— Конечно, — отвечает Марк. — И тут есть один важный пункт. Все буферы, о которых мы говорим: буфер проекта, питающие буферы и ресурсные буферы — они все защищают отдельный проект. А здесь мы должны помнить, что мы также должны защитить бутылочное горлышко, глобальную деятельность организации.
Продолжает Рут:
— Поэтому нам пришлось ввести еще один буфер, буфер бутылочного горлышка. На деле это не так серьезно, как звучит. Мы решили, что для нас двух недель будет более чем достаточно, и мы сделали график таким образом, чтобы каждый путь, проходящий через цифровую обработку, начинался на две недели раньше. Ничего сложного.
В классе стоит тишина. Они обдумывают то, что только что услышали. Я не нарушаю тишины.
— Мы все еще не уверены, достаточно ли только графика работы отдела цифровой обработки, — говорит Рут. — Помните, в производственном процессе иногда необходимо учесть не только бутылочное горлышко, но и другой ресурс с ограниченной мощностью, или два.
— И как вы собираетесь это узнать? — спрашивает Чарли.
— Мы глаз не спускаем с питающих буферов, чтобы не пропустить первые сигналы, — отвечает Фред. — Если конкуренция за ресурсы начнет съедать буферы один за другим, это и будет ответом.
— Но только тогда и ни минутой раньше мы объявим о наличии еще одного ресурсного ограничения, — быстро уточняет Марк. — Мы не собираемся впадать в истерику и смотреть на каждый отдел как на ограничение только потому, что они будут утверждать, что перегружены. Мы этот урок уже получили. Мы не собираемся возвращаться в тот кошмар.
Мы сидим в Нью-Йорке в маленьком кафе и завтракаем. Я и моя Джудит. Как говорят: когда в Риме, делай как римляне. Поэтому я заказал багет с мягким сыром и копченым лососем. Совсем неплохо.
Нью-Йорк — это любимое место охоты Джудит. Она довела это до уровня науки. Мы не ходим просто так из магазина в магазин в поисках того, что попадется на глаза. О нет, мы подходим к этому со знанием дела. Джудит планирует все заранее, вплоть до конкретных магазинов и лучших маршрутов.
Вчера мы искали восточный ковер. После семи магазинов я уже больше не считал. В шесть вечера мы вернулись во второе место, где были утром, и тут началась битва. Через полчаса и беднее на девятьсот сорок долларов мы ушли из магазина гордыми владельцами маленького потрясающе красивого персидского ковра. «Мы сэкономили по меньшей мере четыреста долларов», — подводит Джудит итог дня.
— Наша цель на сегодня? — спрашиваю я моего генерала.
— Античный кофейный сервиз.
— Тебе больше не нравится фарфор, который ты купила в прошлом году?
Мне он очень нравится, хотя, честно говоря, в тот момент мне совсем не понравилось, что наши долги выросли еще на пятьсот долларов. Я даже тогда поднял небольшой шум.
— Фарфор мне нравится. Но нам нужен серебряный сервиз. Для особых случаев, — небрежно добавляет она и замечает: — У тебя сыр на подбородке.
Я чуть не давлюсь багетом. Для особых случаев. Ну да, как, например, визит английской королевы два раза в год.
— Вытри подбородок, — напоминает она.
Я вытираю.
— И какой бюджет? — осмеливаюсь я спросить.
— Не больше шести тысяч долларов, — отвечает она. — Это будет нелегко. И, пожалуйста, в этот раз, когда я буду торговаться, прими участие, а не стой рядом со мной, как грустный столб.
Теперь, после того, как мне дали тенуру, нам больше не надо беспокоиться и откладывать деньги, чтобы поддержать себя в старости. Университетская пенсия об этом позаботится. Но шесть тысяч долларов? За то, чем мы никогда не будем пользоваться? Потом я догадываюсь. Это неплохая идея.
Улыбаясь, я объявляю:
— Мы начинаем собирать коллекцию.
— Коллекцию Силвер, — дает ей название Джудит.
Я заканчиваю багет и прошу еще кофе.
— За годы мы соберем замечательную коллекцию, это будет на самом деле что-то.
И в шутку добавляю:
— А потом мы оставим ее городу, и люди будут приезжать отовсюду, чтобы посмотреть на нее.
— Как бы я хотела, чтобы мы могли оставить ее нашим детям, — тихо говорит она.
— Я тоже. Я тоже.
Я медленно пью кофе.
— Если бы мы могли хоть что-нибудь сделать.
Я ставлю чашку на стол.
— Ладно, Джудит, пошли завоевывать город.
Я поднимаюсь, готовый идти.
— Мы можем, — говорит она.
Я обхожу ее сзади и отодвигаю стул. Она продолжает сидеть.
— Есть способ, как мы можем иметь ребенка.
Я опять сажусь.
— Но, дорогая, ты ведь не хотела брать ребенка из детдома.
Она накрывает мою руку своей.
— Есть способ, как мы можем иметь своих детей.
— Но.
Я чувствую слабость.
Она гладит меня по руке.
— С моими яйцеклетками все в порядке и с твоей спермой тоже.
— Ты имеешь в виду суррогатную мать?
— Да.
Я пытаюсь уложить это у себя в голове. У нас может быть ребенок.
— Рик, дорогой, пойдем, — поднимается она и тихо добавляет: — Это не для нас.
— Подожди, — я хватаю ее за руку и тяну назад. — Ты уверена, что это возможно? Я знаю, что в этих вещах гарантии быть не может. Но это возможно?
Поднимаясь со стула, она говорит:
— Да. Но к чему себя мучить? Мы никогда не сможем себе этого позволить. Пойдем, милый.
— Ты готова пройти через все?
— Ты же знаешь, что да, — она садится.
— А если в конце ничего не выйдет? Ты сможешь это принять?
— У меня останешься ты.
— Джудит, если ты готова, я найду деньги. Все, что нужно.
— Тут только есть одна проблема, — говорит она.
— Какая?
— Нам придется отложить начало нашей коллекции серебра. Ты ничего не имеешь против?
Если бы это был не Нью-Йорк, нас бы арестовали за нарушение общественного порядка.
25
Они начали рано. К одиннадцати Рик закончил свою презентацию. Не было никаких сомнений, что она произвела на Дона Педерсон впечатление. Он даже сказал, что это знание принесет большую ценность Юни K°.
Потом выступил Джим с презентацией дизайна компьютерной системы для управления проектами. Его презентация была построена вокруг предупреждений «фабрики мысли» о том, с какой легкостью слишком сложная система может привести проектные команды к кошмару. Когда он закончил выступление, Дон похвалил его презентацию.
Обедать они не ходили. Джонни заказал сандвичи.
И все же Дон доволен не полностью. То, что он услышал этим утром, затрагивает только один аспект управления проектами. Важный аспект, но не самый важный. Как считает Дон, самые дорогостоящие ошибки делаются еще до того, как начинается исполнение проекта. Это ошибки в принятии решений относительно того, какой проект выбрать и каким должно быть содержание проекта. То, что он услышал, это хорошо, исключительно хорошо. Но все это направлено на работу уровней от управляющего проектом и ниже. А что насчет помощи высшему руководству в принятии решении?
Он думает, как это сказать и стоит ли говорить вообще. Они сделали отличную работу, и он не хочет говорить ничего, что могло бы выглядеть, как критика.
Кроме того, он нашел, что хотел. Этой команде можно доверить разработку нового ноу-хау. Было бы неплохо, если бы они не ограничились только областью логистики, а смогли бы охватить и финансовые аспекты. Неплохо, но не обязательно. Он решает поднять вопрос об обосновании инвестиций. Но если они будут защищать традиционные методы, он оставит эту тему.
— Я собираюсь провести конец недели с командой, занимающейся здесь строительством нового завода. Я непременно использую то, чему вы меня сегодня научили, — начинает Дон готовить почву. — Я хочу спросить вашего совета. Зная натуру управляющих проектами, я уверен, что они будут просить дополнительных инвестиций.
— Без сомнения, — соглашается Рик.
— Предположим, они попросят у меня дополнительно десять миллионов долларов на то, что поможет запустить завод на три месяца раньше. Как я должен сделать оценку этого?
— Я уверен, что если вы примените то, о чем мы сегодня говорили, вы сможете сократить время исполнения больше чем на три месяца и без каких-либо дополнительных инвестиций, — уверенно говорит Рик.
— Ты, скорее всего, прав, — вступает в разговор Шарлен. — Но вопрос остается. Предположим, что дополнительная инвестиция может ускорить завершение проекта, как сделать оценку относительно того, делать инвестицию или нет.
Дон кивает. Будучи профессором финансов, Шарлен, несомненно, знакома с этой проблемой, но много он не ожидает. Ему не раз приходилось обсуждать вопрос обоснования инвестиций, и эти дискуссии ни к чему не вели. Собственно говоря, он не раз задумывался, почему финансовые эксперты не в состоянии понять, почему его не устраивают традиционные методы.
— А почему не сделать оценку на основании расчета периода окупаемости? — спрашивает Рик.
Дон только собирается ответить, когда, к его удивлению, это делает Шарлен. И она попадает прямо в точку:
— Оценка на основе расчета периода окупаемости не полностью принимает во внимание самый важный фактор — недостаток денег.
Рик в недоумении. Джим и Джонни тоже. Дон ждет, чтобы Шарлен продолжила.
Шарлен, будучи хорошим преподавателем, сначала поясняет проблему.
— Рик, когда у нас возникает проблема выбора между двумя инвестициями? Если одна из двух альтернатив или обе не принесут в конечном итоге больше, чем сама инвестиция, проблемы с принятием решения не возникает. Следовательно, трудность возникает при выборе между двумя хорошими альтернативами.
— Правильно.
— Теперь, если обе альтернативы хорошие, почему у нас возникает выбор? Почему бы не сделать обе инвестиции? Понимаете, необходимость выбора возникает только тогда, когда ограничением является наличие денег.
Дону нравится стройность ее объяснения. Он откидывается в кресле и ждет продолжения.
— Вернемся к периоду окупаемости, — говорит Шарлен. — Рик, предположим, что у тебя есть две альтернативы. У обеих срок окупаемости два года, но одна требует инвестиции одного миллиона долларов, а другая десяти. Исходя из периода окупаемости, эти две альтернативы выглядят одинаково. Но если наличие денег является ограничением, разница между ними становится огромной.