Питт смеется: «Я думаю, это связано с тем, как ты наводишь мосты. А может, с тем, насколько велики или малы промежуточные шаги, которые ты делаешь, чтобы люди могли прийти к чему-то самостоятельно. Тебе, конечно, придется немного попрактиковаться, чтобы найти золотую середину между слишком большими и слишком маленькими шагами. И иногда придется терпеть, что другие считают тебя недалеким».
«Тебе легко говорить – ты не управляешь двадцатью сотрудниками! Если все думают, что ты тупой, это не очень хорошая основа…»
«Ну нет! – Питта аргумент не впечатляет. – К вашему разговору как раз отлично подходит то, о чем ты и так уже знаешь и о чем сам мне говорил. Кто просит, тот и ведет. Мне кажется, госпожа Бригель восприняла это очень ясно. Она, возможно, задавалась теми или иными вопросами, но уж точно не задумывалась, кто ведет разговор и кто в комнате хозяин».
Мартин делает большой глоток пшеничного пива и кивает. Он тоже так думает. И остается оптимистом: естественно, если потренироваться, будет намного легче делать удачные промежуточные шаги в любой беседе с сотрудниками.
Питт заказывает еще стаканчик и испытующе смотрит на друга: «Ну? Ты заметил что-нибудь еще?»
Мартин хмурится: «В смысле?»
«Еще раз вспомни разговор со своей сотрудницей. Тебе не показалось, что ты улавливаешь что-то знакомое?»
«Что ты имеешь в виду? Так, как сегодня, я еще не разговаривал ни с одним сотрудником. Мне действительно пришлось вытаскивать слова из фрау Бригель. Я, пожалуй, ожидал, что она будет ворчать и требовать, чтобы я прямо сказал, чего хочу. Но в этом случае она не поняла бы всего, что должна была. Да и вряд ли бы мне поверила. – Мартин отпивает еще глоток пива и живо интересуется: – Просто скажи, к чему ты клонишь прямо сейчас?»
Питт усмехается: «Просто скажи, что ты не хочешь подумать сам! Смотри же, я сейчас построю тебе мост. Дорогой Мартин, то, как ты сегодня разговаривал со своей сотрудницей… Разве этот способ “вытаскивания слов” не кажется тебе знакомым?»
«Черт возьми, дружище! Я не понимаю, о чем ты! Просто скажи прямо – и все!»
Питт ухмыляется еще шире: «Ты все так же не хочешь думать сам? Значит, я воспользуюсь тем, что только что узнал. И обеспечу тебя “мостиком”. Дорогой Мартин, то, как ты сегодня разговаривал со своей сотрудницей… Так терпеливо… Как помог ей открыть то, что у тебя (и у нее) уже было в голове… Это хорошо. Ты же хотел, чтобы она до всего сама. И получилось! Но откуда ты знаешь, что нужно спрашивать, а не объяснять?»
Мартин смотрит на друга с недоумением: «Ты хочешь сказать, что я… То есть что Стив Вильгельм применяет ко мне этот метод? Что я для него тупой сотрудник, которому приходится наводить мосты? И строить их до тех пор, пока он наконец не доберется до того, что другие и так знают?»
Питт качает головой: «Во-первых, ты не сотрудник герра Вильгельма, а его клиент. Во-вторых, не думаю, что твой коуч считает тебя глупым только потому, что ты не знаешь всего, что знает он».
«Ты хочешь сказать, что я разговаривал с фрау Бригель так же, как Стив Вильгельм разговаривал со мной?» – начинает понимать Мартин.
«Можно и так сказать. Ты построил беседу с ней так же, как Стив Вильгельм сделал это с тобой во время четырех телефонных звонков».
«Дай-ка подумать! – Мартин погружается в размышления и начинает рассуждать вслух. – Стив хвалит меня, когда ему нравятся мои ответы. Сегодня я похвалил фрау Бригель, когда у нее возникла хорошая мысль. И на самом деле, герр Вильгельм очень редко дает мне прямой ответ на вопросы – он обычно спрашивает сам или приводит примеры. А еще частенько говорит, что уверен – я справлюсь сам. Все это и правда очень похоже на мой сегодняшний разговор. Хорошо это или плохо?» Мартин сбит с толку.
Его лучший друг пожимает плечами: «Если ты адаптируешь свою стратегию ведения разговора к стратегии парня, который зарабатывает на этом пять тысяч евро в час, – это не так уж плохо. И вряд ли неправильно, не так ли?» Мартин молчит и задумчиво смотрит на стол перед собой.
«Как лично ты относишься к тому, какие методы выбирает твой тренер для работы с тобой?» – спрашивает Питт.
«Похвала для меня очень неоднозначна: с одной стороны, злюсь, потому что в ней есть что-то манипулятивное. С другой стороны, я просто счастлив, когда герр Вильгельм отмечает мои успехи, – признается Мартин. – Я продолжаю замечать, что в разговорах с ним прилагаю все усилия, чтобы дать больше правильных и умных ответов».
«Звучит очень по-человечески, – комментирует Питт. – И напоминает очень простой и очень дешевый рецепт мотивации: хвалите все, что вам нравится. Было бы нормально, если бы ты так же влиял на своего сотрудника?»
Кажется, Мартина задевают слова друга: «Ты действительно думаешь, что мотивация – это так просто? Нужно лишь всегда и за все хвалить?»
«Не за все. Но за то, что тебе нравится. В конце концов, хочу сказать одно. Надеюсь, что теперь ты поймешь меня правильно. У тебя, можно сказать, есть покладистая пушистая собачка. Если она все сделает правильно, то получит угощение. Верно?»
«Питт! Ты что?! Если нас кто-нибудь услышит!.. – Мартин переходит на свистящий шепот и озирается по сторонам. – Нельзя сравнивать сотрудника с собакой!»
«Нас никто не слышит, и я не говорю, что сотрудники похожи на собак. Просто для обоих шаблон похвалы не слишком-то отличается: ведешь себя хорошо – получаешь вкусняшку. А дальше это закрепляется, и хорошее поведение проявляется чаще, потому что собаки, как и сотрудники, стремятся к угощению или похвале».
«И все равно это неполиткорректно! Что бы произошло, если бы профсоюз услышал, как мы разговариваем?!» – возмущен Мартин.
«Неполиткорректно? Меня это устраивает, дружище. Но то, что Стив Вильгельм делал все это время, – больше, чем просто похвала. Намного больше! Ты подтолкнул фрау Бригель думать самостоятельно – успешно, со второй попытки. Проглотил любую критику и сосредоточился на хорошем. Построил для нее мосты, если что-то не срабатывало сразу. И когда она сделала выводы, ты похвалил ее за усилия и результат. Мне все равно, как мы это назовем – угощением или нет. Все то же самое твой тренер проделывал с тобой, разве не видишь?»
Мартин тут же вспоминает некоторые моменты из десятиминутных сеансов со Стивом Вильгельмом: «Да, ты прав. Неужели… Это что же, я сегодня тренировал фрау Бригель?!»
«Да, можешь сказать, что ты был коучем для сотрудницы, – подтверждает Питт. – Но для меня это не так важно. Гораздо важнее проанализировать, что наиболее эффективно в этом методе. Мы уже рассмотрели угощение… Пардон, награду за хороший результат. Есть ли другие параллели или какие-то существенные различия?»
Мартин кивает: «Похвала побуждает прилагать усилия, в этом ты прав. Что-то подобное определенно заряжает и меня самого. Думаю, что у фрау Бригель в какой-то момент появилось стремление найти правильный ответ. Не объясняя ей ничего, а задавая одни и те же вопросы в разных формулировках или наводя мосты, я показываю, что твердо верю: фрау Бригель найдет хороший ответ. И в моих сессиях… Несмотря на то что я всегда напряжен, Стив Вильгельм помогает мне чувствовать, что в целом я все сделаю правильно. Он излучает уверенность – не только в своей персоне, но и во мне самом. В равной степени. Можно сказать, что он верит в меня, и это еще больше мотивирует».
«Эй, Мартин, подумай! Если бы ты мог использовать эти простые приемы, чтобы сообщить своим сотрудникам, что веришь в них, – это было бы фантастически. Не так ли?»
Мартин поднимает ладонь, как бы прося друга притормозить: «Эй, Питт! Не так быстро! Во-первых, мы не знаем, правда ли, что мои вопросы, мосты и похвалы оказывают на кого-то такое влияние. А во‑вторых, прямо сейчас я не знаю, хочу ли этого. Не лучше ли, если некоторые будут считать, что я отношусь к ним критически, а то и вовсе – потерял надежду на то, что они начнут работать нормально? Это ведь тоже может быть мотивацией: жми на газ и поезжай вперед, пока тебя не выкинуло из машины».
«Тебе нужно обсудить это с Ханной, она ведь психолог. Однако как друг и собеседник я должен прежде всего напомнить: прошло не больше пяти минут с тех пор, как ты утверждал, что нельзя руководить, наводя страх на работников. А теперь позволяешь себе такие заявления!»
Мартин внимательно смотрит на друга, а Питт продолжает: «Лично я не думаю, что беспокойство и стрессы способствуют повышению производительности. Но мало что понимаю в таких вещах с научной точки зрения. Просто руководствуюсь своим здравым смыслом и ищу примеры. Вот, допустим, в спорте: есть футбольная команда, которая боится вылета из соревнований. Играют ли футболисты лучше, если сосредоточены на этом страхе? А может, матч пройдет хуже? Интуиция говорит мне, что тревога приносит больше вреда, чем пользы. А еще – если начальник верит в вас, это не тормозит, а подпитывает».
Мартин поражен всеми этими соображениями и выводами. Он был на многих высококлассных семинарах, но ни разу не касался темы управления персоналом так подробно, как в последние несколько недель. Тренеры знакомили участников со своими рабочими моделями, демонстрировали яркие презентации, иногда проводили ролевые игры. Но никогда Мартин не был так близок к сути лидерства, как здесь и сейчас, в разговоре с Питтом. При этом его друг обычный парень, который никогда не был руководителем и вообще мало что знает об этом.
«Хорошо, Питт, давай предположим, что похвалы и все остальное мотивируют сотрудников думать и – что еще более важно – находить решения самостоятельно. Но вот что не дает мне покоя. Я до сих пор думаю о моменте, когда фрау Бригель обнаружила неожиданную пользу для себя в собственных задачах. Это было здорово! И вот после этого я просто отправил ее обратно на работу. Думаю, что лучше было как-то по-другому… Но мне казалось, что разговор зашел в тупик и что в последний момент я растерял всю энергию».
Питт удивленно поднимает брови: «Я не понимаю… О чем ты?»