— Что вы имеете в виду?
— Ну что-то вроде… Например, мы можем предложить, что компании заплатят за обучение только после того, как студент применил свои знания и принес своей фирме выгоду в размере, скажем, ста тысячи долларов. Это не такой большой риск. Понимаете, ошибки, которые фирмы делают, настолько фундаментальны, что мы четверо убеждены: мы можем принести фирмам такую выгоду, по крайней мере, до тех пор, пока наше знание станет в этих фирмах стандартной практикой. Но к этому времени ценность нашего обучения уже будет установлена.
— Исключено, — восклицает Крис. — Мы университет, а не какая-то сомнительная консультационная фирма. Нам не надо доказывать, что мы собой представляем.
— Надо, — говорит БиДжей. — Нам всем пора спуститься на землю. Мы не приносим достаточно ценности. Мы слышим это постоянно. Нам нужно доказывать, что мы собой представляем.
— Никакой другой университет даже и не подумал бы о том, чтобы предложить такое. Это просто неловко.
— Послушайте себя, — говорит БиДжей. — «Никакой другой университет даже и не подумал бы о том, чтобы предложить такое». Вы правы. Они не предложат, потому что не смогут дать результаты. Кроме того, если другие университеты даже не подумают сделать такое предложение, это еще лучше для нас.
Крис машет головой:
— Мы не можем предлагать сделок. Это сумасшествие.
— Я думаю, это стоит обдумать, — спокойно говорит она. — Без предубежденности. Спасибо, Джим. Вы открыли мне глаза, во многих смыслах.
Когда Джим уходит, Крис поворачивается к ней.
— БиДжей, мы университет, мы не можем играть в азартные игры. Что на вас нашло?
— Скажите, Крис, вы верите тому, что Джим нам рассказал? Всем этим замечательным результатам?
— Я знаю Джима больше двадцати лет. Он один из наиболее солидных и надежных людей, кого я знаю. Тому, что он рассказал, трудно поверить, но если он говорит, что они могут добиться таких результатов, значит, это так.
— Ну, тогда это не такая уж азартная игра.
Крис начинает протестовать, но БиДжей его останавливает.
— Давайте не будем спорить. Давайте сначала сделаем домашнюю работу. Давайте в течение следующей недели каждый из нас поговорит с одним президентом, не обязательно из тех компаний, которые в комитете. Давайте посмотрим, что нужно, чтобы убедить этих людей в том, что у нас для них есть отличная программа.
— Я не собираюсь предлагать им никаких ненормальных идей, — категорично заявляет Крис.
— Я вас и не прошу. Просто попробуйте убедить их, что у нас отличная программа МВА для руководителей. Подчеркните те моменты, о которых мы говорили: то, что программа принесет ценность их компаниям, что она использует сценарии из реальной жизни, что она учит менеджеров решать проблемы. Давайте посмотрим, что требуется для того, чтобы убедить их.
— Если только это, то я могу это сделать.
— Крис, еще одна вещь. Похоже, что Ричард Силвер — действительная находка.
— Да, и мы его потерям, так как вы отказались утвердить его тенуру.
— Мы не можем себе позволить потерять его. Пришлите мне его бумаги. Я подпишу.
— Я могу поговорить с Доном Педерсоном?
— Кто его спрашивает?
— Профессор Фишер.
— Добрый день, профессор Фишер. Одну минуту.
В трубке играет музыка. Но недолго.
— Джонни! Как дела?
— Нормально, Дон. Есть минута?
— Для тебя всегда. Слушаю.
— Я сделал свою часть того, о чем мы говорили месяц назад. Теперь твоя очередь.
— Так быстро? Ты уверен?
— Думаю, что да, — по голосу Джонни понятно, что он действительно уверен.
— Я хочу услышать всю историю.
Верный своей натуре Дон хочет сделать собственную оценку.
— Если я правильно тебя понял, ты сделал инвестицию в нас пятерых для того, чтобы тебе не надо было делать такой большой инвестиции в каждого, кого ты берешь на работу.
— Правильно. Юни K° не имеет смысла образовывать каждого нового работника, учитывая, что этим должны заниматься университеты.
— Наш университет готов, — говорит Джонни и поясняет: — Нынешние выпускники программы МВА для руководителей полностью пропитаны понятиями мира прохода. Они уверенно оперируют решениями Теории Ограничения для производства, финансов, систем и — слушай внимательно, Дон, — управления проектами.
— Значит, ты не единственный, кто преподает это, — Дон доволен.
— Конечно, нет. Один человек не может преподавать все эти предметы. Все профессора, работающие в программе МВА для руководителей, заразились. И скажу тебе, Дон, они делают отличную работу.
— На основании чего ты об этом судишь? По оценкам, которые они ставят?
— Ты слишком хорошо меня для этого учил. И, кроме того, выпускные экзамены только через месяц. Я использую твой критерий: результаты, достигнутые студентами в их фирмах.
— Отлично. А что насчет аспектов маркетинга и обучающейся организации?
— Тоже есть движение. Это не будет сложно. Дон, я думаю, мы устранили самую большую преграду: декан и президент университета полностью заинтересованы. Они запускают специальную программу МВА, построенную на основе ТОС. И послушай, что я тебе еще скажу. Они предлагают ее местным предприятиям с оплатой на основе результатов, которые будут достигнуты в реальности. Одним словом, предложение, от которого нельзя отказаться. На следующий год мы будем вести три таких программы параллельно.
— Отлично, Джонни. А как другой аспект? Ты же знаешь, он настолько же важен, если не больше.
— Ты имеешь в виду практическую исследовательскую работу, которую можно подтвердить результатами? Я же тебе сказал, что мы разработали решение для управления проектами. Оно уже протестировано в нескольких компаниях. И дает такие же поразительные результаты, как решения ТОС для других сфер.
— Это нам нужно, — говорит Дон. — С управлением проектами у нас не очень хорошо.
— Знаю, — отвечает Джонни. — Я слышал, что завод, который вы здесь строите, отстает уже на шесть месяцев. Послушай, Дон, это решение очень мощное. Мы проверили его на разработке новых продуктов, и оно работает.
— Замечательно. Похоже, ты сделал всю подготовительную работу. Теперь могу быть вовлечен я.
— Определенно. Если ты хочешь, чтобы наш университет преподавал это практическое ноу-хау и на младших курсах, тебе надо двигаться. Кстати, каков прогресс у остальных четырех профессоров?
— Неплохой. Похоже, что у нас будет база в колледже инжиниринга и в сфере подготовки работы с персоналом. Но, судя по тому, что ты мне рассказал, у вас самый большой прогресс. Вот что я скажу. Через три недели я буду в ваших краях: поеду на завод наводить порядок. Было бы неплохо, если бы ты организовал для меня однодневный интенсивный курс по управлению проектами.
— Без проблем. А ты не думаешь, что тебе стоит встретиться с деканом бизнес-школы?
— Джонни, я знаю, как это делается. Я предложу им, чтобы они преподавали это знание и на младших курсах. Если они согласятся, Юни K° возьмет на себя обязательство приглашать на работу ваших лучших выпускников.
— Вот это да! — не может сдержать возбуждения Джонни. — Это даст нашему университету национальное признание.
— Да, — говорит Дон. — Особенно когда Юни K° окажет большую финансовую поддержку, и твой университет получит поток желающих получить образование, дающее ценность. И разговаривать мне надо не только с деканом. Когда речь идет о сделке такого масштаба, я должен разговаривать с президентом. Он сильная фигура?
— Да, ее можно назвать сильной, — отвечает Джонни и ухмыляется.
24
Сегодня последнее занятие в этом академическом году, и я собираюсь нарушить традицию. Обычно к концу года у меня заканчивается пар, или, что еще хуже, интересный материал. Но не на этот раз. На этом занятии мы будем разбирать решение проблемы, которая не давала мне покоя несколько недель. Это будет особенное занятие. Я даже пригласил на него Джонни.
— Марк, вы не могли бы описать среду, в которой вы теперь работаете?
Марк встает и наполняет аудиторию своим густым голосом.
— Как вы знаете, А266 мы уже не занимаемся. Для нас этот модем теперь уже история.
— Но для нашей фирмы это сегодняшняя действительность, — поправляет его Рут, чтобы не было неправильных истолкований. — Это наш самый большой успех за всё время.
— Это так, — смотрит на нее Марк с гордой улыбкой. — Как бы то ни было, мы втроем отвечаем теперь за сокращение времени разработки… всех новых продуктов Генмодема.
— Ничего себе! — громким шепотом восклицает Тед.
— Мы с самого начала знали, что самой сложной задачей будет решить проблему конкуренции за ресурсы.
Марк делает паузу, пытаясь найти правильные слова, чтобы объяснить суть сложности.
— Мы разве с этим не разобрались? — спрашивает Роджер. — Я думал, что проблема конкуренции за ресурсы была решена за счет критической цепи. Что я пропустил?
Если кто и прошел через изменение парадигмы, так это Роджер. Он сбросил фасад «я все знаю» и стал проявлять действительный интерес к предмету. Время от времени он даже обращается ко мне за помощью по вопросам внедрения. Только не надо думать, что характер у него тоже изменился. Ничего подобного. Он так же циничен и самовлюблен, как и был.
— Критическая цепь устраняет конкуренцию за ресурсы внутри одного проекта. Но она никак не затрагивает вопрос конкуренции за ресурсы между несколькими проектами.
— А почему мы не можем использовать эту же логику для нескольких проектов одновременно? В чем разница? — Тед не видит концептуальной разницы между одним проектом и несколькими.
Прежде чем Марк успевает ответить, я вмешиваюсь с вопросом:
— Тед, в вашей фирме вы работаете одновременно с несколькими проектами?
— Конечно.
— Тогда у вас должно быть достаточно интуиции, чтобы ответить на свой вопрос. Попробуйте. Сделайте предположение. Какие это может вызывать проблемы?
— Если так с ходу: я вижу проблему синхронизации.