«Ну, – отвечает Мартин, – обычно мы с тобой не оперируем такими терминами. Но если бы ты говорил о потоках энергии вокруг, то точно обратил бы внимание вот на что: когда мы вместе с фрау Бригель искали выгоду от выполнения ее работы, вокруг было много положительной энергии. Потом, когда она разобралась со всеми пунктами, я сказал, что можно вернуться к работе. Ей ведь теперь все ясно! И я могу рассчитывать на то, что товары будут выставлены правильно. Это как будто тут же испортило ей настроение. Взбесило ее, понимаешь? Как будто бы до этого все шло гладко, и тут – бац! – авария!»
Питт кивает: «Я знаю, что ты имеешь в виду. И не думаю, что у тебя стало меньше энергии: за весь вечер ты ни разу не начал ворчать». Мартин смеется: «Что верно, то верно! Но ведь в итоге энергия в конце разговора уже не была в положительном диапазоне, а снова стала нулевой».
Питт в один глоток опустошает стакан и встает: «Ох, у меня уже раскалывается голова! Обсуди этот вопрос со своим тренером – он же должен хоть что-то сделать за свои деньги». Мартин тоже собирается уходить: «Ты прав, дружище! Информации и мыслей на сегодня слишком много. Кажется, я должен праздновать, что чего-то достиг, а не ныть, что мне еще чего-то не хватает. Пойдем по домам!»
Несмотря на накопившуюся за день усталость, дома Мартин делает пометки:
– Если сотрудник все еще чего-то не понимает, это не обязательно потому, что он глуп. Причина в том, что он думает иначе, чем руководитель.
– Если вы помогаете сотруднику разобраться во всем самостоятельно, просто задавая вопросы, это вдохновляет его, а беседа строится в позитивном ключе:
• подчиненный счастлив, когда сам что-то открывает;
• его можно хвалить, когда он что-то обнаруживает;
• даже если ответы не подходят, вы все равно можете отметить его старания и дать положительную оценку размышлениям.
– Отношение к сотруднику меняется. Даже если я продолжаю хвалить его как руководитель, все равно:
• диалог ведется на равных: я не объясняю всего и, следовательно, не становлюсь единственным мудрым человеком в кабинете, но помогаю собеседнику быть и чувствовать себя умным;
• климат в этом диалоге гораздо более позитивный, потому что он направлен на хорошее;
• ситуация больше похожа на сотрудничество, чем на конфликт.
– Такая форма беседы мотивирует, ведь похвала действует как угощение. То есть как награда. А еще совместное обсуждение идеи создает хороший климат, полный положительной энергии.
«А о том, как заканчивать диалог на позитиве, чтобы у сотрудника и у меня самого не портилось настроение, спрошу в ближайшее время у Стива Вильгельма», – решает Мартин и закрывает блокнот.
Хорошая мать смотрит вперед
Мартин перечитывает письмо еще два раза.
«Хорошая мать смотрит вперед – она не оглядывается назад».
Что, черт возьми, это должно означать?! Звучит как-то бессмысленно. А еще такой всезнающий тренер впервые ошибся, если действительно думал, что Мартин не разговаривал с сотрудниками с момента последнего созвона.
В торговле все налажено, работа идет как надо. Герр Дампф улыбается при мысли, что опередил своего коуча. Однако все равно продолжает обдумывать странную фразу из письма.
«Мать всех вопросов» – это, скорее всего, раздутая метафора. Можно сказать куда проще – «самый важный вопрос».
Мартин снова вспоминает первый разговор с фрау Бригель. Он буквально описал ей, что следует делать. Она, кажется, поняла. Но с самого начала заняла оборонительную позицию. Винила обстоятельства, жаловалась на нехватку кадров, однако решения не искала. Так что беседа не имела смысла. Знать бы все наперед! Тогда наш герой смог бы направить сотрудницу по другому пути: вместо развития мысли в сторону «что же теперь делать?» она начала бы рассуждать о ситуации и задаваться вопросом «какой из этого вывод?» Но даже второй разговор, во время которого женщина сделала выводы, Мартин умудрился закончить не очень хорошо. По крайней мере, сохранить позитивный настрой у фрау Бригель не удалось.
Потому у Мартина все еще есть вопрос к Стиву: что делать, чтобы энергия оставалась положительной, когда сотрудник обнаружил смысл и полезность задачи. При этом не хочется портить пятую тренировочную сессию, ведь для нее намечена другая учебная цель. Что делать? Спросить? Ответит ли коуч просто так – вне сессии и без оплаты?
«Если сам Стив пишет мне на e-mail, значит, я могу ответить на его письмо. В этом нет ничего такого», – наконец-то решается Мартин и печатает:
Он перечитывает письмо и застревает на слове «драгоценные». После недолгих размышлений понимает: оно говорит не о том, какая сумма потрачена на коучинг, а прямо указывает на пользу занятий. Мартин на секунду задумывается о том, чтобы удалить лишнее, – ему не хочется раскрывать карты раньше времени. Затем пожимает плечами и кликает на кнопку «Отправить». «Все это мелочи, – говорит себе Мартин. – Стив может быть спокоен, узнав об этом».
Ответ от тренера уже через час лежал в его почтовом ящике.
На следующее утро в половине одиннадцатого они уже разговаривают по телефону.
«Рад слышать вас, Мартин! Вы действительно сразу же приступили к следующему собеседованию с сотрудниками? У вас есть сила, поздравляю! Как все прошло?»
Мартин в двух словах рассказывает о втором разговоре с фрау Бригель и о том, как «наводил мосты» до тех пор, пока она не поняла выгоду для себя. Он рассказывает, что временами сотрудница считала его глуповатым – в те моменты, когда он максимально просто формулировал вопросы. В ответ Стив громко смеется и сообщает: «Как бы хорошо вы ни тренировались, у вас еще будут такие ситуации. Даже сегодня случается, что люди в тренерском штабе смотрят на меня как на малыша, который слишком глуп, чтобы понимать простейшие взаимосвязи».
«Ага! – думает Мартин. – Значит, Питт был прав: это особая техника беседы, и Стив Вильгельм использовал ее в коучинге!»
Подавляя желание высказать эту мысль, он описывает тренеру дальнейший разговор со своей сотрудницей – особенно ситуацию в конце, когда не знал, как действовать дальше. «Я хотел, чтобы фрау Бригель перенесла импульс своих идей на работу в нашем магазине», – объясняет Мартин.
Как обычно, Стив радостно хвалит ученика: «Поздравляю! На этот раз вам удалось избежать вопроса “Тогда почему бы вам этого не сделать?”. И отдельно хочу отметить вашу внимательность: вы сразу поняли, что фраза “Тогда возвращайтесь к своей работе!” несколько охладила беседу. Вы и правда отлично ощущаете атмосферу разговора!»
«Угощайся! Угощайся, храбрый Мартин!» – проносится в голове у мужчины. Он ухмыляется, думая о высказываниях Питта. Но чувствует, что комплименты действуют.
«Прямо сейчас оба вопроса, которые вы затронули в электронном письме, актуальны. Как они звучат?» – переключает его внимание Стив Вильгельм.
Мартин сразу же реагирует: «Я хочу знать, как вести себя при окончании конструктивного разговора, чтобы не зайти в тупик и сохранить атмосферу доброжелательности и понимания. Чтобы не было замедления, понимаете? А еще интересно, правильно ли я понял фразу о “матери, которая смотрит вперед”».
«Что именно вы поняли?» – уточняет тренер.
«Может, я и неправ, но мне кажется, речь вот о чем: правильный хороший вопрос задается не про прошлое, а про будущее. Не говорим: “Почему не сделано это или вон то?” Но интересуемся: “Что нам теперь делать?” Но действительно ли этот вопрос самый важный? Это он – “мать всех вопросов”?»
«Подумайте, Мартин. Только что ваша сотрудница осознала пользу задачи для себя. Вы избегали “учительского” тона и не расспрашивали, почему она не выполнила задание правильно. Это привело бы только к оправданию и защите с ее стороны. Мы уже все это выяснили, верно?»
Мартин соглашается, Стив Вильгельм продолжает: «Итак, фрау Бригель осознала полезность задачи, которую уже выполнила. Но ведь нужного качественного результата она не добилась. Так? И если отправить ее обратно на работу сразу после вашей беседы, она поймет, почему должна что-то делать лучше, чем раньше. Не так ли?»
«Верно!»
«Отлично. Как считаете, Мартин, будет ли одного этого разговора и полученных выводов достаточно, чтобы фрау Бригель в будущем качественно выполняла поставленные задачи?»
«Хм… Ну что ж… – Герр Дампф ищет подходящие слова. – Да, я мотивировал ее. Не знаю, надолго ли. Мне кажется, Стив, этот ящик еще не до конца закрыт…»
«Совершенно верно, Мартин! Я смотрю на это так же, как и вы. Вероятно, достаточно просто дать ей понять, в чем выгода от той или иной задачи. Но мы не можем быть полностью уверены, что это сработает. Поэтому лучше, как вы говорите, “закрыть ящик” – то есть отдать ответственность за выполнение заданий самой фрау Бригель. И на этом этапе мы подходим к “матери всех вопросов”. Что это, как считаете?»
Мартин ненадолго задумывается: «Наверное, “и что же теперь делать?”»
«Очень хорошо! Это очень близкий родственник “матери”. Вы почти нашли то, что нужно!»
«Выходит, это “тетя всех вопросов”?» – Мартин дурачится, потому что ему нравится беседа.
Стив смеется над этим высказыванием и подталкивает его дальше: «Да, может быть. Это вы очень здорово придумали! Но вернемся к теме. Итак, “что же теперь делать?”. Попробуете найти синоним слова “делать”, который был бы менее общим?»
«Допустим, я бы мог спросить, как мы хотим решить проблему перестановки товаров в будущем», – предлагает Мартин.
«Отлично! Решить – красивое, приятное слово. Теперь я бы изменил еще кое-что. Буквально одно слово. Наверное, вы уже знаете, которое?»
Мартин будто бы идет на ощупь в темноте, но сдаваться не собирается: «Я спросил, что мы собираемся делать с проблемой в будущем. Это не слишком размыто? Быть может, мне стоило сказать “сразу после встречи”? Или вообще – “с этого момента и на веки вечные”?»
На этот раз Стив остается серьезным и «строит мост» для ученика: «Нет, “в будущем” – достаточно понятное указание. Здесь речь не о сроках. Скажите-ка, Мартин, а