«Дорогой Мартин, это один из самых распространенных вопросов от руководителей. И он почти всегда заводит подчиненного в тупик! Вы и сами заметили: если вопрос о причинах воспринят как нападение, это может обидеть сотрудника, и он сразу же займет оборонительную позицию. Он винит во всем других просто для того, чтобы отвлечь вас от самого себя. Что следует из этого понимания? Все решения уже включены в ваш анализ разговора. Вам просто нужно еще разок подумать и понять, что вы испытали на самом деле!»
«Вы имеете в виду, что я не должен спрашивать о причинах проблемы? Никогда?» – Мартин немного сбит с толку.
Тренер смеется: «К сожалению, не все так просто. Слово “никогда” лучше пореже использовать в разговорах с людьми. Может быть, даже никогда…»
Мартин не обращает внимания на иронию: ему сейчас не до каламбуров – его мозг работает на полную мощность.
«Подумайте сами, – наконец говорит Стив Вильгельм, – когда можно спрашивать о причинах?»
Мартин задумывается и наконец отвечает: «Когда кто-то всегда выполняет работу хорошо, а потом внезапно расслабляется. Я бы хотел знать, что происходит. Может быть, сотруднику нужна помощь?»
«Точно. Вы захотите узнать причины, потому что собираетесь выяснить, нуждается ли этот коллега в вашей поддержке. И если что-то, работавшее как часы, вдруг выходит из строя, вы должны спросить, в чем дело. Это нормально! И в этом есть смысл! Подумайте, в каких случаях изучение причин может завести в тупик?»
Мартину потребовалось некоторое время для ответа: «В случае с теми, кто постоянно что-то путает?»
«Да, направление верное, – соглашается коуч. – Хотя даже в этом случае нет ничего плохого в том, чтобы узнать о причинах. Быть может, они серьезные и к ним следует отнестись с пониманием. В противном случае вы все равно можете вернуть мяч на другую сторону с помощью “матери” всех вопросов».
«“Мать” всех вопросов? Мяч? Какой еще? Вы о нем упоминали, но конкретики у меня так и нет». – Мартин теряет нить разговора, ему сложно угнаться за Стивом Вильгельмом, потому что приходится обдумывать каждое предложение.
«Я был слишком быстр, простите! Буквально через минуту объясню, что я имею в виду под мячом и всем остальным, – извиняется тренер. – А пока хочу ненадолго обратиться к вашим двум последним мыслям об анализе проблем. Прочтите еще раз то, что записали в конце. Замечаете? Ваше окончательное предположение напрямую связано с тем наблюдением, что вы отметили ранее».
«Да, это правда. Я не стал продолжать, ведь фрау Бригель видела смысл задания только в том, чтобы не попасть в беду. Затем она защищалась, когда я обратился к ней по поводу пробелов на полках. Она говорила, что все остальные должны что-то изменить. Вот только сама была не готова что-то делать. Я был сбит с толку, но в любом случае хотел прояснить ей смысл задач и тогда просто разложил все по полочкам. Да, вы правы, это связано с нами обоими: поскольку я не объяснил ей проблему, она не “купила” решение. И вероятно, уже на следующее утро снова обо всем забыла».
«Бинго! – радуется Стив. – Я тоже вижу это именно так. И что же мы узнаем из вашего очень точного анализа проблемы?»
Мартин размышляет: «Фрау Бригель должна прийти к пониманию смысла порученных задач сама. Я не должен позволять ей отвлечься во время разговора. И сам не должен отвлекаться».
Он ненадолго замолкает, затем добавляет: «Но так чертовски трудно решить, когда отвлекаться, а когда стоять на пути к выраженной выгоде!»
Мяч, поле, внимание
Стив Вильгельм соглашается: «Это непростая задача. Вот почему я придумал особенный образ – мяч. Почему? Не знаю. Может быть, потому, что люблю играть в теннис. Но сейчас это не имеет значения. Итак, я всегда задаю себе вопрос: у кого сейчас мяч? В любой ситуации. То есть: кто должен передвигать товары или выставлять их вперед на полке? Кто должен работать в торговом зале, Мартин? Вы или ваш сотрудник? Помните, что вы увидели, когда я попросил вас быстро просмотреть видеозапись беседы с герром Крюгером?»
«Да, конечно. – Мартин слегка смущается. – Я выставил себя дураком в тот момент».
«Нет, Мартин. Вы работали. Проблема была в том, что на самом-то деле вам хотелось, чтобы сотрудник двигался вперед. Но во время разговора вы были единственным, кто ерзал, помните?»
«Я никогда не забуду это глупое зрелище», – с отчаянием стонет Мартин.
«Отлично! – Стив Вильгельм на другом конце провода, похоже, в восторге. – Вот мы и добрались до мяча. Тот, у кого он в данный момент, бьет по нему и двигается по полю. Как только вы поймете эти образы правильно, у вас будет своеобразный “компас” для разговоров. И тогда вы поймете одну простую вещь: мяч ответственности всегда должен попадать к человеку, с которым вы разговариваете, если вам нужно, чтобы он сдвинулся с места».
Мартин пытается применить этот образ к своим диалогам с герром Крюгером и фрау Бригель и размышляет: «Крюгера я пинал. Значит, мяч был только у меня? А что касается фрау Бригель… Похоже, мы пасовали друг другу несколько раз?»
«С герром Крюгером вы вообще не играли в мяч. Ему приходилось или разрешалось оставаться пассивным. В лучшем случае он мог только кивнуть или пожать плечами. В случае с фрау Бригель вы сначала хорошо пробили по воротам – спросили, знает ли она, в чем смысл зазеркаливания. Мяч несколько раз возвращался к вам. Но вы забыли о нем, объяснив фрау Бригель смысл ее работы, вместо того чтобы позволить ей самой прийти к пониманию. Да, это улучшение по сравнению с первой беседой, но пока не так, как хотелось бы. С точки зрения выраженной выгоды это все-таки выглядит по-другому».
«А мяч, Стив? Это синоним ответственности? Эквивалент компетенции? – Мартин подыскивает подходящие слова и, услышав ободрение от тренера, продолжает: – Фрау Бригель должна знать, ПОЧЕМУ переставляет товар. Это зона ее ответственности. И чтобы работа была сделана хорошо, она должна понять смысл своих действий. А я как руководитель отвечаю за то, чтобы сотрудница выполняла свои задачи регулярно и качественно. Но, как я уже говорил, для этого она должна не просто уловить, а полностью самостоятельно осознать, в чем же польза всего, что она делает. А значит, я отвечаю еще и за то, насколько четко фрау Бригель это осознает. Получается, в этом случае учтены интересы как работника, так и руководителя. Вот что я думаю!»
«Я не мог бы сказать лучше, Мартин. Хорошо резюмировано!» – хвалит своего ученика Стив Вильгельм.
«Погодите-погодите! А как же “мать всех вопросов”? Как это сюда вписывается?»
«Мы уже многое сегодня обсудили, Мартин, наши официальные десять минут уже давно истекли. Пока что стоит обдумать то, что вы узнали сегодня. Я отправлю вам электронное письмо в ближайшие несколько дней. До этого момента вам необязательно проводить встречи с подчиненными».
Сегодня Мартин не ждет вечера, чтобы записать самые важные мысли, вынесенные из телефонного разговора. Он сразу же берет блокнот и начинает заполнять страницу:
– Сотрудники далеко не всегда имеют такое же представление о цели выполняемой задачи, как и их руководитель.
– Если сотрудник не может сам разобраться, чем полезна задача, то руководитель должен не объяснять, а использовать мысленные «мосты», чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном поиске ответа.
– Вы не можете предвидеть, как повернется разговор с сотрудником. Образ «мяча» полезен в качестве ориентира: я должен стремиться к тому, чтобы в определенный момент беседы передать мяч ответственности сотруднику.
– Он обязательно отыграет его несколько раз:
• сотрудник подыгрывает начальнику и может выдать неразумный ответ («чтобы меня не ругали»);
• не важно, действительно ли у сотрудника такая точка зрения или он просто «прикидывается дураком», важно помочь ему найти более «умный» ответ.
– Руководитель должен давать небольшие подсказки, «наводить мосты», чтобы сотрудник начал думать и действовать сам.
– Эти «мосты» приводят к тому, что мяч возвращается к сотруднику.
– Сотрудник понимает и озвучивает, в чем смысл его задач, и стремится выполнять их хорошо. Ура! Я успешно применил принцип выраженной выгоды от лучших продавцов.
Вскоре Мартин решает снова поговорить с фрау Бригель и полностью сосредоточиться на мяче. Если электронное письмо Стива Вильгельма придет раньше – хорошо, если нет – он уверен, что ориентированный на достижение цели разговор пройдет успешно и без всяких советов. Для Мартина цель беседы теперь ясна как никогда: фрау Бригель должна на отлично выполнять свою работу, она должна размещать товары так, чтобы они смотрелись наиболее привлекательно для покупателей. – Следовательно, женщина также должна выполнять и умственную работу – распознавать и понимать, почему полезна ее деятельность. Если же она не дойдет до выводов сама, наш герой, как руководитель, поможет «навести мосты».
Урок 5Мать и мяч
Уже на следующий день Мартин Дампф позвал в свой кабинет фрау Бригель. Сотрудница явно поражена тем, что ей снова «придется идти к начальнику», она кажется немного испуганной и защищается. Мартин же хорошо подготовился к интервью. В интернете он нашел фотографии знаменитого теннисиста Бориса Беккера и теннисных кортов. И распечатал их. Кроме того, наш герой напечатал изображение копировального аппарата. Эти фотографии он разместил на своем рабочем столе – они будут служить своеобразными «якорями» и напоминать об «игре в мяч». А копир – вызывать в памяти образ продавца подобных аппаратов у входной двери выпускающей их фирмы. Лучшего продавца, который знает большой секрет того, что успешная продажа – та, в ходе которой клиент сам продает себе товар или услугу. Наконец, герр Дампф позаимствовал у своего племянника игрушечный пластиковый мост и поставил его рядом с фото: если работница сама не дойдет до смысла задачи, он построит ей мостик.
Мартин переводит взгляд с игрушки и фотографий на свою сотрудницу: «Фрау Бригель! Как хорошо, что мы снова можем поговорить!»