«Да, но задумывались ли вы когда-нибудь, почему они все этого не хотят?»
Фрау Бригель молчит некоторое время и признается: «Нет. На самом деле нет».
Мартин видит, что разговор идет по кругу. И он пробует другой подход: «Но в любом случае вам известно, что мы стараемся не оставлять пробелов на полках. Так вот, я прошелся по вашему отделу и сразу обнаружил от десяти до пятнадцати пустых мест. Можете ли сказать мне, в чем причина этого?»
Фрау Бригель смотрит с упреком и отвечает обиженным тоном: «Конечно! Вчера мне дважды пришлось по полчаса помогать на кассе, а сегодня ко мне уже подходило не меньше восьми клиентов. И все они спрашивали о самых разных вещах, которых нет в моем отделе. И конечно же, вы знаете, герр Дампф, что я пока на стажировке. И кроме того, две мои коллеги болеют уже неделю!»
Это просто выплескивается из сотрудницы. Мартин чувствует, что его ужалили в уязвимое место, и делает еще одну попытку: «Хорошо, фрау Бригель, конечно, все это не так просто. Тогда скажите, какие у вас есть предложения, чтобы, несмотря на внешние обстоятельства, в будущем у нас больше не было проблемы с пробелами на полке?»
Ответ фрау Бригель прозвучал как выстрел. «Наймите больше людей!» – говорит она и торжествующе смотрит на своего руководителя.
Мартин на мгновение задумался, стоит ли теперь переводить разговор на многочисленные перерывы на перекуры. В конце концов, да, можно утверждать, что пришлось бы нанимать меньше людей, если бы коллеги не курили так много. Интуитивно он решает не озвучивать этого. Уже сейчас чувствует себя слоном в посудной лавке и, чтобы не переходить на оборонительные позиции, он из последних сил поясняет: «Можно нанять больше людей, только если увеличить объем продаж. А мы получаем больший доход, когда побуждаем наших клиентов покупать. Пробелы на полках, фрау Бригель, делают обратное: наши покупатели не могут найти товар. И магазин также не выглядит привлекательным, когда полки наполовину пусты».
По мнению Мартина, он только что сохранил лицо, поскольку в заключение четко объяснил сотруднице тесную взаимосвязь всех процессов. Кроме того, отразил атаку фрау Бригель. Однако в тот же день Мартин начал анализировать разговор и остался недоволен. Он принялся обдумывать, о чем конкретно хотел бы спросить Стива Вильгельма. Скорее всего, тот снова попытается заставить его задуматься самостоятельно с помощью встречных вопросов. Поэтому герр Дампф отмечает некоторые принципиальные соображения:
– Для сотрудницы смысл и результат задания заключается в том, чтобы ее не ругали?!
– Вопрос о причинах невыполнения задач фрау Бригель расценила как нападение.
– Это имело два последствия:
1. Она отреагировала обиженно.
2. Она винила во всем других, но только не себя.
– Логично предположить, что фрау Бригель нашла «решение» только у нас, а не у себя.
– В конце я еще раз объяснил смысл. Это лучше, чем ничего, но не это было моей целью!
– Вероятно, завтра утром она уже не сможет повторить то, что я ей объяснил, – по моему впечатлению, мне не удалось до нее достучаться!
Мартин качает головой. Он так оптимистично начал день, был так уверен, что секрет выраженной выгоды облегчит его повседневную управленческую жизнь… А сейчас он на 100 % знает, что первая попытка не удалась. И хотя мужчина несколько раз перечитывает записанные ключевые моменты, он все так же не может понять, что же именно пошло не так.
Мартин возвращается домой в плохом настроении. Когда Ханна вопросительно смотрит на него, он только отмахивается и собирает сумку в спортзал. Ему не хочется рассказывать жене о том, что он пережил.
Когда после тренировки Мартин рассказывает Питту о своей беседе с сотрудницей и несколько раз описывает диалог, его друг задумчиво качает головой: «Позвони своему тренеру. Направление правильное, но мы упускаем из виду что-то важное. Пусть он еще раз сделает что-нибудь за свои деньги!»
Классические тупики
Мартин открыл ноутбук, создал текстовый документ и записал по памяти диалог с фрау Бригель, а ниже еще раз указал на свою проблему и описал то, что ему удалось выяснить. Он отправил этот документ по электронной почте Стиву Вильгельму с просьбой назначить следующую встречу для занятия.
Телефон прозвонил в назначенное время. Стив Вильгельм, как обычно, бодр. «Привет, Мартин! – радостно начинает он беседу. – Я был совершенно уверен, что вы сначала попробуете выраженную выгоду на практике, прежде чем мы созвонимся. Это настоящие самостоятельность и преданность делу. Так держать! Вам удалось ошеломить меня своим анализом проблем. Вы проделали кропотливую работу! Я вижу, что в вашем документе уже есть все, что нужно. Не так ли?»
«Снова он раздает эти свои комплименты, – думает Мартин. – Это настоящий развод!» В то же время мужчина отмечает: ему радостно от того, что тренер подчеркивает как его усердие в работе над собой, так и ее качество. У герра Дампфа есть ощущение, что его ждет подробный разбор разговора с фрау Бригель (и тренер найдет, что не так!). Но в то же время он понимает, что зависим от советов Стива Вильгельма. И все же чувствует себя не учеником, а почти равным, компетентным собеседником. И это вдохновляет его еще до начала разговора.
«Я не знаю, все ли есть в моем документе, – честно заявляет Мартин. – Мне кажется, я вот-вот найду решение. Но у меня не получается выйти за рамки формулировки проблемы, описание которой я вам отправил вместе с кратким содержанием разговора. Кстати, нужно ли мне подробнее рассказать вам о нем?»
«Спасибо, не стоит. Я отлично представляю себе этот диалог. Как вы сами сказали во время нашего первого телефонного разговора, время – деньги. Лучше посмотрим на то, что вы уже обнаружили. И выясним, где можно разрубить этот узел».
Мартин соглашается, и Стив продолжает: «Хорошо. Давайте вместе проведем анализ ваших проблем и разработаем соответствующие решения? Что скажете? Полагаю, вы сами доберетесь до сути – вы и так уже подобрались довольно близко. Мы чуть ускорим процесс и обсудим ваши наблюдения».
Мартин открывает документ, содержащий расшифровку разговора и анализ проблемы. Он слышит, как Стив чем-то шуршит (скорее всего, он распечатал присланный файл).
«Итак, ваша первая мысль. – Стив Вильгельм начинает читать. – Для сотрудницы смысл и результат задания заключается в том, чтобы ее не ругали?! Отлично подмечено, Мартин. Если разовьете эту мысль дальше, какой вывод вы сделаете?»
«Что фрау Бригель, по-видимому, очень тревожная личность. Поэтому она хочет избежать неприятностей. И все. Это меня очень беспокоит, но пока я не могу найти решения».
«Я понимаю. Когда вы слышите что-то подобное от сотрудника, это заставляет задуматься, верно? Это уже кое‑что говорит нам о фрау Бригель и, по-видимому, намекает на культуру управления в вашей компании. Но ее мы разбирать не будем – слишком уж обширная тема».
Мартин хмурится, но тренер продолжает: «Сейчас я хочу перейти к другому аспекту в рамках нашего коучинга. Итак, мы стремимся использовать принцип выраженной выгоды компании в диалоге с сотрудниками. Вы очень хорошо начали свой разговор с фрау Бригель, спросив о смысле расстановки товаров. И какую информацию вы получили?»
Мартин быстро пробегает глазами запись разговора: «Для нее весь смысл заключается в том, чтобы ее не ругали».
«Это именно то, что у вас записано. И уж наверняка то, что она сказала себе и о чем подумала. Но, Мартин, скажите мне: в этом ли смысл ее задачи?»
«Нет, конечно, нет!» – сразу же отвечает господин Дампф.
«А значит?» – подводит его к мысли Стив Вильгельм.
Мартин ненадолго задумывается, затем в его глазах загорается огонек: «Подождите-ка… Получается, что фрау Бригель неясен истинный смысл зеркальной расстановки товаров?»
«Вот именно! Фрау Бригель не понимает смысла этого правила. Возможно, она больше не сосредоточена на том, чтобы избежать неприятностей. Но все равно не может разобраться, для чего это правило нужно. Теперь вы нашли суть!»
«Но тогда она могла бы просто ответить “нет”, когда я спросил, осознает ли она цель этой задачи», – возражает Мартин.
«Какой сотрудник любит говорить, что он чего-то не знает? И может быть, смысл для нее и состоит именно в том, чтобы менеджер не ругал ее. Мартин, начнем с того, что фрау Бригель косвенно сообщила вам: она не знает смысла зеркалирования. Что это значит для вас как для руководителя?»
«Я должен объяснить ей… – отвечает Мартин и слышит, как Стив Вильгельм демонстративно прокашливается. И тут же быстро исправляется: – Ох, извините. Имел в виду, что должен помочь ей самой разобраться в этом смысле! Но, герр Вильгельм, я пытался это сделать! Спросил, почему менеджер ругает ее за рабочие недочеты. Но она ответила, что он просто не хочет неприятностей с самим управляющим. Это продолжалось вечно! По ее мнению, видимо, управляющий бранит кого-то только потому, что боится гнева генерального директора!»
«Фрау Бригель зашла в тупик, а вы, Мартин, – следом за ней, и вместе застряли там. Мне кажется, вашей сотруднице пригодилась бы некоторая помощь, чтобы придумать новую идею. Знаете, если сотрудник никак не может придумать ответ, вы можете построить для него небольшой мостик – это будет полезно вам обоим».
Мартин задумался: «Я мог бы сказать: “что еще может означать реакция менеджера на ваши ошибки?”»
«Да, в том-то и дело, что этот вопрос носит довольно общий характер, – сообщает Стив Вильгельм. – Вы можете быть чуть конкретнее, но не раскрывать все сразу?»
«Хорошо! Я мог бы спросить сотрудника, какая разница для наших клиентов, находится ли товар у края полки или у стены. Тогда “мостик” будет более устойчивым, но идею все равно нужно развивать самому».
«Идеально, – хвалит тренер своего ученика. – А помните, что вы спросили вместо этого?»
«Да, я сказал ей, что нашел много пробелов на полках в ее отделе, и спросил, почему они там».