Дорогие читатели, коллеги! Где еще начинающие рекрутеры и кадровики имеют возможность на практике учиться оценке деловых и личностных качеств кандидатов? Конечно у руководителей, у наших клиентов! Мы сами у вас, товарищи начальники и собственники бизнесов, учимся. Где-то я говорила о «развратности» нашей профессии: что крутого ТОП-менеджера на ключевую вакансию вынуждена оценивать молоденькая девушка 20 лет, без собственных профессиональных навыков и жизненного опыта. Но это же и прелесть нашего дела! Если девушка к своему «нулю» приложит ум, то лучшего места для приобретения умения разбираться в людях не найти. Как, кстати, и для поиска женихов. Ведь больше под официальным предлогом спросить у кандидата о его семейном положении, заработках и о том, что он умеет в жизни, негде. А как это применить в семейной жизни с успехом, мы подробно рассмотрели в новой книге «Брак по расчету?» с М. Литваком. Там мы развили идею «Семья как производство».
Что умеют опытные начальники и чего не умеют толковые девчонки и парни 20 лет? Они умеют увидеть человека «в целом». Они, возможно, не знают слов «интервью по компетенциям», «профиль вакансии» или «ассессмент-центр», но они со своим жизненным опытом могут увидеть надежность человека вообще и его полезность компании сейчас и в перспективе. Тогда как новички часто могут разобраться в теории вопроса и владеть отдельными узкопрофессиональными навыками, но не увидеть «за деревьями леса». А бывают ли из-за этого ошибки в подборе? Да. Поэтому, если вам, крупные руководители, к вашему интуитивному пониманию прибавить еще некоторые узкопрофессиональные знания, а вам, рекрутеры и кадровики, попробовать посмотреть на кандидата как на человека вообще, то выиграют от этого обе стороны. Вот некоторые наши общие положения о том, как оценить перспективность человека в целом по его личностным качествам.
2.5.1. Что означает «готовый» специалист? И что означает «хорошая работа»?
Скажите, уважаемые руководители, часто ли вы сталкивались с тем, что берете человека на работу, кажется, что он полностью соответствует вашим ожиданиям, и вы возлагаете на него массу надежд, но через какое-то время видите, что у него вроде бы нужные навыки и умения есть, но он неответственный? Или скандалист? Или говорит хорошо, а в деле выясняется, что он просто не хочет работать?.. Бывало? Или когда у вас вдруг уходит в декрет толковая сотрудница и надо ее срочно заменить на ответственном участке, а обучать тонкостям специфики некогда? Надо, чтобы новый человек тут же начал приносить пользу. И начинаются долгие поиски этого «готового» специалиста. А потом вдруг оказывается, что за то время, что вы искали «готового», можно было бы подготовить троих «полуготовых»?
А вы, уважаемые наемные специалисты, часто ли вы слышали от работодателя отказ в приеме на работу с формулировкой, что «мы хотим готового специалиста с опытом именно в…»?
А как вы думаете, какой запрос чаще всего мы, рекрутеры, слышим от заказчиков? «Дайте готового!»
В своей работе в рекрутинге мы во многом пользуемся психологическими и общефилософскими положениями, которые высказывает Михаил Литвак. Я согласна с его тезисом, что в любом вопросе – что в личной жизни, что в деле – надо брать готовую продукцию, а не полуфабрикат. Но давайте определимся в понятиях. Под готовой продукцией мы понимаем не готовые навыки, а готовые личностные качества.
Вы слышали фразу, что принимают на работу по профессиональным качествам, а увольняют по личностным? Отталкиваясь от этого тезиса, мы и выстроили свою схему приема на работу. Принимать по личностным качествам!
Скажите, что легче приобрести: знание последней версии 1С, ассортимента продукции, или такие редкие качества на рынке труда, как ответственность и исполнительность? Конечно первое. Последние качества появляются или не появляются у человека в ходе воспитания в семье, как говорит наука, до пятилетнего возраста. Чему легче научиться – узнать формы международной финансовой отчетности главному бухгалтеру, или научиться общаться с начальством и проверяющими органами? Конечно же первое. Последнее, в зависимости от способностей, приобретается за несколько лет.
Так вот. Согласно этим законам, приоритетность в приеме работников, по нашим представлениям, следующая:
1. Желание работать вообще. То, что многие называют – «горящие глаза».
Что значит «желание»? Под словом желание мы подразумеваем не высказанный в воздух лозунг – «я очень инициативный и все время развиваюсь и стремлюсь к лучшему», потому что часто, когда спросишь такого кандидата на собеседовании, что же он за последние полгода прочел, он не может назвать ни автора, ни книгу, ни главную мысль, что вынес. Под желанием работать мы понимаем конкретные действия, которые делает человек с целью повышения своего профессионализма. Это, например, чтение профессиональной литературы (кстати, в свободное время, а не вместо работы), посещение тренингов как узкопрофессиональных, так и тренингов личностного роста, и не обязательно за счет компании, но и за собственные деньги, чтобы потом больше зарабатывать (у человека должно быть понимание, что он вкладывает в себя). Общение с коллегами не на тему варки борщей и скидок в ближайшем магазине, а с целью обмена опытом. Важно, чтобы человек развивался во всем, вплоть до занятий спортом, так как, по нашему мнению, нельзя быть классным специалистом на фоне ожирения, упаднического настроения и разрушенной личной жизни.
О том, как по психологическим признакам (а не с помощью профессиональных тестов и беседы с узким экспертом) определить, что перед тобой профессионал в области, которой ты не знаешь, Михаил Литвак написал статью. В ней описаны 12 признаков. Один из них звучит так: профессионал – это качество личностное. Профессионал всегда знает, что он может, что он не может, и все время старается «мочь» больше. Поэтому, как следствие, он легко говорит «нет», когда понимает, что с этой задачей он не справится. И как следствие – он хорошо понимает, что для того, чтобы добиться больших высот в любом деле, нужны годы по наработке навыка. И как
ему
потребовались годы, чтобы достичь своего уровня, так и любому другому
в другой профессии потребуются годы для этого.Однажды я присутствовала на тренинге личностного роста, который проводил Михаил Ефимович, опытный психолог, главный психотерапевт Ростовской области в прошлом, обладатель прочих регалий. Тренинг задевал структуру личности участников, а это всегда проходит болезненно. И тренер должен уметь снять напряжение и разрядить ситуацию, когда вдруг кого-то «развезет» на личных воспоминаниях и переживаниях. В качестве самых крайних случаев можно описать и суицид, который возможен после действий психолога. Понятно, что действия психолога – это повод, а не причина, и что причина в структуре личности самого человека, но и таким поводом тоже быть не очень хочется. 100 раз подумаешь, прежде чем взяться за такую работу. Простая ли это работа? Каждый ли желающий сможет без специального опыта с такой задачей справиться? На занятии была участница, которая по должности является директором по персоналу крупной строительной компании с численностью в несколько тысяч человек. В ее непосредственном подчинении – пять человек. То есть в ее задачу входит подбор персонала, его оценка, мотивация и развитие. В некоторой степени работа, пересекающаяся с действиями тренера, на занятии которого она присутствовала. Ей понравилось все, что происходило на тренинге. И она в конце задала Михаилу Ефимовичу вопрос: может ли он порекомендовать пару приемов, с помощью которых она у себя проведет такой тренинг. В этот момент она для меня как директор по персоналу со стажем в 10 лет просто исчезла. Почему? Потому что человек не ценит свои усилия и свои результаты в работе, не помнит, сколько времени потребовалось для овладения навыками директора по персоналу, если думает, что за 5 минут она сможет приобрести квалификацию классного психотерапевта с 40-летним стажем.
2. Желание работать именно у вас (в вашей отрасли, в вашем бизнесе, в вашей компании, в вашем отделе, именно под вашим руководством, в общем – на вашей вакансии). Бывали ли у вас ситуации, когда в компанию пришел очень активный человек, который вроде бы был успешен на предыдущем месте, но его активности у себя ума дать не можете? Да, он активен в других местах, но не в своей должности на вашем предприятии. И какая вам тогда радость от его активности? В лучшем случае он будет рядовым членом группы, работающим от звонка до звонка. Но рассчитывать на него как на члена своей команды можно? Нет. А в худшем случае он создаст группировку против вас или вашей работы, будет антилидерствовать.
3. Коммуникабельность в широком смысле слова. Часто слышали это слово? А что вы в него вкладываете? Обычно отвечают – умение общаться. Согласна. Бабушка с семечками на лавочке коммуникабельна? Да. А нужна она нам с вами в бизнесе? Нет! Поэтому мы предлагаем понимать под коммуникабельностью следующее (в порядке приоритетности):
3.1. С кем в первую очередь должен быть коммуникабелен подчиненный? С непосредственным начальником! Поэтому, дорогие руководители, если у вас есть глухонемой программист, который в срок и с должным качеством выполняет ваши поручения, то это, по моим представлениям, очень коммуникабельный сотрудник! О чем должен думать начальник? О развитии бизнеса. О выполнении задач своего отдела. О выполнении своих собственных задач. Если начальник начинает думать о своем подчиненном – это прямое показание к тому, чтобы уволить такого подчиненного. Очень может быть, что у вас как у начальника не хватило управленческих навыков, чтобы верно с ним управиться. Увольняйте и приобретайте их с другими сотрудниками. Но если работать в постоянном нервном напряжении, когда ты только и думаешь о том, какой он, по твоему мнению, гад – так не только бизнес не построишь, но и инфаркт заработаешь.
3.2. С кем во вторую очередь должен быть коммуникабелен сотрудник компании? С клиентами или коллегами из своего и параллельных отделов? С коллегами! Пусть он хоть супер-пупер продавец, но если он мешает работать другим, то гнать его надо! Ибо развалит вам все на свете своей неумной активностью! Уверена, что опытные руководители со мною согласятся. Хотя начинающие начальники часто на семинарах спорят, что с клиентами – важнее. Давайте подумаем. Организация, как пазл: не впишется один – всю картину нарушит. И зачем тогда его продажи нужны? Но я на правоте не настаиваю. Решите сами. Кстати, у Светланы Ивановой (автор популярных книг по подбору персонала) есть кейс на управленческие качества: кто лучше – звезда в коллективе или человек со средними профессиональными навыками, но управляемый и командный?.. Конечно, последний. На эту тему у немцев есть пословица: «Порядок бьет класс!»
3.3. В третью очередь сотрудник должен быть коммуникабелен с клиентами (ну или внешними структурами). Думаю, это в разъяснениях не нуждается.
3.4. В четвертую очередь сотрудник должен быть коммуникабелен со своими подчиненными. Давайте посмотрим. Допустим, ищем мы с вами директора на крупный многотысячный завод, на бюджетообразующее предприятие. Казалось бы, самое главное – какие у него управленческие навыки с подчиненными? Но кто у него начальник? Администрация города, мэр и прочие. Если он здорово ладит с подчиненными, а с мэром поругался, что будет с его заводом и, главное, с ним самим? Снимут!
Так думала я многие годы. Но относительно недавно мои мысли по поводу приоритетности клиентов перед подчиненными уточнились. Многое зависит от ситуации: если подчиненный давно трудится, ценен, и у него конфликт с клиентом, то сейчас я без колебаний становлюсь на его сторону! Ведь он, спокойно потеряв этого клиента, приведет нам другого. А по механизму идентификации (смотри статью о психологических защитах Михаила Литвака) он и другие подчиненные, видя, что их интересы для меня в приоритете, будут работать более творчески и спокойно.
Если же к подчиненному у меня много вопросов, и у него конфликт с постоянным клиентом, который он еще и прилюдно выносит, то, на мой взгляд, стоит стать на сторону клиента и «потерять» подчиненного.
4. На четвертом месте стоит такое редкое на рынке труда качество, как Исполнительность. Что вы под ним понимаете? Выполнение обязанностей в срок. А всегда ли это возможно? Нет. А всегда ли сотрудник, который не справился в срок, не исполнителен? Нет. А как же отличить их? Ну, например, у вас два сотрудника. Иванов и Петров. Вы обоим дали задание выкопать по десять ям к 30 мая. Иванов, парень застенчивый, боится начальства и думает: «Трудно к этому сроку, но постараюсь». Подходит 15 мая, он уже точно понимает, что не справится, но боится еще больше, а молчит по-прежнему. Подходит 29 мая, и вечером он к вам с глазами полудохлой клячи из анекдота подходит и говорит: «Проштите… не шмог…». Это один вариант исполнительности. Второй вариант: Петров тоже не справился. Но как только он понял, что не успевает к этому моменту, он тут же говорит: «Хотите – казните, хотите – милуйте, но не успеваю. Нужен или еще один человек, или отодвиньте срок до такого-то числа». Какой сотрудник вам больше подходит?
5. На пятом месте такое же редкое, как исполнительность, качество – Ответственность. Часто ли это слово звучит в резюме? В 99,9 % случаев. А всегда ли те, кто его указывают, ответственны? Думаю, кадровики и начальники скажут, что нет.
Что значит ответственность? Готовность отвечать за свои поступки. Если нас хотят наградить материально или послать в заграничную призовую поездку, наверное, никто не откажется нести такую ответственность. А вот если что-то пошло не так (по моей причине и в рамках моих обязанностей) – и я готова нести отрицательные санкции за свою некачественную работу – значит, я на самом деле, а не на словах, обладаю этим качеством.
6. Ну и на последнем, шестом месте стоят те Узкопрофессиональные навыки, ради которых каждый начальник и берет себе любого сотрудника. По этому последнему признаку, который хорошо виден в резюме, очень легко определить наличие предыдущих пяти. Специалист экстра-класса, добившийся очень больших узкопрофессиональных достижений, смог бы все это сделать, если бы у него не было большого желания работать вообще? И большого желания работать именно по своей специальности? Добился бы он результатов, если бы не мог устанавливать контакт с начальством, клиентами и подчиненными? Если бы у него не было ответственности за свои слова и действия и если бы он не был исполнительным? Нет, конечно. Все это у него когда-то было. И благодаря этому он смог многого добиться. Но вот есть ли у него это все именно сейчас или он на этапе кризиса и перепутья – вам предстоит понять из личного собеседования.
Кстати, а как вы думаете, такая приоритетность работает при подборе только на рядовые и средние вакансии – или даже на ТОПовые и самые ключевые? По нашему представлению, на все. И если человек при первых трудностях складывает лапки и начинает придумывать красивые объяснения, что «это не мое!», или искать недостатки на текущей работе, чтобы потом объяснить себе и окружающим, что здесь нет перспектив карьерного роста – не станет он большим профессионалом. Но, возможно, я и не права.
А теперь давайте посмотрим с другой стороны. Глазами работников. Дорогие начальники и собственники предприятий! Вы хотите, чтобы к вам стояла очередь из отличных сотрудников? А она всегда стоит к вам на предприятие? А как вы думаете, каким образом вас выбирают (или должны выбирать) потенциальные работники?
Критерии выбора идеального работодателя, или Что такое «хорошая работа»?
Об этих критериях я сказала подробно в параграфе «Теория потребностей» как о факторах, влияющих на выбор кандидатом работы. Поэтому можете здесь не читать, если это и так ясно. Но если хотите повторить в ином контексте – прочтите.
Уважаемые наемные работники! Часто ли вы ошибались с выбором работодателя? Шли к хорошему другу в бизнес, зная его как порядочного человека, а потом через полгода обнаруживали, что просто хороших качеств недостаточно и его бизнес неперспективен для вас? Вам скучно у него работать. Или: о предприятии идет массовая реклама в СМИ, вроде бы оно бурно развивается, а когда вы поработали там два месяца, столкнулись с тем, что вся политика строится на манипулировании клиентами. И держится компания только на прошлых наработанных очках. Или: шикарная рейтинговая организация, но характер непосредственного начальника таков, что хоть в петлю лезь. Нервное напряжение такое, что все здоровье теряете. Бывало? В итоге у вас появляется сомнительная строчка в резюме в виде работы продолжительностью в 2–4 месяца, которую потом нужно долго объяснять новому работодателю. Мне очень нравится мысль (кажется моя), что квалификация сотрудника определяется тем, какая работа выбирает его и какую работу выбирает он.
Приведу конкретный пример. Мы подбирали коммерческого директора на мясоколбасное производство. Задача – вывести небольшое производство на уровень прибыли. То есть в его непосредственную работу будет входить выбор платежеспособных клиентов, чтобы договориться с ними о долгосрочном сотрудничестве. Мы показали двух кандидатов. По первому кандидату вопросов нет. Всему соответствует. Рассматриваем. Но правило такое: чтобы наверняка закрыть вакансию, на подстраховку нужно еще 1–2 человека. Поэтому у нас был еще один кандидат. По квалификации – все в порядке. На одном месте проработал 5 лет, и рекомендации оттуда хорошие. А с последних трех мест работы по вполне объяснимым причинам он увольнялся через 3–4 месяца: то предприятие обанкротится, то высшее руководство поменяется полностью и приведет с собой новую команду (правда, об этом их решении ходили слухи и раньше по рынку, но он на них внимания не обратил). И наш заказчик сразу отказался от него: как он может доверить финансовый результат своего предприятия человеку, если тот не может разобраться даже в финансовой устойчивости своего будущего работодателя, от которого будет зависеть его личное благополучие на ближайшие несколько лет? Как же он будет оценивать потенциальных клиентов?
Так вот, по нашему мнению, критерии, по которым надо выбирать себе будущую работу
, на которой вы хотите делать карьеру и развивать все свои навыки, таковы (в порядке убывания важности):
1. Личность первого лица в бизнесе. Если предприятию без году неделя и о его перспективах пока сказать ничего нельзя, но им сейчас руководит Билл Гейтс, который решил открыть параллельное направление в бизнесе, или бывший президент страны, который после успешной госслужбы ушел в коммерцию, стоит ли идти в такое место? Бегом туда бежать! Не задумываясь. А если бизнес новый, отрасль с неясными перспективами, личность руководителя сомнительна и никому не известна – я бы крепко подумала, даже если бы мне обещали золотые горы. Когда мы в рекрутинге делаем экспертизу вакансии и определяем, браться ли нам за работу с данным заказчиком, и смотрим – каковы наши риски, что он не управится с найденным сотрудником и мы не попадем под бесплатную замену, мы всегда окольными вопросами узнаем об управленческих навыках собственника! Если бизнес новый, был ли у руководителя предыдущий успешный опыт? Или он не смог построить карьеры в качестве наемного работника, обиделся и решил организовать свое, не зная основ предпринимательства? Если бизнес новый – смог ли он построить успешную управленческую карьеру в найме? Если смог, то как он планирует строить бизнес сейчас? Есть ли бизнес-план? Готов ли он к финансовым потерям в случае, если все пойдет не по оптимистичному плану? Насколько существенна инвестиционная прослойка и готов ли он «стоять», когда в ходе обычных рабочих моментов придется сменить несколько волн наемных сотрудников, пока найдешь нужных? А ведь в это время придется платить зарплату специалистам на испытательном сроке – тем, кто в итоге может не подойти! Эти деньги начинающие бизнесмены не считают почему-то. В общем, мы стремимся понять, насколько собственник компании основателен. Вопрос выбора работодателя, по нашим представлениям, это вопрос выбора лидера, за которым сотрудник хочет идти долгое время для реализации собственных целей. Если он не доверяет руководителю (самому главному) – то и не стоит к нему идти! И не стоит брать к себе сотрудника, который тебе не доверяет. Каши не сваришь. По крайней мере, на ключевой должности.
2. Рейтинг предприятия в своей отрасли. Его финансовая устойчивость. Перспективность этого бизнеса и этого направления в принципе и в будущем. Насколько надежен и основателен подход к развитию этого предприятия у руководства вообще. Стратегия и тактика поведения на рынке. И прочее. По нашим представлениям, в конечном итоге этот пункт (и все остальные пункты тоже!) – следствие, вытекающее из пункта первого. Если личность первого лица какая надо – все нарастет со временем! К сожалению, недальновидные наемные работники не обладают, как правило, стратегическим мышлением, не могут (и не хотят) подождать, пока это «все» нарастет. И, кстати, тем самым замедляют собственный рост и достижения. Когда человек торопится – удача от него убегает. А что значит ждать для наемного работника? Не надо сидеть и откладывать свою жизнь! Жизнь одна, и использовать ее надо каждую минуту. Ждать – это наращивать свой профессиональный и личностный потенциал в это время.
Мы часто сталкиваемся с подходом кандидатов, когда они, понимая свою недостаточную квалификацию, при этом почему-то к работодателям и предприятиям предъявляют требования, чтобы у тех не было недостатков. Дорогие кандидаты! Чтобы вас взяли на «идеальное» предприятие, может быть, самому стоит стать «идеальным» работником? И для этих целей как раз подойдут «неидеальные» места? Как часто кандидаты, обращающиеся к нам за помощью в трудоустройстве, на вопрос о причинах ухода с текущего места работы очень много и эмоционально говорят о недостатках данного предприятия. А когда вслед за этим вопросом мы задаем следующий: «А что вы сами умеете делать?», они почему-то обижаются и часто бросают трубку.
Что получается? Хочу многого, а умею мало и обижаюсь, когда мне в этом многом отказывают. К моей знакомой в рекламное агентство по оказанию сложной комплексной услуги попросилась девушка 26 лет. В резюме девушки было два места работы по 4 месяца в крупных компаниях. Последние 1,5 года она сидела за «спиной мужа» и строила карьеру домохозяйки, что в конечном итоге ее не устроило. Как специалист она пока была нулевой. Но с большими амбициями, что, кстати, может быть и неплохо, если человек сможет их верно направить. Единственным багажом было очень хорошее образование – МГУ им. Ломоносова, математический факультет. Я сама когда-то мечтала именно туда поступить, но меня родители отпустили учиться только в Ростов. Несмотря на то что девушка как готовый работник никакой ценности для рекламного агентства не представляла и на собеседовании показала себя человеком обидчивым (а на работе в процессе обучения тебя всегда будут критиковать, и у обидчивого человека перспектив развития практически нет), хозяйка агентства решила посмотреть, как она покажет себя на стажировке. Через 10 минут после того, как девушка приступила к работе, она встала и со словами, что в данном агентстве не видит перспектив роста, так как оно маленькое и клиентов у него немного, ушла. Я полностью согласна с мнением данной девушки: перспектив роста в этой компании нет. Для нее – нет. Она не смогла увидеть, что в кризис, когда очень много рекламных компаний закрылось, это агентство хоть и с потерями, но выстояло. Она не смогла провести аналогию, что, научившись продавать сложную услугу клиентам, она сильно вырастет как менеджер для любой отрасли, а не только для рекламной. И у нее сработал стандартный стереотип, что перспективы есть только в компаниях с большой численностью сотрудников. Тогда как в бизнесе очень распространена ситуация, когда три человека могут делать прибыли на порядок больше, чем организация в 200 человек.
Но стоит ли вам, работодателям, убеждать кандидатов в привлекательности вашего бизнеса? По моим представлениям, показать это, насколько возможно (сайт, репутация на рынке и прочее), конечно надо. Но показать так, чтобы кандидат сам смог составить мнение о привлекательности или непривлекательности этого бизнеса для себя. А если получилось второе, то тогда уход потенциального кандидата – это благо для организации. Значит, на начальном этапе избавились от «обузы», которая в процессе приобретения квалификации будет ненадежной в работе из-за своей обидчивости, значит, не тратили на нее ни деньги, ни время. Но если такие ситуации повторяются часто, то это сигнал для организации в части недостаточной рыночной привлекательности для кандидатов. И здесь уже надо думать, что исправлять.
3. Возможность профессионального и/или карьерного роста. Как это определить? Какие профессиональные традиции у вас существуют и есть ли они вообще? Есть ли специалисты, на которых можно равняться? Открываете ли новые направления и подразделения? Цените ли своих сотрудников или хватаетесь за все сами? Или ставите своих родственников, у которых кроме родства по крови других достоинств нет? Работаете от потребностей рынка и для решения задач клиентов – или манипулируете ими? Часто на собеседованиях ключевые кандидаты на должности в качестве причин ухода с предыдущих мест называют то, что они не могут работать в компании, которая не выполняет обещания, данные клиентам, так как в данном случае страдает уже их личная репутация.
4. Возможность заработать. Почему этот пункт после третьего? А что такое деньги, как не следствие выросшей профессиональной квалификации? Если квалификация объективно выросла, а зарплата нет – можно подумать и о смене работы и шефа. И еще вопрос. А как вы считаете, такая приоритетность на всех вакансиях или, например, при подборе на рабочие специальности, где люди только концы с концами сводят, иначе? По нашим представлениям, при подборе рабочих возможность профессионального роста уходит на последний план, меняясь местами с заработком, так как в этом случае люди говорят, что им не до высоких материй. Они сейчас только сводят концы с концами.
5. Личность непосредственного руководителя. А именно: сможете ли вы с ним сработаться. Комфортно ли с ним. Почему это важно? А скажите, от кого зависит судьба подчиненного на предприятии? Его карьерное продвижение? Его зарплата? От непосредственного руководителя. Но почему тогда этот пункт последний? Если первое лицо супер, а непосредственный вам неприятен, то, перетерпев какое-то время и адаптировавшись, его можно обойти или перепрыгнуть!
Очень часто кандидаты переоценивают значимость личности непосредственного руководителя в своей карьере. И делают поспешные выводы и еще более поспешные шаги. Питер и Халл в книге «Принцип Питера» говорят, что карьера делается не с помощью «локтей» (профессиональные навыки), а с помощью «создания патронов» (то есть установления теплых отношений с вышестоящими руководителями различных подразделений). И когда патроны есть, у нас отработаны определенные приемы, чтобы им захотелось вас протащить через иерархические ступени.
Дорогие кандидаты! Не надо смотреть все время, что делается в вашей организации – какие там внутренние процессы и интриги! Как показывает практика, в большей или меньшей степени интриги есть в любом месте, к сожалению. Не надо самому втягиваться в эти интриги! Занимайтесь своей работой. Своей профессиональной квалификацией. Приобретайте навыки. Решайте свои задачи. Если платят зарплату, и по первому пункту предприятие перспективно, остальное – просто рядовые трудности. И рано или поздно обязательно случится так, что вашего непосредственного непрофессионального начальника уволят или произойдут еще какие-то кадровые перестановки (предприятие – это живой организм), и станет вопрос о том, кого ставить на эту должность. И на кого падет выбор у зрелого руководителя? На того, кто своей надежностью и основательностью уже показал себя в работе. И если вы успеете, пока идут эти перипетии, стать профессионально достойным данного назначения, вас и назначат. Вот и все премудрости продвижения.
А что мы имеем на практике? Кандидаты, не способные на шаг вперед заглянуть, поступают, как крысы на тонущем корабле. Первым делом подают заявление и ищут новое предприятие, которое, на их поверхностный взгляд, «на плаву». Но законы-то везде одни! Дальше они сталкиваются с очередными трудностями на новом месте – и опять ищут новое.
Уважаемые работодатели! Если от вас бегут кандидаты – это на самом деле что-то не так у вас. Но если трудности в бизнесе запланированные, связанные с очередным этапом развития, то тогда уход кадров – момент, очищающий от ненадежных людей. Легко ли это переживать? Трудно. И обидно, что тебя расценили ненадежным, и новых людей найти и подготовить – ох, как непросто! Но если руководитель опытный, он выправит ситуацию.
Еще труднее ситуацию переживают сами ушедшие работники. Они-то не видят всей картины бизнеса и дальше допускают те же ошибки, идут по кругу.
Пример из практики. На одном моем семинаре была очень перспективная девушка, которая находилась в тяжелом состоянии после того, как с конфликтом уволилась из аудиторской компании. Компания – одна из самых лучших в городе по уровню финансовой устойчивости, авторитету руководителя в данной отрасли и уровню обслуживаемых клиентов. Общая численность – около 50 человек. Но данная компания болела стандартной для региональных компаний болезнью – отсутствие четких регламентов для сотрудников, кроме того, не хватало времени на то, чтобы как следует заниматься новичками. Пришла наша кандидат туда на должность помощника аудитора. Что такое аудиторский бизнес? Так же, как и любой другой в услугах, – проектная работа. Создаются временные группы на период проведения проверки. И во время этой проверки у каждого специалиста есть временный руководитель. Таких проверок одновременно проводится несколько. Ее, как, к сожалению, водится, не ввели в курс распорядков, не познакомили с основными работниками, а сразу нагрузили горой работы. Она не поняла, почему у нее несколько руководителей сразу. Не разобралась, кто – функциональный, а кто – административный. Она не поняла приоритетность выполнения заданий (и не спросила этого сама!). Она не давала обратной связи, когда очень сильно перегружалась работой и трудилась до одиннадцати вечера в течение трех месяцев почти без выходных («дитя не плачет – мать не разумеет!»). И, к сожалению, вместо того, чтобы наладить отношения с руководством, она начала «дружить» с секретарями и такими же помощниками аудиторов и пыталась понравиться им. А они что делали? В курилках осуждали руководство и строили планы, куда лучше уйти работать. В результате внутреннее напряжение скопилось настолько, что она без объяснения причин хлопнула дверью и ушла.
По нашим представлениям, на момент, пока она не разобралась в ситуации, ушла она верно. Потому что иначе попала бы в больницу с нервным срывом. А вот как, оставаясь в хорошем здоровье, суметь продвинуться и в таких условиях? На эту тему у Михаила Литвака есть много статей в книге «Командовать или подчиняться?».
Возвращаюсь к личности руководителя и тому, как добиться, чтобы к вам люди хотели идти работать. На одном из семинаров ведущий врач больницы небольшого городка после прослушивания теории по выбору хорошего работника спросила:
– А что делать, если не из кого выбирать?
– Берите из тех, кто хочет работать.
– Так и таких нет. Дефицит просто людей на рынке!
Это правда. Но передам слово Михаилу Литваку: «Я, пока не стал «пенсионером квартирного значения», разъезжая по семинарам, работал в нашем мединституте, куда ВСЕГДА находилась масса желающих работать не только на низкую зарплату, но даже бесплатно и снимать квартиру самостоятельно, из других городов – лишь бы иметь возможность практиковаться у нас. У нас было очень рейтинговое учреждение».
Это же можно наблюдать и в бизнесе. У одного из наших клиентов сеть из 30 розничных магазинов по продажам продуктов питания. И эти магазины расположены в небольших населенных пунктах – от трех до 40 тысяч жителей. Условия работы в каждом из магазинов одинаковы. Поиск кандидатов проводить легко? Трудно. Численность населения низкая – выбирать особо не из кого. И собственник бизнеса (он же – первое лицо) заметил «удивительную» особенность: в одних магазинах стоит очередь из желающих работать там, а в другие – не найдешь, не дозовешься. И как только они меняли директора магазина, как только приходил опытный и наводил порядок по всем другим показателям эффективности магазина – тут же выстраивалась очередь из желающих работать. Люди как-то сами узнавали о положении магазина. Без дополнительных затрат на рекламу, переманивание и уговоры.
Мне очень нравится тезис Михаила Литвака, что когда что-то на предприятии идет не так – не надо проводить никаких следствий. Не надо созывать никаких комиссий. Надо снять
одного человека. Кого? Директора
. А если в этом качестве мы сами, что делать? Повышать квалификацию.
Я недавно прочла статью в интернете о том, что какой-то очень уважаемый институт в Америке провел исследование среди нескольких тысяч предприятий и их директоров, чтобы найти лучшего менеджера. Ученые пытались выяснить, кто является самым лучшим из директоров и от каких параметров зависит эффективность. Они пришли к тому же «удивительному» выводу. Вне зависимости от того, надо ли продавать снег на Чукотке или велосипеды в Венеции, досталось ли предприятие им в наследство со своим коллективом или пришлось организовывать все с нуля, занимался ли человек всю жизнь только этим направлением или различными – прибыль и успешность бизнеса зависят только от уровня личности его руководителя. А точнее, уровень развития предприятия несколько запаздывает за уровнем развития личности. Если ваш уровень личности растет, то и уровень вашего предприятия вырастет в свое время. Свершится по первому закону философии – переход количества в качество.
Дорогие начальники и работодатели! Если на ваше предприятие не стоит очередь из желающих у вас трудиться, значит, рейтинг, финансовая устойчивость и престижность работы у вас – низкие. И что тогда делать? Повышать привлекательность как работодателя.
Согласен! Ищите не только хорошую работу – ищите хорошего начальника! И если вы его найдете, то все, что описала Виктория, там будет (М. Л.)
А теперь статья Михаила Литвака о том, как по психологическим признакам, не будучи узким специалистом в той или иной профессии, определить, что перед тобой профессионал.
2.5.2. Как определить профессионала по психологическим признакам (статья Михаила Литвака)
Мотивация человека крутится вокруг трех вещей: навыки, деньги и статус (разработка Игоря Михайловича Литвака и Бориса Михайловича Литвака).
Для профессионалов экстра-класса и будущих профессионалов экстра-класса основная мотивация – это приобретение навыков. Она обеспечивает личностный рост, навыков становится все больше. Может быть, не так быстро, но потом приходят и деньги, и статус. Поэтому лучше воздержаться от приема на работу человека, интересующегося социальным пакетом и материальными льготами. Благо, в условиях кризиса, когда рабочих мест меньше, чем претендентов, это нетрудно.
Правда, и сейчас работники экстра-класса работы не ищут. Их работа ищет. Но сейчас их можно найти в свободном плавании.
Это проблема из проблем в нашем обществе. К сожалению, мы – общество любителей. У нас тяжело найти профессионала в любой отрасли. Каждый из вас может сказать, как его подводили слесари, портные, повара, маляры, штукатуры. Кто из вас не покупал изделия, которые не соответствовали качествам, о которых говорила реклама? Вот почему, отчаявшись найти профессионалов, многие люди (я имею в виду даже состоятельных людей) сами готовят, ремонтируют сантехнику, клеят обои, да и лечатся. Но наука здесь ни при чем. Она очень высоко развита во всех областях. Все специальности находятся на очень высоком уровне развития и продолжают бурно развиваться. Дело в том, что у нас очень мало профессионалов даже среди тех, кто может что-то делать толковое. К сожалению, бывает трудно судить о профессионализме по диплому человека, научным степеням, категориям и прочему. И если вы столкнулись с плохим специалистом, то не охаивайте его. Старайтесь от него избавиться. Хороший руководитель готов уволить всех сотрудников. Тогда рано или поздно у него сформируется команда.
Практически все учебники и руководства, рисуя облик профессионала, приводят ряд требований, кроме требования владеть набором навыков в своей области. Они предполагают и ряд личностных качеств, которые, возможно, необязательны для лиц средней квалификации, но крайне необходимы для профессионала экстра-класса. В качестве примера приведу перечень признаков, которые должны входить в облик современного профессионала.
Профессионал должен быть одновременно и гражданином, и общественным деятелем. За примерами ходить недолго: врач Рошаль, актриса Пугачева, писатель Солженицын, хоккеист Фетисов и другие. Кроме того, у него должно быть широкое образование (я бы сказал, большое общее образование – М. Л.), высоконравственная основа побуждении. Профессионал обычно авторитетен, обладает личным обаянием, скромен, оптимистичен, правдив, справедлив, честен, самоотвержен, гуманен, владеет словом.
Из учебника в учебник переходят цитаты Антона Павловича Чехова о том, что «специалист должен быть ясным умственно, чистым нравственно и опрятным физически». Я бы к этому еще добавил, что профессионал должен быть сам благополучным и счастливым человеком. Можно оценить, как владеет профессионал тем или иным методом в своей специальности, но как измерить честность, гражданственность, высоконравственную основу побуждений, правдивость и прочее? Вот почему разделение качеств профессионала экстра-класса на профессиональные и личностные весьма условно.
Поэтому вначале я хочу поговорить о профессионализме вообще.
Я бы отнес профессионализм к личностным качествам. Профессиональные навыки набираются иногда довольно медленно, а профессионализм можно выработать гораздо быстрее. Профессионалом я называю того, кто знает свои профессиональные возможности, постоянно их повышает и никогда не действует вне рамок своей компетентности. Поэтому в жизни можно встретить как профессионала – начинающего специалиста, так и дилетанта-профессора. Я знаю одного очень неплохого психиатра, занимающего видное положение. Все было бы хорошо, если б он еще не корчил из себя невропатолога. В глаза ему это не говорили, а за глаза смеялись и выражали сомнения в его психиатрических знаниях.
Я полушутя-полусерьезно говорю, что я профессионал, причем во всех областях человеческих знаний: я профессиональный водитель, профессиональный нейрохирург, профессиональный певец (список могу продолжать до бесконечности) и профессиональный психотерапевт. А вот мои доказательства. Я не совершил ни одной аварии, но я ни разу и не садился за руль. Я не напортачил ни разу во время нейрохирургических операций, но я ни разу и не пытался их делать. Я профессиональный певец, потому что я ни разу не пустил петуха со сцены, но я ни разу не пел со сцены. Вот с психотерапией и психологией у меня получается похуже: иногда бывают и неудачи. Или переоценю свои возможности, или переоценю возможности клиента. Но каждый неудачный случай – для меня повод для глубокого анализа. В конце концов или нарабатываю новые методы, или передаю своего подопечного более квалифицированному специалисту. Последнее, честно говоря, делаю с болью в сердце. Но ведь интересы клиента дороже и для меня лично. А чтобы сердце не болело, иду учиться у коллеги. Ну и, конечно, оттачиваю конкретные техники.
Таким образом, профессионалов можно разделить на две категории:
– профессионал экстра-класса;
– растущий профессионал.
Разница между ними непринципиальная, ибо растущий профессионал обязательно станет профессионалом экстра-класса – дело только в количестве навыков. Но цена на них существенно отличается. Конечно, хорошо увидеть профессионала в работе, но и на светских тусовках и ритуалах его тоже можно вычислить. Постарайтесь разговорить его на профессиональную тему. Он охотно на это пойдет. Если он не хочет или избегает говорить на профессиональные темы, задумайтесь, а профессионал ли он, ибо профессионал живет своей профессией и ему всегда интересно о ней говорить, тем более что он в ней разбирается. Слушая его, хочется бросить свою профессию, если вы сам не профессионал, и заняться его профессией.
Некоторые признаки профессионала экстра-класса с этой точки зрения:
1. Профессионал всегда уважительно относится к своему коллеге и никогда не будет предлагать своих услуг, если его об этом не просят, но никогда не откажет в помощи, если просьбы поступят.
2. Профессионал своевременно и охотно прибегает к помощи своих коллег и легко говорит о своей некомпетентности в тех вопросах, где он некомпетентен.
3. Профессионал никогда не обещает 100 %-ю гарантию успеха, а только гарантирует, что приложит все усилия. Ведь исход дела зависит не только от профессионала, но и от усилий партнеров. Профессионал в своей области старается как можно более специализироваться. У него есть «фишка». Что-то он умеет делать такое, что никто делать не умеет. Когда я занимался медициной, две болезни я мог лечить так, как никто в округе. Не называю, ибо не собираюсь возвращаться к лечебной деятельности.
4. Профессионал постоянно учится. Учеба – это фактически обновление. Ведь когда мы в блюдо добавим новый, пусть и в очень небольшом количестве, ингредиент, изменяется вкус всего блюда.
5. Профессионал знает коллег, уровень профессиональных навыков которых более высок, чем у него.
6. Профессионал откажется от дела, если знает, что кто-то это дело делает лучше, если знает, что не сможет клиенту помочь или кто-то сделает это лучше, чем он. Вот и я написал совместно с Валентиной Савельевной Коваленко монографию «Эпилепсия». Но подбор медикаментов при эпилепсии она делает лучше. И если мне попадался такой больной, то я его переправлял к ней. А она направляла ко мне пациентов с эпилепсией, которые еще нуждаются и в психотерапевтическом воздействии.
Дорогой мой читатель, это я все рассказываю для вас. Вам достаточно найти одного профессионала. Он найдет вам необходимых остальных. Профессионалы знают друг друга. Кадровые агентства тоже знают, где водятся профессионалы. То же характерно и для остальных отраслей. Найдите одного квалифицированного каменщика, и он приведет вам квалифицированных маляров, плиточников, сантехников и прочих.
7. Профессионал уже во время первой беседы предупреждает клиента, что тот имеет право отказаться от его услуг, если перестанет ему доверять.
8. Профессионал в качестве предоплаты берет только средства на текущие расходы. Он уверен в своей работе и разбирается в людях.
9. Профессионал физически здоров, материально достаточно обеспечен и счастлив в личной жизни. Чем выше уровень профессионализма, тем легче человек выполняет свою работу, тем лучше результаты, тем больше положительных эмоций, тем лучше здоровье. Многие видные профессионалы с ростом своей профессиональной квалификации улучшали свое здоровье и прожили длинную плодотворную жизнь.
10. Профессионал – это тот, кто не только сам владеет ремеслом, но и может этому научить другого. Это качество необходимо для того, чтобы не бояться остаться одному. Если уж так случится, то помощников можно себе подготовить самому. Поэтому поинтересуйтесь, есть ли у него ученики. Как правило, профессионал нарабатывает свои собственные методики и обычно излагает их в брошюрах или книгах. Или хотя бы узнайте, у кого он учился, и прочтите работы его учителя. А если сказать все это короче: профессионал знает самого себя.
11. Профессионал имеет широкое общее образование. Как-то слышал, не помню где, одну реплику. Женщину спросили, почему она такая умная. Она ответила, потому что у нее кроме высшего образования есть еще и среднее.
С профессионалом легко общаться, ибо он сложно устроен и может подстроиться под любого клиента. У него нет ярко выраженного хобби. Его профессия – это и есть его хобби. В связи с большим общим образованием он великолепно чувствует себя в любом обществе и в любой жизненной ситуации находит что-то полезное для своего профессионального совершенствования. Сложный в общении человек устроен крайне примитивно, подстроиться к нему трудно. Если есть возможность избежать общения с ним, то это лучше сделать побыстрее.
12. В работе движения у профессионала плавные. Создается даже впечатление некоторой медлительности. Но из-за отсутствия лишних движений работает он быстро. В теле нет излишнего напряжения, голос низкий, прослушиваются бархатные базовые нотки. Темп речи, скорее всего, зависит от темперамента. Но если профессионал даже и говорит быстро в связи с холерическим темпераментом, то нет ощущения торопливости и суеты.
Эти положения полезно знать не только руководителям, но и молодым специалистам. Тогда они охотно будут прибегать к помощи своих более опытных коллег, не будут браться за то, что пока не умеют делать, будет учиться тому, чего не умеют, и, в конечном итоге, уже в первые годы своей профессиональной деятельности будут с точки зрения пользы делу профессионалами высокого класса. Если бы все молодые специалисты придерживались этих правил, у нас было бы гораздо меньше неоконченных, запущенных дел. Тогда они быстро станут профессионалами, которые со временем превратятся в профессионалов экстракласса.
Вообще-то еще раз хочу повторить, что профессионал – это не специальность, а образ жизни. И если профессионал сам не соответствует тем принципам, о которых он говорит, то лучше с ним не иметь дела. И если человек не профессионал или не хочет стать профессионалом, то его и человеком, по большому счету, считать нельзя.
Выбор специалиста – дело сложное, особенно если вы сами профессионалом не являетесь. Я не берусь сказать, какого специалиста вам следует выбрать. Но я хочу подсказать вам, от какого специалиста вам следует отказаться.
Прежде всего, если к нему не лежит душа, то и не стоит с ним иметь дела. У вас все время будет выраженное эмоциональное напряжение. Все его слова и действия вы будете подвергать сомнению. Разовьется внутреннее напряжение, которое сведет на нет все положительное, что исходит от специалиста.
А вот если специалист вызывает у вас симпатию, это еще не значит, что нужно тут же начинать с ним сотрудничество. После этого еще следует немного подумать.
Если специалист чересчур автократичен, настаивает на выполнении всех его требований, не объясняя их смысла, то я сомневаюсь, что он принесет вам значительную пользу, даже если его советы и рекомендации правильны.
Если специалист ставит вам всенепременное условие посещать только его, то лучше с ним не иметь дела. Значит, он не доверяет вам, вашему разуму, умению отличить одно от другого. Если даже у другого специалиста вам будет лучше, то, конечно, профессионалу будет обидно, однако обижаться он будет на себя, а за вас будет рад.
Если специалист утверждает, что только он владеет данным методом и только он может помочь, то это должно у вас вызвать сомнения. В лучшем случае это добросовестно заблуждающийся человек, в худшем – шарлатан.
Еще несколько предостережений. Не ждите от профессионала радикальных действий и быстрых улучшений, хотя они иногда и могут быть. Профессионал всегда работает на перспективу.
В общем, если в процессе ваших контактов с профессионалом ваша жизнь начинает походить на лестницу, по которой вы все время поднимаетесь, то тогда можно сказать, что все идет нормально. Это подъем вверх, как будто вы идете в гору. И даже если вы скатываетесь, то скатываетесь вперед – то есть у вас появляются неприятности, которых раньше просто не могло быть.
Но если в процессе ваших контактов с профессионалом вы ходите по кругу или даже опускаетесь вниз и откатываетесь назад, то лучше расстаньтесь с таким специалистом.
Ничего не принимайте на веру. Если вам непонятны его действия, лучше отказаться от его услуг. Не напрягайтесь, чтобы его понять. Это его святая обязанность – сделать так, чтобы вы его поняли. «Истина не в словах говорящего, а в ушах слушающего» – говорили древние. Святая обязанность профессионала – сделать вам понятными методы, которыми он воздействует на вас или которыми предлагает вам воспользоваться в процессе самостоятельной работы. Вы должны четко представлять конечные результаты работы, признаки, по которым вы будете узнавать прогресс, и время, когда дело будет сделано.
Профессионал не боится обучать других. Ведь в процессе обучения других сам начинаешь глубже понимать свою профессию и можешь придумать что-нибудь новое, а твои последователи продолжают делать то дело, которое профессионалу уже стало неинтересным.
Теперь еще несколько слов работодателям.
Работники бывают грубияны, садисты-исследователи, стяжатели, невежды и ангелы. О первых четырех мы поговорим ниже. А вот ангелов бояться нужно больше всего. Ведь ангелов не бывает. Постарайтесь найти в нем что-то человеческое, какие-то недостатки. И если это вам не удастся, то перестаньте с ним общаться. Значит, поведение его неестественное. В будущем вас ждет глубокое разочарование.
Если на первых встречах профессионал вас раздражает, со многим вы не согласны, временами он кажется то стяжателем, то невеждою, то садистом, то грубияном, но он будит вашу мысль, заставляет вас возражать ему и вам с ним интересно, задержитесь возле него немного. Потом вы увидите его достоинства, которые перевешивают все его недостатки. Выяснится, что это не стяжательство, а необходимые требования, связанные с технологией производства. Кажущийся садизм и грубость связаны с нежеланием тратить лишнее время. А то, что вам представляется невежеством, связано с гиперсосредоточенностью на своей специальности. Вспомните Шерлока Холмса, который был почти полным невеждою в вопросах, не касавшихся его специальности. Более того, вскоре вы их просто не будете замечать. Но если есть только эти недостатки, то от таких работников лучше избавляться или не принимать на работу.
Вторая категория – растущие профессионалы.
Они знают, чем владеют и чего не умеют, и постоянно стараются повышать свой уровень и двигаться вперед и вверх. Не расспрашивайте о претензиях на рост тех, кого нанимаете на работу. У нормального сотрудника есть одна мечта – занять ваше место. Этот человек будет хорошо работать. Но если вы нормальный руководитель, то это вас не будет огорчать. В конце концов, и вас ведь ждет повышение, вы же тоже будете расти, и вы, уходя с прежнего места работы, захотите передать ваше учреждение в хорошие руки. А молодой профессионал за несколько лет овладеет навыками управления и сможет вас заменить, когда пойдете на повышение.
Вопрос только в том, как найти растущего профессионала. Искать его лучше всего еще тогда, когда он учится в институте на втором курсе (с первого курса часто уходят). Поручить подбор его нужно преподавателям вуза, где учится студент. Там его учат не просто избранной специальности, например электротехнике, но учат работать именно на вашем предприятии. За несколько лет целенаправленной учебы он превращается в полноценного профессионала и после окончания вуза уже не нуждается в предпродажной подготовке, как многие выпускники наших институтов. Когда он выходит на работу, то получает должность, достойную зарплату и жилье. Затраты окупаются. И я не фантазирую. Лично знаком с руководителем такого предприятия в Санкт-Петербурге. Был на конференции и видел этих специалистов. Пытался помочь ему. Наша группа просмотрела около 500 студентов. Именно в тот раз мы не смогли найти ни одного. В общем, и растущих профессионалов очень мало. Но они есть.
Хочу описать их признаки. Внешне они незаметны, в студенческих тусовках не участвуют, на дискотеки и в ночные клубы не ходят. Но зато посещают студенческие кружки, где в меру сил своих занимаются научной работой. Некоторые успевают подготовить диссертационную работу, частью которой является их дипломное исследование. Они заранее знают, где они хотят работать и где будут работать после окончания вуза. Более того, стараются работать там во время каникул и в свободное от учебы время. Обычно на будущей работе их уже ждут. Недостающие навыки быстро набирают по ходу работы. И опять вам не сказки рассказываю, а реальные факты. Не очень часто, но так было и во время моей работы в Ростовском медицинском университете, что студенты у нас к концу обучения овладевали и практическими навыками. Но поскольку по закону они не могли быть оформлены на постоянную работу, они, формально учась у нас в ординатуре или интернатуре, фактически работали уже в лечебном учреждении как бы на практике, а у нас только числились. В аспирантуре они не нуждались.
А теперь давайте посмотрим, как эти основные параметры человека предлагали оценивать великие классики философии.
2.5.3. Фундаментальные методы оценки персонала. Оценка персонала по Гегелю
Как сказал Низами: «Все старо… Лишь в терминах звучит волнующая новизна». Все методы – стары. И умные руководители, и опытные hr-ы ими пользуются интуитивно. Современные методы – это все старое, которому придали иную форму. Поэтому мы решили расположить оценку именно в этом порядке: сначала то, что человечеству было известно веками, а потом современные методы. Они, как веточка на огромном дереве философии и психологии, веточка очень важная. Но чтобы это лучше понять, как нам кажется, лучше начать с классиков.
Вы знаете массу литературы на тему КАК ОЦЕНИТЬ ТЕКУЩИЕ НАВЫКИ потенциального работника. То есть будет ли он нам полезен СРАЗУ при приеме в компанию. Здесь очень уместны и профессиональные интервью, и интервью по компетенциям, и бизнес-интервью, и личностные, и стрессовые. Все они широко применяются вами, рекрутерами и руководителями. Но мы в последнее время чаще практикуем (и рекомендуем клиентам) философский метод оценки кандидатов. Метод оценки ПОТЕНЦИАЛА кандидата. Каков научный источник метода? Работы Шопенгауэра и Гегеля. Гегель предложил человека оценивать так:
• Оценить, что человек представляет собой СЕЙЧАС. Имущество человека, доходы. Как это применяется в оценке кандидата? Нужно оценить его текущие возможности и конкретные навыки, которые СЕЙЧАС полезны для решения нашей задачи. Определить, какой доход он может СЕЙЧАС принести нашей компании. Понять его ТЕКУЩУЮ стоимость (стоимость его навыков) на рынке труда. Для этого подойдут все описанные методики, позже разберем их подробно.
• Оценить его СВЯЗИ. Гегель имел связи в широком смысле слова – от моральных установок и принципов, чем дорожит человек и что важно для него, до реальных бизнес-связей. Все это может помочь и способствовать работе, а может снизить эффективность специалиста на нашем предприятии. Например, чаще всего, когда просят подыскать менеджера по продажам из конкретной отрасли, хотят, чтобы у него были наработаны связи с клиентами. Это понятно, так как приносит конкретный доход, но, между прочим, может и наоборот навредить бизнесу, ведь он с таким же успехом уведет их и от вас. А как могут повлиять на эффективность сотрудника его моральные установки? Его принципы? Очень просто. Например, вы принимаете на должность директора ресторана женщину, у которой в приоритете стоят семейные отношения, а карьера на втором, а то и на пятом плане. Сейчас рестораны работают до последнего клиента. Даже если она будет оставаться (первое время) до последнего клиента, ее будет раздирать желание уйти домой. Чувство, что она не выполняет свой материнский долг и долг супруги. Сможет она так долго работать? Нет. Или заболеет сама, или уйдет от вас, причем обвиняя предприятие в ужасных требованиях и условиях труда. Если же у вас более-менее «человеческий» график работы, кандидат, у которого на первом месте семья, даже если он обладает на данный момент удовлетворяющей вас квалификацией как директор ресторана, будет ли стремиться дальше к профессиональному и карьерному росту? Будет ли стремиться к обучению? Будет ли все свободное время уделять повышению квалификации (а ведь только так нарабатывается профессионализм)? Нет. Не будет. А у вас планируется открытие еще нескольких ресторанов. Вам потребуется управляющий сетью. И вот дилемма: сотрудник справляется с текущими задачами, но
ему больше ничего не надо
. Ведь основная «карьера» у нее в семье. Очень хочется не платить рекрутерам и повысить его в должности. А верно ли это? Нам думается, что нет.• Из сказанного выше мы с вами сразу можем оценить его БУДУЩЕЕ. А ведь это основной вопрос, который волнует руководство компании: в кого стоит вкладывать деньги? Что СЕЙЧАС ДЕЛАЕТ кандидат (или работающий сотрудник), чтобы увеличить свою эффективность и полезность? Предыдущий пример, по-моему, очень хорошо показывает, что у человека, обремененного излишними связями, профессиональное будущее под большим вопросом. Друзья! Я хочу подчеркнуть, что мы за создание семьи, за детей (и как можно их больше), за личные планы! Что, по нашим представлениям, выбор «или семья, или карьера» – ведет к неврозу при любом исходе! «И семья, и карьера!». Но я согласна с мнением Маслоу, что человек, стремящийся к самоактуализации, при каждом выборе должен склоняться в пользу развития. Семья и дети, личное счастье – не могут быть главной целью. Они, как и деньги, являются следствием и результатом «верно организованной деятельности».
Оценка персонала по Шопенгауэру
Эти идеи в применении к рекрутингу взяты из книг и семинаров Михаила Литвака. А. Шопенгауэр утверждает, что на судьбу человека (а значит, и на его профессиональную пригодность к нашему бизнесу) влияют 3 категории.
Что ТАКОЕ человек: то есть его личность в самом широком смысле слова. Сюда следует отнести здоровье, силу, красоту, темперамент, нравственность, ум и степень его развития. Мы именно сюда относим владение им НА ДАННЫЙ МОМЕНТ конкретными знаниями и навыками, обладание конкретными личностными качествами, которые будут способствовать или препятствовать эффективности его работы. Возможно, отсюда возникло высказывание древних «Все свое ношу с собой». Если я профессионал и если сейчас привычный мир рухнет (выгонят с работы, уйдет муж, рухнет мой дом, украдут машину) – у меня останусь я сама со своими навыками и личностными качествами. И потихоньку обрасту этим всем заново. Вот так и кандидатов мы оцениваем. А что сам человек может сделать? Не опираясь на связи компании, ее репутацию, помощь коллег? Если у специалиста забрать статус и привилегии вашей должности – сможет ли он только своими навыками через какое-то время наработать это заново? В резюме девушки 24 лет, кандидата на должность менеджера по продажам к нам в агентство, было указано, что один год она работает менеджером по активным продажам дорогостоящей техники в известной нам ростовской компании. Эта девушка не поняла своего места на данный момент. Почему? Потому что в графе «личные достижения» она написала «получение прибыли компанией в 30 000 000 долларов». Чье это достижение? Это достижение компании. Это достижение команды сотрудников из отдела продаж. Это достижение руководителя, в первую очередь. Ее часть там тоже есть. Только надо подумать, какая именно.
Что человек ИМЕЕТ: то есть имущество, находящееся в его собственности или владении. Как применить к подбору персонала? Нужно посмотреть, какая у него зарплата сейчас или на последнем месте работы. Если по каким-то причинам предприятие платит ниже (выше) стоимости такого специалиста, то у него возникает ощущение, что это и есть его реальная «стоимость». Я в кризис консультировала женщину – менеджера по обслуживанию клиентов в салоне по торговле строительными материалами. Она была и ведущим специалистом, и ответственной за административные вопросы. Салон небольшой, и она там главная. Работает она там 4 года, всего таких салонов в сети около 20. До кризиса 2008 года ее зарплата была в 6 раз выше, чем когда он грянул. По различным показателям ее салон был на ведущих позициях. Руководство ее ценило (сам факт, что не увольняло, присылало к ней на стажировки новичков). В кризис компания сократила более 50 % всех салонов по причинам нерентабельности. Эта нерентабельность складывается из разных факторов: и месторасположение, и срок работы, и контингент покупателей в данном районе, и прочее. Ее салон пока не закрыли. О перспективах молчат. Зато зарплату срезали больше чем на 80 %. Она находилась в подавленном состоянии и будто забыла, что у нее остались все навыки, которые позволяли ей быть эффективной в работе. Она ошибочно расценила, что если она «имеет» сейчас такую зарплату, то и ее стоимость как личности и профессионала такая же.
Что ПРЕДСТАВЛЕТ собой человек: это мнение остальных о нем, выражающееся в почете, положении и славе. Или наоборот – негативное. Шопенгауэр считает, что для блага индивида самым существенным является то, что в нем самом заключается. Все зависит от свойств личности. «Для нашего счастья то, что мы такое, наша личность, является первым и важнейшим условием уже потому, что сохраняется всегда и при всех обстоятельствах; к тому же она, в противоположность благам двух других категорий, не зависит от превратностей судьбы и не может быть отнята у нас».
Как это применяется в оценке персонала? Мнение о кандидате может быть положительным. Может быть отрицательным. Это – оценка. Но профессионализм его – это факт, который мы можем оценить в цифрах и который к мнению не имеет зачастую никакого отношения. И каждый раз думать надо. Один из основных методов оценки – это сбор рекомендаций. Правило перед этой процедурой – оценить источник информации, то есть личность того, у кого берешь рекомендации. Так, однажды мы вышли на одного из финальных кандидатов на должность «Директор по персоналу». И эксперт, которая была когда-то сама директором по персоналу производственной компании с численностью сотрудников более 500 человек, охарактеризовала кандидата следующим образом: «Приспособленец, лизоблюд…. Но в общем-то… подойдет». Хорошая характеристика? Мы потом выяснили, что эта женщина сама не удержалась на данной должности до этого кандидата. А что еще она могла сказать о нем, если не удержалась сама? Это в психологии называется рационализация – неосознаваемый процесс, при котором своим неудачам даются, на первый взгляд, разумные, красивые объяснения. Объяснения, как правило, имеют отсылку на мораль, общество и действие внешних обстоятельств. Точно так же, думаю, и вы вспомните массу ситуаций, когда принимали людей на работу и на простой вопросы типа:
– Вы выполняли план продаж?
– С каким результатом проходили налоговые проверки в бухгалтерии?
В ответ слышали массу рационализаций со ссылкой только на внешние обстоятельства, из-за которых не выполнялись планы продаж и налоговая штрафовала предприятие за ошибки в учете.
Ну а теперь давайте перейдем к современным методикам.
2.5.4. Современные методы оценки персонала
Их – великое множество. Существует масса методик в психологии, чтобы, так сказать, проникать в бессознательное (или осознанно скрываемое) кандидатом. Отлично владеют этим и оперативные работники органов внутренних дел, и опытные сотрудники служб безопасности, от которых и пошли наши методы. Психологам и даже многим менеджерам по продажам известны методы НЛП (нейролингвистическое программирование), с помощью которых можно понять собеседника и подстроиться под него. Психологам-диагностам известны проективные методики, когда по ассоциациям или рисункам можно определить личностные качества человека. Например, «Пятно Роршаха» или «Несуществующее животное». Многие могут просто внимательно слушать человека, чтобы в его эмоциональной речи выявить несовпадения желаемого и действительного или чтобы определить отношение собеседника к разным событиям его жизни или действиям других.
Перед оценкой кандидата необходимо подготовиться к данной процедуре. Составить профиль вакансии, а также прочие инструменты для оценки – это бланки, вспомогательные вопросы и процедуры, которые понадобятся вам для того, чтобы оценить соответствие найденного кандидата вакансии. В некоторых случаях профиль также могут называть профессиограммой.
Профиль – это описание анкетных данных и компетенций, необходимых для выполнения данной работы в данной организации.
Компетенции – это как индивидуально-личностные характеристики кандидата (например, ответственность, склонность к командной работе, исполнительность), так и навыки (например, умение вести переговоры или продавать).
Рассмотрим профиль на вакансию «Менеджер по корпоративным проектам» для ИТ-компании, для которого приводили в предыдущей главе карту поиска. Справа от наименования компетенции мы приводим графы, в которых пишем фамилии кандидатов и оцениваем формальное требование знаком плюс или минус, а остальные компетенции оцениваем по 10-бальной шкале. Понятно, что любая оценка всегда субъективна. И все-таки данный способ позволяет максимально уйти от субъективности и помогает не оценивать кандидатов по качествам обаятельности и умения находить с нами лично контакт. Заполнять табличку надо СРАЗУ после каждого интервью! Чтобы впечатления от разных кандидатов не наложились друг на друга.
Менеджер по корпоративным проектам
В мировой практике рекрутерами принято деление методов отбора и оценки на основные и дополнительные.
Основные методы оценки кандидатов
1. Предварительный анализ анкетных данных (краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление).
2. Предварительное отсеивающее интервью (как правило, телефонное).
3. Анализ подробной анкеты, заполненной в фирме.
4. Личное интервью (серия интервью).
5. Проверка рекомендаций.
Дополнительные методы оценки кандидатов
1. Тестирование способностей (тест на определение уровня интеллекта (IQ); объем внимания и другие).
2. Психологическое тестирование.
3. Тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий.
4. Центры оценки (Assessment Center).
5. Проверка на полиграфе (детекторе лжи).
6. Проверка через службу безопасности.
7. И так далее.
От чего зависит выбор методов оценки? Учитываются, прежде всего, время и трудозатраты. Задача выбора методов оценки – это экономическая задача. Ведь время – деньги. Поэтому рекрутинговая практика в большинстве коммерческих компаний и кадровых агентств выделила группу достаточно экономичных и эффективных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задачи правильного отбора кандидатов.
Дополнительные методы применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. Всегда ли по месту и ко времени? Не знаю. Ведь часто и кандидаты, и наши коллеги рассказывают, как соискателей на какую-то вакансию в течение двух-семи дней заставляют проходить сложные тесты на интеллектуальные способности, профессиональные навыки, деловые игры, вплоть до физических упражнений. Большинством подобная практика высмеивается. Но что делать? Цена ошибки велика. Хотя, может быть, можно подумать, как упростить все это. Теперь пройдемся по всем основным методам отбора/оценки кандидатов.
2.5.5. Предварительный анализ данных резюме и внутрифирменной анкеты
Подбор персонала – это почти всегда конкурс. Процедура анализа резюме и внутрифирменной анкеты здорово экономит время. Техника «Чтение резюме между строк» – это наша фишка. В ней мы соединили современный рекрутмент с теорией психологического сценария Эрика Берна, дополненную Михаилом Литваком. Имея знания о законах психологии, можно так наловчиться прогнозировать, что за 5 минут сможешь, не видя человека, только по его резюме сказать, как он будет вести себя у тебя в компании через год-три-пять, c какими прокля-тиями/словами благодарности будет от тебя уходить. Можно угадать подробности его жизни – вплоть до того, какая у него по счету жена/муж намечается и как с ними секс проходит. Стыдно признаться, но наши прогнозы сбываются в 99 % случаев. А тот процент, которые не сбывается сейчас – обычно сбывается через некоторое время. У нас на эту тему накоплено уже много материала, хватит на отдельную книгу, которую мы издадим в ближайшее время. И простите, дорогие читатели, что именно здесь мы детали этой техники приводить не будем. Если вы заинтересовались уже сейчас этим методом, то можете заглянуть на наш сайт – там много видео, аудиоматериалов, а также опыт наших участников, прошедших онлайн-обучение на вебинарах.
Анализ заполненной на фирме подробной анкеты
Когда вы приглашаете потенциального кандидата на личное собеседование, есть смысл предупредить его, что в фирме ему нужно будет заполнить корпоративную анкету, и на это потребуется минут 20. В большинстве случаев кандидаты воспринимают такое предложение позитивно. Исключением являются кандидаты, претендующие на очень высокие руководящие должности, и под них мы подстраиваемся.
Если вы к моменту начала личного собеседования располагаете заполненной корпоративной анкетой, вы экономите время на выяснение ряда деталей, которые часто не отражаются в резюме (получаемая и ожидаемая зарплата, уровень знаний иностранных языков, функции, достижения и количество подчиненных на последних местах работы, лица, у которых можно получить отзыв о кандидате и другое). В анкете нужные сведения находятся на привычных для интервьюера местах, что тоже очень удобно.
Некоторые компании включают в анкету тестовые элементы. Например, в анкете указываются признаки работы, и кандидату предлагается их проранжировать исходя из того, насколько они важны для него. Кроме того, заполнение анкеты само по себе является для кандидата пробной тестовой работой. Кто-то выполняет эту работу быстро, толково и грамотно. А у кого-то уже это простое дело может вызвать затруднения.
Вот анкета, применяемая у нас в агентстве. Она очень проста, информативна, за годы работы в ней мы учли многие нюансы. И я вам очень рекомендую ее взять себе целиком или хотя бы какие-то элементы.
344000, Россия, Ростов-на-Дону
ул. Красноармейская, 200, оф. 501.
Тел: 8(863): 248-30-37
www.avstatus.ru
www.cherdakova.ru
Предоставленная Вами информация рассматривается как конфиденциальная и не передается третьим лицам или организациям без Вашего согласия.
Подробное заполнение Регистрационной формы поможет консультантам Агентства наилучшим образом учесть Ваш опыт, квалификацию и пожелания при отборе кандидатов на конкретные вакансии. Если у Вас есть резюме или CV, а также рекомендательные письма, приложите их к заполненной Регистрационной форме.
Изъявившие желание поиска работы с помощью агентства «Ваш Статус» в обязательном порядке проходят психологическое тестирование, которое является составной частью определения профессиональной пригодности и служит дополнительным критерием устройства на работу.
Агентство «Ваш Статус» не гарантирует Вам трудоустройства и в то же время не ограничивает Ваши возможности: все зависит лишь от Вашего профессионализма, личных качеств и спроса на специалистов Вашей квалификации. Консультанты Агентства непременно с Вами свяжутся, если увидят в Вас потенциального кандидата на конкретную вакансию.
Внимательно читая каждый из блоков, можно получить массу ценной информации не только о знаниях, навыках и опыте работы, но и о том, как кандидат сам к этому относится, и о его личных качествах и компетенциях. Это экспресс-оценка и его навыков, и сегодняшних эмоций, и настроя. То, насколько тщательно кандидат относится к данной процедуре, насколько подробно анкету заполняет, какие графы кандидат упускает, желая что-то скрыть или по иным причинам, тестовые элементы и так далее – все это дает обильную почву для анализа, а если рекрутер владеет графологическим анализом почерка – и дополнительные знания о его личности. Некоторые кандидаты на рабочие специальности или, например, водители громко возмущаются, что мы у них ерунду спрашиваем, ведь к умению водить машину вопросы о сильных и слабых сторонах, или навык владения компьютером и желание ему обучиться, по их мнению, никак не относятся. Мы не спорим, извиняемся и ссылаемся на высшие силы. А если кто категорически против этого правила, то это означает отказ от вакансии. Ведь точно так же он будет противиться заполнять отчеты во время работы, если сочтет их глупыми. Логично? Как только вы проанализируете несколько десятков таких анкет – можете заглянуть в приложения этой книги, в статью о проблемах рекрутинга.
Обратите внимание, в конце анкеты нарисованы пять геометрических фигур. Это популярный тест Сьюзен Деллингер – «Психологическая геометрия». Достоинство в том, что он прост и дает достаточно достоверную информацию о человеке, соответствующую текущему моменту времени. В дальнейшем значения могут сильно меняться. Недостаток в том, что знаком многим, и поэтому некоторые кандидаты стараются ставить то, что «надо». Мы не будем приводить интерпретацию данного теста здесь, рекомендуем ознакомиться с ним самостоятельно.
2.5.6. Телефонное интервью
Есть звонки «активные» – когда инициатива принадлежит нам. А есть «пассивные», когда откликаются кандидаты, которых мы привлекаем с помощью СМИ, «ищеек» и так далее. Что легче? Когда тебе звонят, конечно! Если кандидат звонит сам, значит, у него уже есть заинтересованность в вакансии, и значит, он уже априори готов отвечать на любые ваши вопросы. Если звоним мы, то нам прежде, чем задать вопрос, необходимо вызвать заинтересованность в кандидате. А эти три правила обязательны при любом звонке:
• Попросите позвать к телефону нужного человека.
• Если звоните на работу, то другим лицам не говорите, что вы хотите переговорить по поводу работы и никакой информации не оставляйте.
• Убедитесь, что говорите с тем, кого звали.
Начнем с более сложного – активного звонка.
Активный сценарий телефонного интервью
1. Первый контакт:
Здравствуйте, Иван Иванович! Меня зовут_________. Я консультант по подбору персонала «Агентства Ваш Статус». Мне к вам порекомендовал обратиться (если была рекомендация) __________, помните его? Вам сейчас удобно говорить?.. Обращаюсь к вам за помощью. Мы сейчас для своего клиента (одна из ведущих типографий города в области флексографической печати) ищем начальника участка. Задача – организовать работу печатников на производстве на участке с новой машиной таких-то параметров (сразу не нужно раскрывать детали бизнеса и вакансии. Человеку трудно будет выделить из них главное. Внимание рассеется на несущественные детали. Стоит разбить презентацию на две части: сначала в общих чертах сказать самое главное – один-два признака предприятия: лидирующее в области того-то, или еще как-то, а потом назвать должность и основную задачу, на которую ищете специалиста. И не надо сходу начинать нудно описывать функционал. А когда вы убедились, что завладели вниманием собеседника, то можно углубиться в детали).
Нам нужен человек, который бы мог (опишите потребности клиента, ожидаемые результаты, круг обязанностей). Нам надо, чтобы (опишите требуемую степень владения перечисленными навыками. Причем с учетом того, что вы у «ищейки» (того, кто рекомендовал вам его) детально расспросили о квалификации и об особенностях данного кандидата, постарайтесь описать именно его. Какие-то детали и нюансы, характерные именно для его работы. В момент описания квалификации внимательно слушайте реакцию кандидата. Если он не среагирует: «Так это же я!», значит, у него сейчас потребности в смене работы, скорее всего, нет).
Знаете ли вы человека, способного решить такую задачу? (Внимательно слушайте! Часто заканчивается тем, что кандидат предлагает себя. Если нет – идите дальше по бланку). Минимум того, что им нужно (стаж/ дисциплина). Эта вакансия – должность такая-то (титул и кому подчиняется). Сама фирма (а вот теперь можно описать компанию в деталях – ее историю, положение на рынке, технологии, стабильность, перспективы, возможность обучения, работа с фирмой-лидером отрасли).
Знаете ли вы человека, который мог бы делать эту работу?_________(имя кандидата)
Знаете ли вы человека, который особенно подходит для такой работы?_________(имя кандидата)
Может быть, вы знаете человека, который может кого-нибудь порекомендовать на эту работу?_________(имя «ищейки»)
Может, на вашей бывшей работе есть такой человек?_________ (имя кандидата)
Возможно, кому-то из них сейчас слишком далеко ездить на работу?_________(имя кандидата)
Или кто-то с начальником не в ладах?_________(имя кандидата)
Или у кого-нибудь завершается проект?_________ (имя кандидата)
Или истекает контракт?_________(имя кандидата)
Если кандидат изъявляет желание сам, продолжайте дальше по сценарию – пункт 3.
Если «НЕТ», переходите к пункту 2.
2. Разведка: хочет ли сам на эту работу:
а) А вы сами можете решить такую задачу?
б) А вам хотелось бы ее решать сейчас?
в) А в чем ваша квалификация заключается и что именно не можете?
г) Почему она для вас не представляет интереса?
3. Приглашение на собеседование:
Вы могли бы подойти к нам в офис, чтобы подробнее это обсудить в такое-то время?
Следующие вопросы можно задать тут же по телефону, и тогда вы существенно сэкономите время на личном интервью, а можете оставить их для личного интервью, если кандидат высокопоставленный или по каким-то причинам сейчас говорить далее неуместно. Это очень важные вопросы, помогающие определиться в его мотивации и вообще в том, насколько вы «попали» с этим кандидатом.
4. Информация по текущим доходам:
Сколько вы сейчас получаете?
5. Информация по текущей должности:
В какой компании вы сейчас работаете? Какую должность занимаете? Расскажите, пожалуйста, в чем заключается ваша работа?
6. Информация по его активности в поиске работы:
Делались ли вам в последнее время подобные предложения? Да/Нет. Кто предлагал? Когда? Расскажите, пожалуйста, поподробнее.
7. Его соответствие профессиональным требованиям (экспресс-оценка):
Наш клиент сформулировал несколько вопросов, на которые он хотел бы получить ответы от человека, который может занять эту должность. Вот первый вопрос… (список прицельных вопросов и ответов):
В. 1 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 2 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 3 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 4 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 5 ______________________________________________
О. ________________________________________________
Если ответы на вопросы не соответствуют требованиям клиента: «К сожалению, ваши ответы нашего клиента не устраивают, и мы сейчас не сможем предложить ему вашу кандидатуру». Однако… (завершайте беседу). Если ответы попадают в цель, продолжайте беседу.
8. Мотивация:
Если по пятибалльной шкале 1 соответствует острому желанию сменить работу, а 5 означает, что вам вообще не хочется ее менять, то каким баллом вы бы оценили свое желание? (Отметьте цифру. Слушайте, что вам ответят, не подсказывайте!) Какая позиция вызвала бы у вас желание, соответствующее единице? (Слушайте, не подсказывайте!)
По каким причинам вы бы решили/ вы решили менять работу именно сейчас? (Слушайте ответ, но не подсказывайте! Узнайте, что важно для кандидата: возможность научиться чему-то новому, перспективы роста, место жительства, интересные проблемы, надежность, начальник того же возраста и так далее) _____________
9. Доводы против:
Существуют ли какие-либо причины, которые мешают вам принять это предложение и приступить к работе через 2/4 недели? (Слушайте, какие причины вам назовут: личные, проблемы со здоровьем, планы поездок, и только после этого предлагайте возможные варианты).
Вы проходили где-нибудь собеседование за последние три месяца? Если да, то где?
И как оно прошло?
Вам сделали предложение? Да/Нет.
а) Если да, то кто его сделал?
б) Какую сумму вам предложили?
в) Почему вы отклонили это предложение? Поясните, пожалуйста.
Посылали ли вы в течение последнего месяца свое резюме в какую-нибудь другую фирму? Если да, то в какую? На что вы там рассчитываете?
г) Рассчитываете ли вы на продвижение в своей собственной фирме? Да/Нет. (Попросите привести доказательства и пояснить)
д) Ожидаете ли вы или, возможно, уже получили какое-нибудь другое предложение? Да/Нет. Расскажите об этом подробнее.
е) Есть ли у вас желание переехать? Если да, то куда именно?
ж) Имя супруги/супруга и чем занимается.
Если доводы против существенны, переходите к завершению беседы.
10. Договоритесь об интервью:
В какое время вы могли бы зайти ко мне сегодня или завтра? (Если кандидат придет на следующий день, сообщите ему все необходимое сразу же).
Иван Иванович, мы находимся _____________ на__этаже.
Вы знаете, как до нас добраться? (Если не знает, объясните). Когда придете, в приемной вас попросят заполнить следующие бланки. (Перечислите и объясните их назначение). Это займет у вас примерно ________________ минут.
Пожалуйста, оденьтесь так, словно идете на собеседование к моему клиенту, и захватите собой резюме в электронной форме, в том числе и описание вашей настоящей должности. Есть ли у вас ко мне вопросы?____________________________. Спасибо, что уделили мне время и поделились со мной информацией. Надеюсь видеть вас такого-то числа в такое-то время.
Дорогие читатели! Если вы из данного опросника хотя бы на 50 % выясните информацию у потенциального кандидата перед назначением личного интервью, то его горячая любовь и содействие в том, чтобы помочь разобраться, соответствует ли он вакансии, вам обеспечены!
А вот пассивный сценарий. Сравните.
Пассивный сценарий телефонного интервью
Здравствуйте, я могу узнать, как вас зовут? Где вы увидели наше объявление и чем оно вас заинтересовало?.. Сколько вы зарабатываете сейчас? (Если в данный момент не работает, то зарплата на последнем месте работы). ___________________Наш клиент подготовил несколько отборочных вопросов, которые я должен вам задать. Первый вопрос звучит так:
В. 1 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 2 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 3 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 4 ______________________________________________
О. ________________________________________________
В. 5 ______________________________________________
Если ответы вас не устраивают: «К сожалению, наш клиент желал бы получить другие ответы на эти вопросы, и потому сейчас мы вас не сможем представить ему. Однако _______________(переходите к завершению беседы).
Если ответы вам подходят, продолжайте.
Вакансия, которую наш клиент желает заполнить, – это… (опишите позицию)
Для вас это представляет интерес?
ЕСЛИ НЕТ: А что именно вас не устраивает?
ЕСЛИ ДА: В последнее время вам кто-нибудь рассказывал о подобной вакансии? Да/Нет.
Когда?__________________________________________ Пожалуйста, расскажите подробнее.
Далее, как в предыдущем опроснике с п. 8.
В обоих вариантах существуют многочисленные возможности для вежливого прекращения разговора с кандидатом, не соответствующим нашим требованиям. Как вы думаете, верно ли это? Верно. Потому что неверно продолжать тратить время свое и кандидата, когда уже ясно, что данная работа – не его профиль. Это не только не профессионально, но и неэтично. Ведь трудоустраивая его на вакансию, которая ему не очень подходит, вы закрываете ему возможность найти вакансию, более соответствующую его навыкам и личностным качествам.
В общем, дорогие читатели! Думайте только о своем интересе, а дело и все остальные люди от этого только выиграют. Подробно об этом в статье Михаила Литвака «Есть только личный интерес, и нет интереса дела».
2.5.7. Общие правила проведения личного интервью
Личное интервью – главный метод получения оценочной информации о кандидате. Опытный интервьюер воспринимает не только смысл слов, которые произносит кандидат, он воспринимает информацию сразу по нескольким каналам: интонации, громкость голоса, паузы, мимика, поза, жесты, использование кандидатом пространства общения. Можно использовать следующую структуру интервью:
1. Установление контакта.
2. Краткая, на 5—20 минут, презентация («продажа») компании кандидату.
3. Интервью, от 30 минут до 1,5–2 часов.
4. Вопросы кандидата к интервьюеру.
5. Алгоритм взаимодействия в дальнейшем.
В отличие от других методов оценки, интервью позволяет:
• получить начальную информацию о кандидате «из первых рук»;
• выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;
• выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;
• оценить внешние данные кандидата, его манеру общения.
Начинающим мы рекомендуем следующую структуру интервью:
Подготовка
При себе имейте всю информацию о компании и вакансии, чтобы быть готовым дать ее кандидату.
• Имейте при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.
• Четко сформулируйте для себя ключевые моменты предстоящего собеседования (что вы должны выяснить, чтобы затем аргументированно представить отобранного кандидата потенциальному руководителю). Для этого сопоставьте заявку и резюме.
• Наметьте вопросы для оценки спорных моментов его квалификации после телефонного интервью. (Но вопросы могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке.)
Организация
Постарайтесь создать благоприятную «микросреду» для собеседования.
• Выясните, каким временем располагает кандидат, и спланируйте работу.
• Получите согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.
• Не отвлекайтесь во время собеседования на другие дела.
Проведение
Четко обозначьте роли в начале собеседования. Вы не экзаменатор, вы должны вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а кандидата – к должности.
• Любой рекрутер не может и не должен быть компетентен в профессиональных вопросах на все вакансии. Поэтому лучше проговорить с кандидатом это сразу. Это снимет излишнее напряжение и недопонимание между кандидатом и рекрутером.
• Делайте упор на ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.
• Лучше задавать «открытые» вопросы («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т. п.) и рассматривать конкретные ситуации из опыта кандидата, а не те, на которые можно ответить «да» или «нет». Прежде чем сформулировать вопрос, подумайте, не заложена ли подсказка в самой формулировке. Есть старый анекдот про экзамен по физике, когда преподаватель, чтобы вытянуть студента хотя бы на «дохлую» тройку, задал вопрос: «А не в амперах ли измеряется сила тока?»
• Повышайте «градус» собеседования. То есть создавайте напряженность в интервью. Из ответов на «неудобные» вопросы получают наиболее ценную информацию. Это прием стрессового интервью. Проведение стрессового интервью не означает, что надо орать на кандидата. Можно, говоря очень тихим голосом, в течение 5 минут выявить все слабые места специалиста. Причем лучше всего это делать в быстром темпе и твердым тоном.
• Ключевые моменты его опыта лучше записывать, но так, чтобы кандидат не видел содержания того, что вы записываете.
• Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными или полными.
• В конце интервью важно предоставить кандидату возможность самому задавать вопросы.
• Чередуйте темы вопросов. Для чего? Для того, чтобы кандидат не просчитал вас и не начал своими ответами угадывать ваши желания и вести себя «правильно». Удобно чередовать биографические вопросы с вопросами о поведении в различных ситуациях, о случаях из личной жизни – и тут же задать вопрос о степени владения конкретным навыком и попросить привести количественные и качественные показатели его профессиональной эффективности.
• Проявляйте внимание и уважение к кандидату – больше узнайте о нем. Сделайте его своим возможным союзником на будущее. Обеспечьте косвенную рекламу своей компании. Это наиболее удобно в самом начале, при установлении контакта, или в конце интервью.
• Всем кандидатам по одной позиции задавайте одни и те же вопросы. Это гарантия того, что вы ничего не упустите. Но при этом важно помнить, что заранее и очень строго спрогнозировать сценарий любого интервью нельзя и не надо. Старайтесь вести себя по ситуации. Кандидаты часто раскрывают себя до того, как рекрутер откроет рот. Оценка претендента на вакансию начинается с момента, как он вошел в двери. Например, претендент на работу к нам в агентство в конце рабочего дня пришел без предварительного звонка. Не спросил – готовы ли мы его принять, а с порога начал объяснять суть визита. При этом рассказал, что только что проходил длинное интервью на вакансию в другом рекрутинговом агентстве. Вакансии на тот момент у нас объявлено не было. А заинтересовался он, прочтя информацию о нас на сайте. При этом на мой вопрос, что именно он знает о нас – он толком не ответил, так как «прочел сайт по диагонали». Надо ли дополнительно проводить длинное интервью на проверку его методичности и ответственности? Надо ли долго думать, насколько четко он будет понимать приоритеты в работе и свое место в компании? Правда, в положительные его качества я сразу записала тот факт, что он человек действия. И изнурять себя нерешительностью долго не будет.
Результаты серии интервью по определенной вакансии целесообразно объединить в отчет, который может состоять из нескольких разделов, но основных два:
1. Сводная таблица – ранжирование оценок, полученных кандидатами по выделенным ранее профессионально важным качествам, с выведением среднего итогового ранга каждого кандидата, условно называемого оценкой профессиональной пригодности;
2. Описательные характеристики кандидатов с рекомендациями по развитию, обучению, особенностям управления и мотивирования. Так, при презентации кандидатов работодателю в качестве комментария мы сводим эту информацию к объему 1/3 страницы, где также указываем количественные и качественные показатели профессиональной эффективности претендента.
Пример оформления резюме, вместе с нашим комментарием к кандидату, вы сможете увидеть в следующем разделе «Продажа кандидата Заказчику».
2.5.8. Классификация видов интервью (собеседований)
Классификаций интервью много. Часто может оказаться, что интервью, которое ты знаешь как интервью «по компетенциям», называют «оценочным» или иначе. Мы не ставим задачу полностью охватить не до конца устоявшуюся терминологию. Приведем классификацию, наиболее часто встречавшуюся нам.
Например, такое разделение я встретила в московской кадровой компании «Имикор»:
• Формальное (выяснение анкетных данных, периодов учебы, работы, сопоставление дат. В результате у нас должна вырисоваться биография кандидата с указанием точных периодов времени).
• Профессиональное (выяснение содержания каждого этапа жизни: функционал на каждом месте работы; причины ухода; специализация в учебных заведениях; тема диплома/диссертации; какие достижения в видах спорта, хобби и пр.).
• Бизнес-интервью (выяснение профессиональной эффективности. Здесь мы выясняем реальные НАВЫКИ кандидата. Какое «КПД» согласно его функционала было на каждом рабочем месте и КАК он достигал целей, какие использовал методы. Если это начальник отдела продаж – то объем продаж отдела, личных продаж, каков план, кто и как его составлял, как анализировал рынок, основные конкуренты, сколько людей в подчинении, как нанимал и обучал их, методы управления отделом (не напрямую), навыки планирования, ведения переговоров и пр. Если это заведующий производством предприятия общественного питания, то сколько людей в подчинении и кто они, на сколько персон в день готовили, каков объем закупок продуктов, каков объем доходов, средний чек и рентабельность и пр.).
• Личностное (выяснение личностных качеств, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе).
В общих источниках интервью также делятся:
• По числу интервьюируемых собеседования делятся на индивидуальные и групповые.
По форме проведения интервью может быть стрессовым.
Есть отдельный вид интервью на выявление отношения кандидата к нему самому и его достижениям – проективное интервью.
Также бывает CASE-интервью (или «Ситуационное интервью»).
Очень популярно как на Западе, так и у нас «Интервью по компетенциям».
Лингвистический анализ речи и анализ метапрограмм – метод оценки типа мышления и восприятия человека. Это часть популярной сегодня системы НЛП (нейролингвистического программирования).
• Биографический метод интервью – согласно законам психологии анализируется биография кандидата и строятся прогнозы его дальнейшего профессионального и личного поведения в карьере. В фундаменте нашей фишки «чтение резюме между строк» лежит именно этот метод.
При проведении личного интервью все эти виды интервью могут комбинироваться в беседе с одним кандидатом. Теперь рассмотрим каждый из видов интервью подробнее.
Бизнес-интервью
Главная задача во время него выявить количественные и качественные показатели эффективности кандидата. В чем именно он является большим специалистом и почему. В каких отраслях, на каких предприятиях и каким способом ему удавалось лучше себя реализовывать.
Данный способ обязателен для всех и легок для освоения. В любой работе и на любой должности нужна конкретика. Наша профессия – это цифры! А цифры как раз дает бизнес-интервью. Немного труднее его применять к специалистам без опыта работы, так как надо «выкапывать» из их житейских ситуаций моменты, по которым можно оценить их предполагаемую эффективность. Но и здесь, прикладывая здравый смысл, можно его применить, оцифровывая его учебу, рефераты, студенческие подработки и характеристики от преподавателей.
Давайте для наглядности посмотрим его на нашем сквозном примере «Менеджер по корпоративным проектам» для ИТ-компании. Как вы помните, мы уже включили «прицельные» вопросы на знание технической части профессии, ответы на которые заранее получили у работодателя. Эти вопросы указаны в заявке на подбор специалиста в разделе о снятии вакансии.
Бизнес- и CASE-интервью
1. Определите целевую группу для Вашего товара. Опишите рынок. Кто является потенциальным клиентом? Как Вы будете проводить поиск?
2. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?
3. В чем ключевая разница продажи небольшой партии оборудования, например на 100 тыс. рублей, и заключения контракта на 1 млн рублей?
4. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримете?
5. Представьте себе, что Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год для поставщиков. Какие данные Вы запросите, каким образом будете их учитывать?
6. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?
7. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит (по отсрочке платежа). Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение.
8. Представьте такую ситуацию. Сотрудник отдела, выбирая поставщика, нашел фирмы А и Б. Они (поставщики) предлагают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила еще и некоторое личное вознаграждение. Сотрудник выбрал фирму А. Оцените правильность его действий. Почему он так поступил? Как Вы будете действовать в данной ситуации, чтобы все-таки заключить контракт?
9. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить. Ваши действия, если клиент начинает Вам угрожать.
10. Что важнее в продаже: говорить или слушать? Когда? Почему?
11. Есть возможность заключить 100 сделок по 100 тыс. рублей и 1 на 10 млн в течение полугода. Какую Вы выберете и почему?
12. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия?
13. Вы на испытательном сроке. Важно проявить себя. При заключении крупной сделки есть возможность всю работу проделать самому, и заслуги полностью будут ваши, а есть возможность этапы разделить с другим сотрудником. В данной ситуации прибыль для компании одинакова. Ваша тактика и стратегия? Почему?
14. Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему?
15. Что такое идеальная команда?
16. Кто такой командный игрок?
17. Кто такой идеальный руководитель?
18. Вы заключаете крупный контракт со сложным внедрением
ПО, который займет около полугода. В ходе выполнения возникает небольшой рядовой брак. У Вас есть возможность:
– продолжить работу с клиентом, скрыв этот факт;
– сообщить об этом клиенту и попросить его решения – что делать: исправлять или нет. В этом случае будет задержка по срокам;
– уладить вопрос по устранению брака внутри компании, не сообщая ничего клиенту, но при этом будет задержка по срокам.
Ваши действия?
Интервью по компетенциям
Прошлый опыт соискателя служит основой для его будущего успеха. Изначально по профилю вакансий выбираются компетенции, которые требуется оценить у кандидата. Интервью по компетенциям эффективнее применять к уже работающим специалистам. Чтобы лучше выявить особенности трудового опыта, кандидата обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым. Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности. Очень похоже на бизнес-интервью, верно? С небольшой разницей в том, что в бизнес-интервью каждую из компетенций мы стараемся измерить в показателях профессиональной деятельности. Можно назвать его развернутым бизнес-интервью. Во время него соискателя подробно, иногда даже дотошно и с пристрастием, расспрашивают о реальном поведении в различных ситуациях из прошлого профессионального опыта. Это интервью очень популярно, и подробно его изучить вы сможете по работам других авторов. Некоторые из них в нашем списке литературы.
Проективное интервью
Основано на работах знаменитого психолога Альфреда Адлера. Если Фрейд, чтобы помочь своему пациенту жить более счастливо, предлагал анализировать прошлое человека, а его последователь Фридрих Перлз (гештальттерапия) акцентировал внимание на настоящем моменте, то Адлер старался устремить действия пациента (клиента) в будущее.
Поэтому задача проективного интервью (не надо путать с проективными вопросами) – выяснить от кандидата оценку его действий и профессиональных результатов, выяснить его отношение к себе, событиям своей жизни, узнать степень удовлетворенности достигнутым, узнать степень реализации жизненных планов, мечтаний.
Алгоритм интервью очень прост и начинается с вопроса о том, кем хотел быть человек в детстве.
Кандидат на должность «Директор по персоналу». Женщина, 41 год, замужем, двое детей:
– Скажите, кем вы мечтали стать в детстве?
– Я мечтала скакать на лошади, водить машину и ловить преступников, как милиционер.
– Как интересно. И насколько, вы считаете, это удалось реализовать?
– Это, понятно, мечты детства. Но, думаю, их удалось реализовать во многом. Я сейчас руковожу отделом по поиску руководителей крупного холдинга, который известен своей продукцией на мировом рынке. В месяц мы закрываем до 3-х вакансий первых лиц по всей стране. Работаем методом хедхантинга. Вы, наверное, как коллега согласитесь, что в такой работе есть много от работы разведчика. Надо и собрать информацию о предприятиях-конкурентах, и вытащить информацию о нужных нам кандидатах. Ну и сманить их… По поводу остальных детских мечтаний – машина у меня есть, весьма приличная. И от вождения я получаю удовольствие. Вот с лошадьми, правда, все закончилось с третьей попытки, когда я на занятиях упала. Больше из-за страха не пробовала.
– Как выбирали институт?
– Ой, неудобно вспомнить даже… Школу закончила с медалью. Склонность была к точным наукам. Но воспитывали меня очень строгие родители и встречаться с мальчиками не разрешали. Поэтому я из маленького города твердо решила уехать в Москву, подальше от них. Ну, а институт и факультет выбрать такой, где побольше парней. Чтобы наверстать упущенное. (смеется) Выбрала строительный факультет в хорошем вузе.
– Ну и как, упущенное наверстали? (тоже смех)
– C перевыполнением. Вышла замуж в 19 лет. Институт свой закончила. Хотя после замужества училась без азарта. Я начала строить карьеру домохозяйки. Работала больше для галочки на предприятии под руководством мужа. Предприятие торговало с ближним зарубежьем, а я отвечала за все вопросы с таможней. Декларации, товар и прочее. Родила двух детей. Но потом так получилось, что пришлось с мужем разводиться. Встал вопрос о куске хлеба насущного. И я решила переквалифицироваться в бухгалтеры.
– Как принимали решение?
– Бывший муж посоветовал. Сказал, что бухгалтер всегда с куском хлеба будет.
– Ну и как, стали бухгалтером?
– С моей точки зрения, нет. То есть как специалист в одном лице – свести баланс и отвечать перед налоговой инспекцией – да. Но если под главным бухгалтером понимать организатора процесса и управленца на крупном предприятии – то нет.
– Почему? Что помешало?
– Я получила возможность стать сначала замом главбуха на крупном предприятии (в бухгалтерии 9 человек), а потом и главным. Но когда надо было не просто арифметикой заниматься, чтобы формы бухгалтерские заполнять, а распределять работу, контролировать подчиненных, организовывать документооборот с другими подразделениями – я не справилась. Не выдержала стресса и сбежала. Почти как трус. (смеется)
– Вы так легко говорите о грустных вещах? Почему?
– Не знаю. Наверное, потому, что считаю, что смогла реализоваться в другом деле.
– И как же дальше складывалось?
– Я ушла в никуда. Переживала свою неудачу. Решила в бухгалтерию не возвращаться. Знаете, как многие молодые специалисты после первой неудачи кричат: это не мое! Вот и я, наверное, так же тогда посчитала. А потом получила от знакомого предложение поработать рекрутером в агентстве.
– Какой резкий шаг. Ну и как?
– Сначала было очень страшно. Где-то с полгода. Потом понравилось. Потом – очень понравилось. Особенно легко подбирала главбухов, финансовых директоров и экономистов. Это понятно. Меня работа очень затянула. Знаете – азарт такой, когда сначала проникаешься задачей, на которую надо найти специалиста. А потом по ниточкам вытаскиваешь информацию, выходишь на нужных рекомендателей. Гораздо более живая работа. А прошлый опыт только помогал. Но у рекрутеров доходы нестабильны. А у меня двое детей. Ну и кризис 98-го года наступил. Агентство закрылось. Бывшие клиенты позвали в эту компанию, где я и работаю уже 4 года.
– Вы хороший рекрутер?
– Думаю, да.
– Почему так считаете?
– Наверное, потому, что достаточно легко удается собрать информацию о ключевых людях. За эти годы обросла достаточными связями в разных отраслях. Когда надо, достаточно быстро могу узнать о том, кто и где как профессионал лучше себя зарекомендовал. Рассказывают. Если работаем прямым поиском, то случаи, когда потенциальные кандидаты отказываются от встреч со мной, сейчас почти забыты. Правда, сманить удается не всегда. Но это ведь продажа. Сами знаете. Если сейчас потребности у кандидата не совпадают с нашими – что поделаешь? (Здесь у кандидата недоработка. В ее работу и входит мотивация потенциального кандидата).
– Как оцениваете свои управленческие навыки?
– Свои навыки специалиста оцениваю выше, чем навыки управленца. Крупным предприятием, наверное, пока не смогу руководить. Группой до 10 человек – да.
– Как поступаете, когда что-то не получается? Приведите пример.
– Если это конкретный проект по поиску руководителя из узкой отрасли, который мы еще не делали, то составляю список экспертов и иду к ним на консультацию. Изучаю литературу. Если срочно, то через интернет в основном. Ну, а из сложного для себя помню, когда мой отдел разросся до 8 человек, зарплаты невысокие, и надо было думать о системе управления и обучения новичков с невысокой квалификацией. Залезла в книжки по управлению. Читала. С коллегами консультировалась. Работаем сейчас.
– Какие у вас сильные качества?
– Упорство. Анализировать могу. Подход нестандартный быстро нахожу. С людьми разными могу общий язык найти.
– А недостатки?
– Чересчур ответственная. Сама себе мешаю. (смеется) Интерпретация: вакансии «Директор по персоналу» в компанию кандидат не соответствует. У нее отдел выполнял функции только подбора, без аттестации, мотивации, кадрового делопроизводства и прочего, что входит в задачи HR. Это проявили бизнес-вопросы нашего интервью. Хотя из резюме это четко не следовало.
Сточки зрения того, насколько кандидат удовлетворена собственными профессиональными результатами и как к ним относится, то – удовлетворена. И оценивает их высоко. О неудачах в своей карьере говорит легко. То есть она их уже пережила, так как перекрыла высокими успехами. Об этом же говорят и ее легкость в обсуждении личных вопросов, и обсуждение неправильно расставленных жизненных приоритетов после окончания школы. «Строила карьеру домохозяйки» и «работала больше для галочки». С нашей точки зрения человек ответственность за эти события взял на себя и доволен тем, что скорректировал их. А из того, что более 12 лет она занимается ростом в рамках одной профессии и эта профессия ей интересна, можно сделать вывод о ее упорстве в преодолении препятствий.
Обратите внимание на то, что вопросы выглядят простыми, понятными и незамысловатыми. Такие они и есть. При этом квалификация рекрутера заключается не столько в том, чтобы задать нужный вопрос, сколько в том, чтобы грамотно его интерпретировать! При этом одни и те же вопросы задаются как при проективном интервью, так и при выявлении метапрограмм и составлении CASE. При этом, задавая один вопрос, направленный на выявление определенного качества кандидата, рекрутер может получить информацию параллельно по многим другим компетенциям профиля.
Ситуационное интервью (или CASE-интервью)
Многие из вас проходили или будут проходить интервью при устройстве на работу. Какие ответы вы будете стремиться давать? Наверное, те, которые, с вашей точки зрения, могут понравиться работодателю? Так вот, при проведении интервью надо учитывать, что кандидат, конечно, старается дать так называемые социально желаемые ответы, то есть он показывает, какое поведение он считает социально правильным. Как тогда предсказать, как он будет действовать в реальности? В этом может помочь CASE-метод.
Суть его в том, чтобы смоделировать рабочую ситуацию и посмотреть, как будет себя в ней вести кандидат. Предлагаем ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что вас интересует в данный момент. Например, мы хотим выяснить, что руководитель считает более важным: остаться лояльным в глазах не очень перспективных подчиненных или соблюсти интересы предприятия. Значит, нам надо построить ситуационную задачу, в которой эти 2 интереса будут вступать в конфликт, и предложить кандидату найти решение.
Пример 1
Вы руководитель предприятия с численностью персонала 30 человек. В один прекрасный день открывается дверь в ваш кабинет, и на пороге появляется 7 человек во главе с инициатором. Он произносит: «Более терпеть ваши условия мы не можем. Или вы повышаете нам зарплату на 50 %, или вот наши заявления об увольнении». Ваши действия?
Возможно построить CASE на выборе. Например, вам надо выяснить умение брать на себя ответственность за результат деятельности всего предприятия. Один из наших клиентов предложил такой CASE.
Пример 2
Вы – руководитель филиала, а значит, вместе с главным бухгалтером – материально-ответственные лица. К вам заходит главный бухгалтер и сообщает, что по результатам деятельности за день в кассе обнаружена недостача денежной наличности в размере 150 000 рублей. После проведенного внутреннего расследования вы выяснили, что нарушений кассовой дисциплины не было и что, скорее всего, деньги похищены кем-то из посетителей офиса. Начинать уголовное расследование нельзя, так как тогда испортятся отношения с клиентами. У вас есть на выбор несколько выходов:
1. Доложить руководству о случившемся и погасить эту задолженность из собственного кармана, совместно с главным бухгалтером;
2. Доложить руководству о случившемся и уволиться, отказавшись гасить задолженность;
3. Не докладывать руководству, а уволиться до того, как станет известно о случившемся.
Пример 3
Вы – руководитель отдела закупок крупного завода. При приобретении дорогостоящего оборудования вы объявили тендер для поставщиков. И в качестве документального подкрепления один из поставщиков предложил вам еще и личное вознаграждение за факт заключения контракта именно с их компанией. Все документы у этого поставщика, так же, как и у остальных поставщиков, в порядке. В качестве оборудования вы уверены. Никакого вреда ваш завод не понесет. Какое решение примете? Обоснуйте.
Пример 4
Этот пример мы приводили раньше.
Вы рассматриваетесь на вакансию… Если мы сейчас вам на выбор предложим вакансию (назвать другую, в которой ключевыми навыками или мотивом являются противоположные этой)… По заработной плате условия полностью совпадают. Что выберете?
Исходя из условий нашей вакансии, целесообразно с помощью построенных CASE определять именно навыки в управлении людьми, а также навыки ведения переговоров по продажам с VIP-клиентами, честность, ответственность и прочее. При этом важно помнить, что мы сравниваем ответы кандидата с желаемыми ответами, соответствующими параметрам (корпоративной культуре) компании-заказчика. С помощью построения CASES можно проверять почти любые компетенции. И профессиональные навыки, и личностные качества.
Лингвистический анализ речи
Еще один из удачных способов узнать, а как же на самом деле кандидат оценивает себя и свой опыт – провести лингвистический анализ речи, основанный на выделении оценочной части слов. Что это дает? Возможность распознать уверенного в себе, довольного своими успехами, а значит, и эффективно работающего кандидата. Недостаток этого метода, как, впрочем, и многих других, в том, что он имеет привязку к конкретному моменту. Если у человека сейчас тяжелая жизненная ситуация, то и явный оптимист по жизни может застрять на анализе, но на его эффективности в работе это не скажется. Часто после негативного последнего опыта на предприятии явно хорошие кандидаты не могут сдержать возмущения по поводу организации работы или личностных качеств прошлых руководителей. И наоборот. Скандальный и неадекватно оценивающий себя человек, попав в теплую обстановку семейного бизнеса хороших знакомых, может выглядеть как успешный. Поэтому все методы носят лишь рекомендательный характер. И точных оценок по отношению к людям, наверное, никто не решится давать.
В лингвистическом анализе речи каждое слово содержит в себе описательную (называющую) и оценочную части. «К сожалению, на данный момент я являюсь домохозяйкой». Называющая часть – «домохозяйка», оценочная – «к сожалению».
В качестве примера приведем реальное интервью с одним из кандидатов на вакансию «Руководитель складского комплекса».
«Я решил, что работа в Вооруженных Силах меня не устраивает (-) и не дает никаких возможностей (-) хорошо зарабатывать и содержать семью. У меня в тот момент уже родился ребенок, а мы с женой были вынуждены (-) жить с родителями в одной квартире. Хорошую работу на гражданке найти достаточно трудно (-), особенно, когда привык жить до этого «по Уставу». Мне удалось (+) пройти по конкурсу на должность начальника информационно-аналитического отдела в крупную ростовскую фирму. Несмотря на то, что в Вооруженных Силах уровень ответственности в руководстве людьми у меня был выше (+/-), сама работа мне нравилась (+), и скоро меня заметили и начали продвигать по карьерной лестнице (+). На последней должности мне удалось резко улучшить состояние дел на складской базе, доработать и регламентировать большую часть технологий (+). За это меня опять повысили и предложили возглавить один из филиалов в ЮФО (+)».
Проективные вопросы
Что такое проективные вопросы? Для того чтобы это понять, нужно вспомнить психологию, в частности, термин «проекция».
• Проекция – это вид психологической защиты человека, когда он переносит неосознаваемые собственные личностные качества и свойства на других людей, предметы и явления.
• Психологическая защита – это неосознаваемые психологические процессы, направленные на уменьшение действия психотравмы (психотравмой может являться развод, увольнение с работы, профессиональный провал – либо все, что сам человек расценивает как неудачу).
Например, в детском саду мальчику показывают картинку с плачущим малышом и спрашивают: как он думает, почему малыш на картинке плачет? Один ребенок может ответить: потому что ему не купили игрушку. А другой – потому что вчера папа вернулся пьяный и побил его. О чьих ситуациях и игрушках говорят дети? О своих собственных. А кто такие взрослые? Часто это те же невыросшие дети.
Для того чтобы выявить многие личностные и профессиональные качества кандидата, не надо спрашивать его в лоб: честный ли он, ответственный ли. Трудно представить, что мы получим отрицательный ответ. Лучше порассуждать на общие темы о честности и об ответственности, задав вопрос: «Что такое честность?» или «Что такое ответственность?». То есть вы предлагаете кандидату оценить не себя, а других людей или явления. Удобство этого метода в том, что он в меньшей степени провоцирует кандидатов давать социально желаемые ответы. Так, в нашей анкете, в разделе «Анализ заполненной на фирме подробной анкеты», в конце были заданы 6 проективных вопросов, когда кандидатам предлагалось продолжить предложение.
Если вместо надоевшего всем вопроса о собственных сильных и слабых сторонах, к которым кандидаты готовы, спросить: «Что больше всего в людях раздражает?» и «Что больше всего в людях привлекает?», то мы услышим как раз ответ на этот вопрос. Потому что если кандидат сам конфликтен и склонен к интригам, то именно это он в первую очередь будет замечать в других. И именно этим его будут раздражать окружающие.
Если вы хотите узнать, склонен ли кандидат к воровству, можно попробовать спросить у него в лоб: «Честный ли вы человек?». Он ответит, что, конечно же, да. Тогда вы продолжите: «А почему вы так решили?». В ответ можно услышать: «Потому что, когда я проходил мимо открытого сейфа с деньгами в офисе – я ничего не взял». Верно. Он не взял. Тогда не взял. Но ведь хотелось! Иначе почему он запомнил эту ситуацию? В тот момент времени мораль его удержала от кражи, но вот удержит ли в следующий раз? Здоровое сердце и положительные черты характера не осознаются. А вот если чего-то сильно не хватает (в груди закололо, или денег мало, или других материальных благ, или личностных качеств, которым я завидую), то человек об этом думает и говорит. И может сложиться ситуация, что эти заслоны не удержат.
Давайте на практике рассмотрим примеры проективных вопросов в применении к некоторым профессиональным и личностным качествам.
Вопросы на проявления честности и лояльности
Многие должности подразумевают доступ к материальным ценностям, и соответственно у кандидатов может быть велик соблазн кражи. Верный подбор сотрудников (помимо организационной отладки процессов) поможет свести вероятность хищений к минимуму.
Ответы на следующие вопросы позволят понять, насколько тот или иной кандидат склонен или не склонен к присвоению имущества компании.
– Что такое честность?
– Почему в одних компаниях люди воруют, а в других (при таких же зарплатах) – нет?
– В каких ситуациях ложь, воровство оправданы?
– На одном и том же заводе работают менеджеры по закупкам с одинаковыми окладами. Одним в семью удается принести только оклад, а другим – существенную прибавку: в 2–3 раза больше. Как вы думаете, за счет чего?
– Как вы думаете, по каким причинам бывают недостачи в ювелирном салоне (на складе с дорогой продукцией и прочее)?
– Вы – заведующий большого склада с дорогостоящей продукцией. Узнаете, что кладовщик, которого вы недавно приняли, украл на большую сумму. Как вы считаете – почему?.. Та же ситуация, но по отношению к кладовщику, работавшему много лет?
– Какие основные качества должны быть у… (завскладом, кассира и прочих)?
– За что следует уволить сразу?
– Какие нормы воровства на складе допустимы?
– Вам стало известно, что ваш товарищ украл товара на 5 тысяч рублей. Ваши действия? В случае, если вы не несете солидарную материальную ответственность и если несете?
– Вам стало известно, что ваш товарищ сильно пьяный пришел на работу. Что вы думаете по поводу этого товарища? Что будете делать? (Мы включили в этот блок вопросы на отношения с алкоголем, так как на складских должностях люди часто злоупотребляют алкоголем).
– Все мы люди, у всех у нас праздники, дни рождения, когда хочется расслабиться, отдохнуть, забыть о трудностях, встретиться с друзьями. Какой график выпивки вы считаете нормальным для человека?
– Представьте, что мы открываем еще одно подразделение, организовываем склад и назначаем вас завскладом. В ваши задачи будет входить четкая организация работы по хранению товара, по его приему и отпуску. В вашем подчинении будут грузчики и кладовщики.
1) Скажите, с какими основными проблемами вы можете столкнуться?
2) По каким признакам вы будете набирать кладовщиков?
3) По каким признакам вы будете набирать грузчиков?
4) Какую систему начисления зарплаты назначите кладовщикам, грузчикам? Как поймете, что кладовщики (грузчики) работают хорошо в течение первого месяца?
5) За что сразу стоит уволить кладовщика (грузчика)?
6) Как вы будете контролировать честность кладовщика (грузчика)?
7) Какие основные способы хищения на складе существуют, где на складе расставите контрольные точки?
8) Как при приеме на работу поймете, пьет ли кладовщик (грузчик) или нет?
9) Как будете проверять при приеме на работу их честность?
10) Что такое хорошая дисциплина?
11) Кладовщик (грузчик) не явился на работу один раз. Ваши меры воздействия.
12) Кладовщик (грузчик) был замечен пьяным на рабочем месте. Ваши меры воздействия.
13) Вам стало известно, что кладовщик или грузчик украл материальные ценности, за которые вы отвечаете, на сумму 5 тысяч рублей. Ваши действия. При этом вы знаете, что данный сотрудник разгильдяй и живет один. Или при этом вы знаете, что данный сотрудник живет с семьей (беременная жена и так далее) и ему остро нужны деньги. В каком случае будете подключать начальство, а в каком будете действовать самостоятельно?
Вопросы по работе с клиентами
– Что такое проблемный клиент?
– Что такое хороший клиент?
– Самый распространенный конфликт с клиентом?
– Что такое хороший менеджер по активным продажам (по обслуживанию клиентов)?
– Какими качествами должен обладать хороший менеджер по продажам?
– Что можно простить клиенту?
– В какой ситуации конфликта с клиентом надо отстаивать свою позицию?
– Если бы вы были начальником менеджеров по продажам, кандидатов с какими качествами вы набирали бы на должность менеджеров?
Вопросы по личностным (и управленческим) качествам:
– Что вас больше всего раздражает в людях?
– Что вас больше всего привлекает в других людях?
– Что такое исполнительность (ответственность, точность и пр.)?
– Что такое хороший сотрудник?
– Что такое хороший руководитель? (На этот вопрос состоявшийся руководитель будет отвечать о своих личностных качествах, а начинающий и пока в этом качестве не утвердившийся будет говорить об идеале руководителя для себя).
– Что такое хороший подчиненный? (Аналогично: состоявшийся руководитель будет говорить о том, каких подчиненных он предпочитает, а исполнитель – о своих качествах).
– Начальник уходит в отпуск, а коллектив в его отсутствие работает, как и при нем. В чем причина?.. Насколько реальна ситуация?.. В чем сложности ее реализации?
– Почему чаще всего случаются конфликты между сотрудниками в компании?
– Какой коллектив самый хороший?
– Что провоцирует сотрудника на скандал?
– Утром ни за что ни про что на вас накричал начальник? Почему?
– Что такое командный дух?
– Бывает так, что в коллективе избирают козла отпущения. Как вы считаете – за какие качества?
– Почему одних людей более охотно берут на работу, чем других?
Вопросы по профессиональным (карьерным) устремлениям
Иногда кандидаты смешивают понятие карьерного роста с ростом профессиональным. Или с ростом дохода. Или со стабильностью в жизни. Желательно это выявить.
– Для чего люди делают карьеру?
– Что такое успешный человек? Какой он?
– Что важно для достижения успеха?
– Почему одни люди достигают успеха, а другие нет?
– Для чего люди работают?
– Бывают люди, которым работа нравится? Что им нравится в работе?
– Что стимулирует человека хорошо работать?
– Для чего человек живет?
– Что такое будущее? Какое оно для вас?
Биографический метод
Назвать точно автора сейчас не могу. При желании постарайтесь сами найти. Суть метода заключается в следующем. Основа нашего характера, которая и приводит нас к успехам и неудачам в личной жизни и карьере, закладывается в раннем детстве. Об этом пишут все психологи, начиная от Фрейда и его последователей – Адлера, Хорни, Берна, Фромма – и заканчивая авторами популярных в интернете статей о статистических исследованиях на тему «синдрома выгорания» руководителей и так далее. Прекрасно об этом рассказал Михаил Литвак в книге «Если хочешь быть счастливым». События детства напрямую влияют на то, становимся ли мы сегодня застенчивыми перед новыми людьми и большими аудиториями или активно выступаем, продвигая себя и услуги. Отстаиваем свое мнение или предпочитаем уйти в сторону, избегая даже намека на конфликт? Активно ли мы ищем поддержки своим действиям у других или мы привыкли полагаться на собственное мнение, вопреки давлению со стороны? Это влияет не только на личное счастье человека, о котором положено заботиться ему и его психологам. Это влияет и на то, справится ли данный кандидат с той ролью, которую мы ему хотим отвести в нашем бизнесе.
Многие руководители на собеседовании часто спрашивают о том, кто по профессии родители кандидата. Это очень верно. Ведь манеры, культуру речи и общую культуру люди приобретают в семье. Кандидату из рабочей семьи с большим трудом удастся пробиться к «интеллигентным» профессиям. Хотя и вы, и я можем привести некоторые исключения.
Еще большее значение имеет атмосфера, в которой растет человек. Если ребенок рос в атмосфере, когда его полностью избавляли от трудностей, когда он не успевал что-либо пожелать, а ему уже это преподносили на блюдечке с голубой каемочкой, то трудно представить, чтобы получился человек, который умеет самостоятельно преодолевать препятствия и не отступать от намеченного. Если же с ранних лет его, наоборот, преследовали за каждую провинность, ловя на противоречиях, если требования к его поведению были непоследовательны, то во взрослом состоянии у такого человека возможны трудности с управляемостью. Возможно, он будет противопоставлять себя коллективу и антилидерствовать по отношению к руководству. Я не беру на себя задачу сейчас описать все возможные варианты. Это материал для отдельных нескольких книг. Но вы сможете лучше разбираться в людях, ознакомившись с произведениями известного психолога Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» и «Люди, которые играют в игры». Очень простым и доступным языком эти законы описаны в книгах Михаила Литвака «Как узнать и изменить свою судьбу» и «Похождения вечного принца».
В качестве примера применения биографического метода в интервью хочу описать два случая. Парень 24-х лет. Окончил школу с золотой медалью и механико-математический факультет престижного государственного университета с красным дипломом. В течение последних 2-х лет сменил 5 мест работы. Нигде не приживался. Его брали за отличные способности и понимание предмета и профессии. Но через 1–3 месяца либо он сам уходил с возмущением, что в компании работают идиоты, либо с ним расставались.
В ходе интервью мы выяснили, что к решению об увольнении приводили накопившиеся ситуации, когда он спорил с начальством, где-то саботировал распоряжения, считая, что они необоснованны и глупы, настраивал других против начальства. Те же моменты проявлялись и в моменты учебы. Этот весьма незаурядный по способностям молодой человек на интервью вспомнил эпизод из детства. Ему было лет 6. Он с отцом, кадровым военным в звании подполковника, шел по улице в летний жаркий день. Мальчик ел мороженое, быстро справился со своей порцией и бросил обертку на тротуар. За это получил подзатыльник от отца и замечание, что надо соблюдать чистоту, а то из таких вот обалдуев потом вырастают никчемные солдаты. Мальчик разревелся, за что получил еще большую выволочку, так как настоящие мужчины (по мнению его отца) не хнычут, как девчонки! На следующий день, когда отец случайно тоже бросил окурок мимо урны, сын тут же поймал его на этом и громко на всю улицу закричал: «Папа! Ты же говорил, что надо соблюдать чистоту!». На это отец отвесил третью оплеуху и сказал, что ни одно правило не стоит возводить в абсолют.
Это эпизод, по нашему мнению, закладывает сценарий человека, который потом в течение жизни сам уже будет преследовать других людей за ошибки.
Второй случай демонстрирует трудности в применении биографического метода. Он требует доверительной обстановки на собеседовании – раз. При этом вы рискуете разбередить душу кандидата не до конца пережитыми воспоминаниями. Так, одну кандидатку на вакансию менеджера по логистике, женщину 28 лет, наши сотрудники как-то затронули эпизодом из детства. Она вспомнила, что была очень активной девочкой. Ей нравилось бегать, прыгать и играть в активные игры во дворе. Родители же пытались пойти против ее физической активности и насильно приучить к прекрасному, к музыке. Как объяснила нам кандидатка, «это потому, что маме самой не удалось обучиться музыке в детстве». Дорогие читатели, вы уже сами заметили проекцию мамы по отношению к дочери? То, что ей надо было сделать самой себе во взрослом возрасте, из-за стереотипа, что якобы «уже поздно», она навязывала девочке, у которой к музыке способностей не оказалось. Так вот, в 7 лет девочку отдали в музыкальную школу по классу аккордеона. Девочка бунтовала и не хотела сидеть на стуле и учить гаммы. Что в этом плохого? У нее просто способности были к спорту, а не к музыке. Их и надо было развивать! Но родители, не зная законов психологии и действуя «благими намерениями», которые, как вы знаете, ведут в ад, в один прекрасный день пошли в гости. А чтобы дочь, пока они отсутствуют, обучалась музыке, а не бегала по улице, привязали ее веревками к стулу, всучили аккордеон и наказали, чтобы она к их возвращению разучила пьесу Баха.
Что в итоге? Как вы понимаете, у нее «большая любовь» и к музыке, и к Баху, и особенно к родителям. Родители, сами того не понимая, вогнали девочку в сценарий Сизифа (или он описан у М. Литвака как сценарий «Евгения Онегина»). Она не только музыку потом возненавидела и забросила, она не довела до диплома три попытки получить высшее образование. К 28 годам сменила штук 5 профессий, не сумев овладеть ни одной хоть как-то. А о личной жизни и детях и думать боится. Ведь детство у нее сейчас ассоциируется с большой болью.
В течение двух часов мы не могли после этого воспоминания успокоить от рыданий эту женщину. Эта кандидатка у нас вызвала глубокое сочувствие. Ей нужна серьезная помощь психолога и самостоятельная огромная внутренняя работа по выходу из сценария. Но на нашу вакансию ее, безусловно, брать было нельзя. Ведь она сейчас не умеет доводить дело до конца.
Тот, кто проводит интервью, должен быть человеком достаточно личностно зрелым и иметь определенную психологическую подготовку. Но некоторые элементы этого метода в интервью можно включать: например, можно попросить описать самые яркие позитивные и негативные впечатления из детства до 5 лет.
2.5.9. Сбор рекомендаций
Дорогие читатели, вы помните, от каких служб пошли методы рекрутеров? От работников оперативных служб! И у всех оперов при сборе свидетельских показаний написано: оцените источник информации!
Кто может быть рекомендателем кандидата, которого мы рассматриваем? Только непосредственный начальник! А никак не клиент, не кадровик и не специалист из соседнего подразделения. Ну, конечно, не мама или подружка! И всю информацию надо тщательно анализировать и просеивать.
Что такое хорошо собранная рекомендация? Бумажная характеристика с печатями с прошлого места работы? Или формальный разговор: «А как вы характеризуете Иванова?». Нет. Хорошо собранная рекомендация – это хорошо проведенное интервью с непосредственными руководителями с прошлых мест работы. Причем так же, как и в обычном интервью, надо избегать прямых вопросов типа: «Хороший ли работник Иванов?», а продумывать обходные пути добычи информации. Почему? Редко опытный руководитель скажет, что у него под началом работал нерадивый сотрудник. Ведь тогда он плохо характеризует себя. Зачем он держал нерадивого? Чтобы не говорить гадости, может сказать, что он его не помнит, или описать общими фразами и в серых красках. Поэтому к такому разговору надо готовиться аналогично и уметь правильно интерпретировать полученную информацию. Сбор рекомендаций, если все этапы по оценке кандидата были сделаны верно, должен лишь подтвердить наше мнение о кандидате.
• Перед беседой приведите в порядок мысли и обдумайте стратегию разговора. На начальном этапе рекомендуется пользоваться единым опросником для сбора рекомендаций.
• Оцените источник информации, насколько мнение объективно. Это очень важно!
• Возможно, потребуется личная встреча, а не телефонный разговор. Надо сопоставить целесообразность затрат.
• Слушайте! 70 % времени слушайте, а 30 % говорите. Не подсказывайте ответы, проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.
• Копайте глубже. 95 % ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет». Копайте! Исследуйте! Изучайте!
• Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.
• Все конспектируйте.
• Берите рекомендации с двух или трех мест работы. Если обе рекомендации положительные – достаточно двух. Если одна положительная, а другая отрицательная – берите третью и информацию сопоставляйте с уже имеющейся.
• Берите рекомендации с последних мест работы, но желательно, чтобы срок после увольнения с них был более полугода (чтобы уйти от эмоциональности, если кандидат увольняется прямо сейчас). Редко когда расстаются совсем «полюбовно». Лучше дать эмоциям отстояться.
• Не считайте рекомендации информацией, дающей однозначно верное понимание, и помните, что рекомендатели – живые и эмоциональные люди, имеющие субъективное мнение.
• Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и клиентов!
Образец опросника для проверки рекомендаций
ФИО кандидата ____________________________________
ФИО рекомендателя ________________________________
Телефон __________________________________________
Название организации, в которой кандидат и рекомендатель работали вместе ____________________________________
__________________________________________________
Наш кандидат работал (название организации) с ____ по_____. Это так? Да/Нет
Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом?
Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные вопросы).
Какое число человек работало под его руководством? Кем он руководил? ________________________________________
Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу? ______________
__________________________________________________
Как он ладил с руководством? С сотрудниками? __________
__________________________________________________
Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет ________________
Как кандидат работал без руководства? _________________
Сколько дней он брал по болезни? _____________________
Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации. _________________________________
В работу вашей группы (успехи и достижения) ________
_______________________________________________
По каким параметрам оценивали кандидата? (учитывайте успехи и достижения) ___________________________
_______________________________________________
С людьми какого типа он ладил лучше всего? _____________
Хуже? _______________________ Почему? _____________
Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях. _________________________________________
__________________________________________________
В какие часы работал кандидат? _______________________
__________________________________________________
Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений? _______________________________
__________________________________________________
Практиковались ли в вашей организации обучение на месте или вне ее стен? Да/Нет
Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации?
___________________________________________
__________________________________________________
Доказательства: ____________________________________
Что вы можете сказать о личных качествах (имя кандидата) (о его технических навыках, инициативности, творческом подходе, навыках решения проблем, навыках управления и так далее)?
________________________________________
__________________________________________________
Как Вы охарактеризуете корпоративную культуру вашей организации (высокий уровень стресса/большие переработки по времени)? _________________________________________
__________________________________________________
Как кандидат вписывался в этот стиль работы? __________
__________________________________________________
Сильные стороны (в работе): _________________________
__________________________________________________
Сильные стороны (личные): __________________________
__________________________________________________
Слабые стороны (в работе): __________________________
__________________________________________________
Слабые стороны (личные): ___________________________
__________________________________________________
Мешали ли эти недостатки ему исполнять свои обязанности?
Расскажите подробнее. ______________________________
__________________________________________________
Согласились бы вы взять этого кандидата:
на ту же работу: _____________________________________
__________________________________________________
на другую работу: ___________________________________
Его кандидатура сейчас рассматривается на должность (опишите работу и ответственность, которая потребуется от кандидата на новом месте). _______________________________
__________________________________________________
По вашему мнению, его квалификации достаточно? Обоснуйте, пожалуйста. ____________________________________
__________________________________________________
Почему кандидат ушел из вашей организации? __________
__________________________________________________
__________________________________________________
Можете ли вы что-нибудь сказать относительно его честности/порядочности? __________________________________
__________________________________________________
Нет ли у кандидата каких-то проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности? _______
__________________________________________________
Расскажите, пожалуйста, как он реагирует на объективную критику. __________________________________________
__________________________________________________
Может ли он сам критиковать по делу? _________________
Как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями? ___
__________________________________________________
Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации? ________________________________
Есть ли у него чувство юмора? ________________________
Есть ли у него какие-нибудь личные проблемы? __________
Есть ли у него, по вашим сведениям, проблемы с алкоголем,
азартными играми, наркотиками? _____________________
Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно? __
__________________________________________________
Кандидат сказал, что получал ________ рублей. Это верно?
В какой сумме выразилось последнее повышение? _______
__________________________________________________
Как вы оцениваете его потенциал роста? ________________
Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции:
Вопрос 1 __________________________________________
Ответ 1 ___________________________________________
Вопрос 2 __________________________________________
Ответ 2 ___________________________________________
Вопрос 3 __________________________________________
Ответ 3 ___________________________________________
…
Вопрос 9 __________________________________________
Ответ 9 ___________________________________________
Прочие замечания __________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Это стандартный опросник, применяемый многими рекрутерами. Но у нас есть свои собственные подходы в этой процедуре. Вот некоторые вопросы, которые применяем мы в агентстве, выявляющие истинное отношение рекомендателя к кандидату на ключевую должность. Все эти вопросы построены на афоризме Михаила Литвака:
«Хочешь узнать истинное отношение к человеку – хвали его!»
– Иван Иванович, мы сейчас рассматриваем Петрова на очень ключевую должность. (описать ее с преувеличением) Скажите, он справится?..
– Вы знаете, он произвел на нас просто великолепное впечатление как профессионал! (Описать ключевые компетенции, в которых вы сомневаетесь и хотите у рекомендателя их перепроверить). Я, честно говоря, просто немного удивлена, как такой опытный управленец как вы могли потерять такого ценного сотрудника? (Слушать очень внимательно, отслеживать интонации, паузы, мимику).
– Ведь он и вот это реализовал, и то… (продолжать слушать)
– Если бы у вас сейчас появилась возможность, вы бы взяли кандидата обратно?.. (Чудесный провокационный вопрос. Слушаем паузы или слишком быстрые ответы, покашливания или открытую и быструю похвалу).
Ну а в качестве дополнительного бонуса – при грамотно собранных рекомендациях рекрутер может тут же приобрести себе нового клиента в лице бывшего начальника кандидата.
На практике мы сталкивались со случаями, когда бывшие работодатели давали плохие рекомендации хорошим кандидатам. Что сделаешь, и умный начальник – большая редкость. Очень нагляден пример из работы наших коллег. На вакансию генерального директора рассматривался очень квалифицированный управленец. Все этапы кандидат прошел хорошо. Остался сбор рекомендаций. Рекрутер спросил у кандидата: «Как вы считаете, как вас отрекомендует собственник с бывшего места работы?». Кандидат без запинки ответил, что отрекомендует плохо, как человека, осуществившего подлог документов. Почему? Кандидат объяснил, что после 5 лет работы без отпуска он согласовал с собственником заранее за 3 месяца свою поездку с семьей за границу. Взял дорогие путевки. Производство тоже было подготовлено к его отсутствию. А когда до отъезда оставалось 3 дня, собственник запретил поездку. Тогда кандидат взял больничный и предоставил его собственнику через месяц, когда вернулся. Комментарии излишни. Тем более что сам факт непрерывной пятилетней работы с этим собственником говорит о том, что кандидат с обязанностями справлялся и характером как-то подходил ему.
2.5.10. Психологическое тестирование
Этот вид оценки, как вы помните, относится к дополнительным, но снизить риск найма неподходящего человека может может хорошо. Цель психодиагностического тестирования – исследование личностных качеств человека: его интеллекта, степени конфликтности и обучаемости, способности работать в команде, выяснение, обладает ли человек решительным характером, авторитарен он или подчиняем и пр. Существуют десятки методик психологического тестирования. К классическим относятся тесты Люшера, Айзенка, Амтхауэра, Кэттелла, Кейрси. Психологическое тестирование может занимать от 10 минут до 4 часов. В некоторых лабораториях серьезных вузов при факультетах психологии есть разработки так называемых имитаторов, которые в отличие от классических личностных опросников позволяют смоделировать бизнес-ситуацию. Такие тесты схожи с решением кейсов. С их помощью можно определить, в какой организационной культуре и в каких сферах опыт человека, его способности можно применить наиболее эффективно.
По словам специалистов, это зависит от предполагаемой позиции, требований заказчика и применяемой методики.
Но на практике мы сталкиваемся с мнением, что психологические тесты – это полная ерунда! Им не верят, и правильно делают! Только не верить надо не самим тестам, а тем психологам, которые взялись на за обработку тестов, тогда как этого делать не могут!
Увы, многие наши начинающие коллеги сами себя дискредитируют в глазах руководства и кандидатов, заряжая батарею неуместных к вакансии тестов на любые случаи и расшифровывая их только с помощью ключа в интернете за пять минут. В итоге настоятельно рекомендованные ими кандидаты оказываются неответственными трепачами, от которых не знают, как избавиться! Ведь для того, чтобы дать верное заключение по тесту, надо обучиться ему как следует и применить к ситуации и конкретному человеку, а не просто скопировать заключение из интернета! На Западе, например, тесту Роршаха учат 4 года, а тесту Люшера – 2 года. Тогда как по рассказам самих выпускников наших психологических факультетов, тест Люшера проскакивают за две недели. А после обучения какое-то время надо бы продолжать консультироваться у опытных в проведении данного теста психологов-диагностов, получая экспертную оценку своим заключениям. В итоге результаты подобных тестов поверхностны, вызывают недоверие не только к обработке именно этими кадровиками, но и к тестам вообще!
Дорогие руководители! Психологические тесты очень точны! Это научные исследования ученых, опробованные на огромном количестве людей! Например, тест Люшера проверен на 36 тыс. человек! Среди них люди разного пола, возраста, национальности, социального положения и даже сексуальной ориентации. И Макс Люшер, автор этого теста, прежде чем обобщить свои исследования в тест, которым можно пользоваться, проводил их долгие годы на одних и тех же людях. У него даже свой институт по данной теме. А проблемой, как вообще влияет определенный цвет на эмоции и психологическое состояние человека (а именно на цветовом восприятии построен его тест), он занимается более 60 лет. Чтобы вы получили достоверные данные после тестирования – вам надо найти квалифицированного психолога-диагноста, который даст точную расшифровку. А таковых, как и любых профессионалов, очень мало. Мы, например, владеем только одним психологическим тестом. Но владеем им, по собственным скромным оценкам, блестяще. Это как раз и есть этот тест Люшера, используемый для оценки эмоциональной, неосознаваемой человеком сферы. Но мы владеем не только самим тестом, но и многими его модификациями. Применяя модификации этого теста от российского психолога Собчик, от Эткинда, от Михаила Литвака, мы можем выявить и психологический сценарий человека (смотри определение психологического сценария Эрика Берна), и причины его конфликтов с руководителями, подчиненными, и найти причины его неудач в личной жизни, как и причины успехов, и предсказать его будущие неудачи в карьере и личной жизни, если он не начнет менять себя. Это называется «Прогноз судьбы по методу Михаила Литвака». Применяя соединение теста Морено с тестом Люшера, предложенное также Михаилом Ефимовичем Литваком, мы проводим социальную диагностику коллективов на выявление истинного
, а не высказанного в воздух из страха быть уволенными, отношения сотрудников к руководству и к коллегам. Тест позволяет выяснить, кто в коллективе эмоциональный лидер, кто антилидер, и ответить на главный вопрос руководства – кто и как долго мыслит работать на их предприятии: ведь от этого зависит, стоит ли в них вкладывать деньги.
Но в отличие от психологов-диагностов, которые могут только диагноз поставить, мы можем сказать, что с этими результатами делать дальше! Как выходить из сценария, как наладить отношения с руководством, с подчиненными, с членами их семей. А если идет запрос от руководителя на социальную диагностику коллектива, то главные выводы для руководителей – это не от кого избавиться, если увидим, что сотрудник его терпеть не может, а как руководителю изменить собственные действия, чтобы антилидер стал на его сторону и начал приносить пользу в бизнесе! Что, к сожалению, хочется делать не всем руководителям. К нам обращаются и коллеги за обучением этому тесту, но мы беремся обучать не каждого, а только тех, кто не ждет мгновенного результата и готов упорно осваивать эту работу сам. Поэтому тесты – это великолепный инструмент! Но только дополнительный и требующий профессионального подхода. Как, впрочем, и во всем ином.
2.5.11. Центры оценки (Assessment Center)
Кто из вас знаком с этим термином? Когда я впервые его услышала, я думала, что существует специализированный Центр, который проводит оценку кандидатов. Но это не так. Assessment Center – комплексный метод групповой оценки, включающий:
• специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);
• индивидуальные и групповые формы работы (дискуссию, презентацию, ролевую игру);
• интервью с каждым участником и тестирование.
Об этом методе так много литературы, что вы и без нас найдете хорошие источники.
2.5.12. Подытоживание серии интервью. Выбор финальных кандидатов
После каждого интервью рекрутер фиксирует его результаты и впечатления о каждом конкретном кандидате в отчетных формах. Удобно, когда в течение дня назначен ряд собеседований на одну вакансию (5 или 6 подряд) с промежутком в 10–15 минут. Этот промежуток используется, чтобы обобщить информацию после ушедшего кандидата в отчете по интервью.
После того, как вы провели серию интервью на определенную вакансию, свели результаты по каждому из кандидатов, целесообразно оформить их в единой таблице. Эту роль удачно выполняет наш профиль вакансии. Причем мы НАСТОЯТЕЛЬНО рекомендуем подводить итог по каждому кандидату сразу после собеседования. Какой бы замечательной ни была ваша память, но впечатления от следующего кандидата могут наложить субъективизм на итоги следующего собеседования.
Согласно нашим формам бланков, все пометки из резюме и памяти вы сначала переносите в отчет, в балльной системе проставляете ему оценки в «Профиле вакансий» по каждой из компетенций и выводите итоговую цифру. После проведения последнего собеседования по итоговым цифрам выбираете финалистов.
Почему удобна эта система? Потому, что она максимально позволяет уйти от субъективности. В нашей практике был случай, когда на вакансию менеджера по закупкам претендовала одна девушка, и оба консультанта первые 10 минут были уверены, что лучшего кандидата им не найти. На 11-й минуте кто-то додумался все-таки обратиться к профилю вакансии и пройтись по компетенциям. В итоге девушка соответствовала какой угодно вакансии, кроме этой. Почему же так разнилось первое и второе впечатление у обоих консультантов? Они оба подпали под ее личное обаяние, которое не входило в число необходимых компетенций в конкретном профиле на вакансию.
2.5.13. Критерии «идеального» кандидата
В заключение главы по оценке я хотела бы дать критерии, согласно которым вы можете спрогнозировать – пройдет ли кандидат интервью и приступит ли к работе. Так как если все сделано верно, то теоретически каждый представленный кандидат должен стать финалистом. Но какой же кандидат «идеален»?
1. В ходе оценки мы смогли убедиться, что его результаты на предыдущих местах соответствуют тем, что мы ожидаем на предприятии заказчика.
2. С кандидатом легко работать. Самая частая ошибка у рекрутеров, что они начинают «тянуть за уши» кандидатов, которые явно не заинтересованы в сотрудничестве. Кандидат, с которым трудно работать в начале, останется таким до самого конца процесса! Как определить, что человек заинтересован? Вот некоторые признаки:
• отвечает на все ваши звонки и перезванивает в точно назначенное время;
• дает конкретные и полные ответы на все ваши вопросы;
• следует советам, которые вы ему даете относительно того, как вести себя на интервью, как одеться, и не торгуется из-за каждой копейки;
• звонит вам после каждого интервью и рассказывает о том, как оно прошло;
• точно называет сумму, получив которую он примет предложение вашего клиента;
• принимает предложение и отклоняет контрпредложения. Весь процесс следует контролировать, и контролировать его должны вы!
3. В мотивации кандидата деньги не на первом месте. Мы об этом говорили, и еще скажем. Хороший кандидат – тот, которого мотивирует интересная задача. Допустимые рамки для торговле по цене – это 10–20 %. Если кандидат в какой-то момент «загибает» выше, то вы просто потеряете время.
4. Рекомендации легко проверить. Рекомендатели существуют в природе, и нам не надо выслушивать, что они уволились, уехали, занимают недосягаемые посты и тому подобное.
5. Стаж работы на каждом месте не менее двух лет, и желательно не более 5 (7) лет. По поводу минимума объяснять не надо. А по поводу максимума – это, что называется, синдром «старого халата». Работать там им уже надоело, и по всем объективным причинам давно надо было бы уйти, но на старую работу ходить привычно, а новое – кто его знает, какие неприятности еще может принести…
6. Время на дорогу к новой работе – адекватно. Как ни странно, это существенный фактор. Может быть, человек остро нуждается в работе, сразу на этот момент внимания не обратит и вам не скажет. Но, по статистике, среди частых причин ухода с предыдущего места – эта очень распространена. Поэтому если кандидат и согласится сразу, то велика вероятность дальнейшей замены.
2.6. Продажа кандидата заказчику