Питт смеется: «Люди, которые говорят “всегда”, “каждый раз” и тому подобное, вызывают у меня подозрения. Давай посмотрим на то, что знаем на данный момент: мяч должен перелететь через сетку. В этом помогает вопрос, как другой решает проблему. После чего пауза может иметь большее влияние на собеседника, верно?»
«Да, верно, в основном все сводится к этому, – соглашается Мартин. – “Как только смысл понятен, киньте мяч сотруднику и оставьте его там”. Вот так звучит основной посыл. А удержать мяч на нужной стороне помогает строгий взгляд и пауза». Он тоже смеется.
«Давай попрактикуемся? – предлагает Питт.
«Отличная идея – это пойдет на пользу! – Мартин кивает. – Но как быть с тем, что ты не очень хорошо знаком с розничной торговлей?»
«Мне кажется, все получится. Думаю, что продавец с низкой мотивацией имеет много общего с таким же сотрудником в, например, Deutsche Bahn [11]. Давай просто предположим: я – твой босс и хочу чего-то, что тебе не нравится делать. Будем считать, что мы уже хорошо разобрались в смысле твоей деятельности. Согласен?»
Мартин кивает, а Питт продолжает: «Итак, ты мой сотрудник. А обсуждали мы… Ну, например, судьбу задания X. Сейчас оно не выполняется на должном уровне, в дальнейшем это нужно исправить. Х может заключаться в том, чтобы перевезти товар, или чтобы поезда отправлялись вовремя, или чтобы вовремя вернуться с перерыва, или в том, чтобы быть дружелюбным с клиентами. В любом случае ты должен качественно выполнять ее в будущем».
Мартин соглашается, и Питт развивает тему: «Прекрасно. Итак, вот что я хочу тебе сказать:
Уважаемый коллега, я рад, что ты осознал важность задачи X. Расскажи, каким образом ты будешь справляться с ней в будущем? Это означает, что ответственность лежит на тебе, Мартин. Ой, то есть на сотруднике».
«Подожди, ты спросил, как я буду решать задачу в будущем. Но мне придется рассказать о решении сейчас?»
«Да, Мартин! Если ты помнишь, твой коуч Стив сказал, что в этот момент мячи будут изредка лететь обратно: от подчиненного к боссу. Даже сварливый герр Шульц не запрыгал, сияя от радости, когда его спросили, как он будет проявлять дружелюбие к клиентам в будущем. Какой была его реакция?»
«Ну, сначала он сказал, что невозможно это спланировать, а потом – что не понимает, к чему я клоню. В этот момент мяч несколько раз возвращался ко мне!»
«У нас уже есть некоторые ответы, Мартин. Полагаю, что Стив Вильгельм имел в виду именно такие реакции, когда говорил об играх в пинг-понг. Вернемся к нашей задаче. Как бы ответил сотрудник на вопрос о способе решения рабочих задач в будущем? Что-то вроде “пока я не могу запланировать, это сложно”. Верно?»
«Пожалуй, да… Но я пока не понимаю, к чему ты клонишь». – Мартин выглядит сбитым с толку.
«Я думаю, что нужно быть готовым к каждому ответу сотрудника. И подозреваю, что разные ответы имеют сходство, поэтому пытаюсь описать что-то вроде типов ответов. Основные формы ответов – вот к чему я клоню. Первый ответ Шульца – “Это невозможно спланировать” – для меня относится к общему типу. Я слышу это примерно так: “Что вы там хотите, босс? Да, это может иметь смысл, но все равно не работает так, как вы говорите”. Короче, он сказал: “Это невозможно”. Понимаешь?»
«Да, начинаю понимать логику! Повторяю на всякий случай: мы передаем мяч сотруднику, спрашивая у него о решении на будущее. Он отправляет мяч нам с ответом из разряда “это невозможно”. Верно?»
«Точно! – кивает Питт и продолжает. – Вот почему мы должны распределить основные ответы по категориям. Если это сработает, будешь хорошо подготовлен ко всем возможным вариантам беседы. Скажи, как ты реагируешь, когда сотрудник сообщает, что проблему решить нереально?»
После секундного размышления Мартин говорит: «Ну, суть определенно в том, что мы, менеджеры, знаем: проблема может быть решена. Либо мы сами решали ее, когда были простыми продавцами, либо обращались к другим сотрудникам, которые умеют это делать хорошо. В любом случае ответ “это невозможно решить” – неправильный».
Питт снова соглашается и продолжает: «А если мы попробуем абстрагироваться от смысла ответа и переведем его на уровень межличностного общения, то получим вот что: “Босс, я даже не пытаюсь серьезно обдумать ваш вопрос. Просто возвращаю его обратно, утверждая, что проблема не может быть решена”. Вот так».
«Хороший папа» Мартин
Мартин мгновенно заводится: «Говорю же, сотрудники совершенно несамостоятельны!»
Питт качает головой: «Что бы ты сделал без коучинга, если бы сотрудник вернул тебе мяч в такой форме? Как ты обычно реагируешь?»
«Я бы рассказал ему, как делал сам. Или объяснил, как это решает коллега».
«В том-то и дело, Мартин! Без коучинга реагировал бы, как на видео, где мяч пинаешь только ты, а сотрудник просто сидит пассивно и слушает. Помнишь? Ты думаешь, что у тебя несамостоятельные сотрудники. Но только усугубляешь проблему, помогая им быстро выйти из беседы!»
«Питт, ты мой друг, конечно… Но выбирай слова! Значит, это моя вина, если они тупые?!»
«Мартин, успокойся, и ты поймешь, что я имею в виду. Разве ты не говорил и о фрау Бригель, и о Шульце? У них возникло больше идей, чем у тебя, когда диалог наладился. Это доказывает, что они не дураки. Просто у них до сих пор не было причин быть особенно умными, потому что “папа Мартин” всегда быстро соображал за них и все пережевывал».
«“Папа Мартин”? Мне становится все хуже и хуже! Я не думал за них, просто помогал им, когда они не знали, что делать. А теперь виноват в их глупости?»
Питт вздыхает: «Да, ты помог им, а помощь – это хорошо. Согласен? Но помощь, как и почти все, что приносит пользу, имеет побочные эффекты: тот, кто всегда получает помощь, привыкает к ней. У тех, кого постоянно носят, мышцы атрофируются. Тот, кому постоянно объясняют мир, перестает думать сам». Мартин фыркает, а Питт добавляет: «Доказательство я только что привел: когда ты не пришел на помощь, и Бригель, и Шульц смогли развивать собственные идеи!»
«Отлично! Значит, я сам виноват!» – Мартин все еще обижен, но Питт по-прежнему невозмутим.
«Не дуйся, чувак! Мой друг Том, такой же психолог, как твоя Ханна, как-то очень хладнокровно сказал мне в похожей ситуации: “Когда «сам виноват» – это же большое счастье!” Когда я тупо посмотрел на него, он пояснил: если бы в наших проблемах были виноваты другие, это было бы намного хуже, потому что тогда пришлось бы ждать, пока кто-то что-то сделает или начнет как-то меняться. Мы были бы зависимы. Но если произошедшее – наша вина, мы можем сами что-то сделать и что-то изменить в ту же минуту, как осознаем это. Ты ведь тоже делаешь это прямо сейчас – меняешь свой чрезмерно заботливый стиль руководства!»
«Должно быть, они что-то подсыпали в твой напиток!» – Мартин все еще дуется, заказывая второе пшеничное пиво.
Питт усмехается: «Ты всегда можешь помочь своим новичкам: они хотят точно знать, как что работает, почему в той или иной ситуации они должны делать то или это. Вот куда ты можешь вложить свою энергию с пользой! А вот профессионалы – люди типа Крюгера, Бригель, Шульца – в объяснениях не нуждаются. Им можно доверять! Если хочешь мотивировать их, заставить двигаться, помни – ты должен активировать их, передавая им мячи!»
Мартин молчит до тех пор, пока перед ним не оказывается его пиво. Он отпивает большой глоток и ставит стакан. Только теперь он снова поднимает глаза на Питта. «Может быть, ты и прав, дружище. Но, тем не менее это тяжело! Давай посмотрим, как будем отыгрывать мячи, хорошо?»
«Конечно! Итак, суть ситуации в том, что мы точно знаем: проблема разрешима. Это является предпосылкой для подобного диалога. В этом случае можно с чистой совестью отдать мяч сотруднику. А теперь давай еще раз посмотрим, как работают разные сотрудники, когда у них снова мяч».
«Согласен. Так, сотрудник передал нам мяч. Если я начну искать для него – и за него – решение, я смогу быть дружелюбным и помочь. Но именно это ослабляет работника и его мотивацию. Правильно?»
Питт соглашается: «Совершенно верно. Как вернуть мяч сотруднику – туда, где он и должен быть?»
Мартин хмурится, делает два глотка пива и начинает рассуждать: «Сотрудник говорит мне, что это не работает, не может быть решено. А я хочу сказать ему: “Ты неправ! Это работает!” Нет, лучше по-другому! Он говорит, что не хочет об этом думать, а мне нужно ему ответить, что я-то хочу, чтобы он об этом подумал. Верно? А если я скажу что-то вроде: “Уверен, вы что-нибудь придумаете?”… Как тебе вариант?»
«Бац!» – говорит Питт, опуская голову.
«Что происходит?» – удивленно спрашивает Мартин.
«Ну, ты резко перебросил мяч через сетку обратно на мою площадку. Более того, сделал это искусно, покрыв горькую пилюлю ответственности глазурью уверенности в моих силах! И вот только после этой фразы наступает пауза! Думаю, это все, что ты должен делать».
«Да, звучит вполне дружелюбно! И при этом мяч находится на правильной стороне – у сотрудника», – воодушевленно соглашается с другом Мартин.
«Вот видишь, “папа Мартин”, ты можешь быть добрым и привести своих людей в форму!»
«Только попробуй еще раз назвать меня папой!» – шутливо угрожает Мартин. Друзья находятся в хорошем настроении, потому что замечают приближение к своей цели: они понимают, как привлечь сотрудников к ответственному выполнению обязанностей.
«Что еще могут ответить сотрудники, если спросишь их о решении проблемы на будущее?» – снова возвращается к теме Питт.
Мартин на секунду задумывается, затем отвечает: «Думаю, самые смелые потребуют: “Просто скажи, что ты имеешь в виду!”»
Питт развивает мысль: «С одной стороны, они правы. В конце концов, ты сам заставил их ожидать твоей помощи. Про это мы уже говорили. Можно объяснить им все с установкой: “с сегодняшнего дня вы думаете сами”. Но, мне кажется, лучше проверить опытным путем, чем обсуждать абстрактно и теоретически».