бизнесе небольшие прибыли, — замечаю я.
Роджер открывает рот, чтобы возразить, но не успевает. Наш эксперт по покрытиям тут же начинает еще одну долгую историю, которая должна продемонстрировать, насколько точно они рассчитывают цену для предложений. Складывается впечатление, что их миссия в жизни — экономить деньги клиентам. Наверное, он все-таки продавец.
Когда поток останавливается, я говорю:
— Вам нужно больше прибыли. Фирме Роджера нужны более короткие сроки исполнения. Я предлагаю, чтобы вы внесли это в свое предложение.
— Внесли что? — не понимает он.
— Я не предлагаю, чтобы вы давали кому-нибудь первый приоритет, — поясняю я. — Но, я думаю, что вам следует указать несколько вариантов. Вариантов обмена цены на время исполнения.
Он все еще не понимает.
— Ну, что-то вроде… увеличения вашей прибыли вдвое при исполнении заказа за три недели.
— Три недели исключено! — немедленно реагирует он.
Я не знаю, что на это возразить, когда он продолжает:
— Но, возможно, за четыре недели мы могли бы это сделать.
— Это может сработать, — говорю я. — Предположим, они дадут вам пресс-формы, скажем, в марте…
Я смотрю на Роджера.
— Скажем, так, — подтверждает он.
— Предположим, вы их получите где-то в марте…
— Мне нужны пресс-формы, — перебивает меня наш собеседник, — и мне нужны четкие чертежи. Как только это у меня, вы можете начать отсчитывать время: через четыре недели я поставляю вам абсолютно готовые пресс-формы. Но в этом случае вы платите мне на шесть процентов больше. Идет?
— О какой дате мы говорим? — вмешивается Роджер.
— Не имеет значения, — отмахивается он. — Я поставляю через четыре недели после того, как я получаю все, что мне надо. Все части пресс-формы, все до единой, и все чертежи. И только тогда начинается отсчет времени.
Он так на это нажимает, что становится понятно, что именно здесь они обычно теряют время. Похоже на то, что я слышал от Рут относительно типографий. Тот же самый феномен.
— Есть еще один вопрос, — говорю я. — Это касается малой пресс-формы. Возможно ли — только для этой работы — что, когда она прибудет, вы оставите все остальное и будете работать только с ней?
— Даже разговора быть не может, — без выражения говорит он.
Я хочу продемонстрировать Роджеру, что ресурсный буфер возможно создать даже при работе с субподрядчиком, поэтому я делаю новую попытку.
— Сколько денег вы за это хотите?
Если эта пресс-форма на критическом пути, то, что мы заплатим за нее больше, окупится.
— Я вам сказал: даже разговора быть не может. Я не могу управлять предприятием, ежедневно меняя планы. Так не управляют.
Я пробую предложить ему то, что Марк делает в своих проектах:
— Я об этом не говорю. Они дадут вам знать за десять дней до того, как вы получите все части пресс-формы и все чертежи.
Он какое-то время обдумывает это, потом говорит:
— За десять дней многое может измениться.
— Предположим, они сообщат вам за десять дней до того, как пришлют пресс-форму и чертежи. Потом за три дня. И потом за день. Таким образом, вы сможете спокойно планировать свою работу.
— Не знаю… — неуверенно говорит он.
— А если за такое обслуживание добавить еще шесть процентов? Это утроит вашу прибыль от этой работы. Почему бы вам не внести и этот вариант в ваше предложение? Когда рассматриваются предложения, одним из основных критериев при выборе поставщика является его гибкость. Будьте более гибкими, конечно, за дополнительную цену.
— Хорошо, я внесу это в предложение.
Он поворачивается к Роджеру.
— Когда вы хотите новый вариант предложения?
— Подождите, — говорю я. — Еще одна вещь.
— Что еще? — ему удается взять себя в руки, чтобы не зарычать.
— Вы хотите знать наперед, какая работа к вам поступит.
— Иначе можете вообще забыть про это.
— Забыть про что? — агрессивно спрашивает Роджер.
— Если вы не будете мне сообщать заранее, как договорились, можете забыть про это. Малая пресс-форма не получит первого приоритета. Вне зависимости от того, сколько вы готовы заплатить.
Я успеваю вмешаться до того, как Роджер все испортит.
— Вы правы, — успокаиваю я нашего «покрытийщика». — Для того чтобы управлять вашим бизнесом как следует, вы должны четко знать, какая работа и когда к вам поступит. Так же,