«Знаешь, на самом деле я могу сохранять спокойствие – ведь я босс, и я решаю, чего хочу! Если кто-то попросит меня, чего бы мне хотелось, я упрямо отвечаю: “Я только что сказал вам, мистер X, чего хотел бы: я хотел бы, чтобы вы подумали о том, как собираетесь решить эту проблему”».
Питт критичен: «Это звучит очень сопливо!»
«Нет, если я скажу это дружелюбным, открытым тоном. И выжидательно улыбнусь. Знаешь же, звук создает музыку. Думаю, это применимо и здесь».
«Хм, хорошо. Значит, если сотрудник просит тебя объяснить, как решать проблему, ты должен ответить так, чтобы он понял – ты ждешь ответа от него. Мяч только полетел к тебе, как ты тут же отправил его обратно. А теперь вспомни, как твои сотрудники обычно реагировали, когда ты спрашивал у них, как решить проблему?»
«Ну, маленькая миленькая Мелани Рёш из отдела напитков обычно говорит что-то вроде: “Ого, это сложно!” А после этого делает паузу, смотрит на меня большими по-детски распахнутыми глазами и как будто бы ждет, что я решу проблему за нее. – Вдруг Мартин замирает и резко хлопает себя по лбу в порыве осознания. – То есть… С ума сойти! Она ведь на это и рассчитывает! Верно?»
Питт смеется: «Эти дамы, вероятно, обращаются к рыцарю внутри нас. К тому, кто спасет принцессу из лап ужасного дракона! И вот ты превращаешься из “папы Мартина” в рыцаря!»
«Ты отличник! Быстро усваиваешь уроки Стива Вильгельма. – Мартин, улыбаясь, опустошает свой стакан. – И как мне теперь ответить этой девице по-дружески, да еще и вернуть ей мяч?»
«Уверен, что ты что-нибудь придумаешь, Мартин», – сияет Питт и сразу же смеется до слез, когда узнавший свою фразу Мартин громко протестует и требует прекратить использовать на себе этот приемчик.
Затем Питт повторяет вопрос: «Ну, мадам Милые глазки интуитивно применяет технику паузы. Она мысленно падает в обморок, чтобы благородный рыцарь прискакал на помощь. Что мог бы сказать большой, мудрый начальник, не заставив даму ни на минуту задуматься?»
«Он мог бы сказать – ну, то есть я мог бы сказать: “Фрау Рёш, это, конечно, трудно, но я верю в вас”. Погоди-ка… Или нет? Это глупая фраза, да?»
Питт отвечает: «Мне нравится твоя реакция. Ты принимаешь ее возражения, признаешь, что ей будет трудно, но не помогаешь, а осторожно кладешь мяч ей под ноги. Вполне себе рыцарь. Задам тебе несколько деликатный вопрос: что бы ты сказал ей, если бы она была на тридцать лет старше и весила на сорок килограммов больше?»
Мартин слегка откидывается на спинку стула и выпрямляется: «Итак, фрау Рёш, конечно, это сложно! Но вопрос важный, и я хотел бы услышать от вас ответ».
«Вот теперь ты говорил куда жестче и не был дружелюбным», – констатирует Питт.
«Так быстро я ничего не могу придумать», – сетует Мартин, и Питт решает поддержать друга.
«Можно ответить: “Вопрос ведь тоже непростой, подумайте об этом в тишине и покое”. Смотри, я использовал твой шаблон: сначала соглашаешься, но все равно оставляешь мяч у сотрудника. Думаю, это хорошая стратегия».
«Даже не знаю… С одной стороны, звучит вполне корректно. С другой – сотрудник сначала наверняка подумает, что я хочу помочь ему, а потом получит “холодный душ” в лицо. Хотя не думаю, что это плохо. В конце концов, я хочу заставить людей двигаться, а душ пробуждает».
«Сколько бы я ни думал об этом, герр Дампф, просто не могу найти ответ», – пародирует нерадивого сотрудника Питт.
«Ну, теперь я бы точно помог», – говорит Мартин, полувопросительно глядя на друга.
«Погоди. Может быть, ты сначала поможешь с мостом, а не с готовым решением?»
Мартин вспоминает свой первый тренинг: «Действительно, мы со Стивом обсуждали, что я должен спокойно объяснять сотрудникам, которые чего-то не знают, то, что им необходимо. Опытным людям пояснения не нужны, они и так в курсе задач, мне нужно вернуть их к работе. В этом плане мост бы подошел отлично: он помогает, но при этом все равно заставляет сотрудника думать самостоятельно».
Питт соглашается: «Отлично! Ты можешь спокойно строить мосты, если кто-то скажет, что у него нет никаких идей. Хотя если бы мы снова применили ту же схему, что и раньше, ты мог бы просто продолжать оставаться упрямым и дружелюбным одновременно».
Мартин смотрит вопросительно, и Питт объясняет свою мысль: «Сначала снова соглашаешься, а потом отыгрываешь мяч. Примерно так: “Уважаемый сотрудник, я заметил, что застал вас врасплох своим вопросом. Сейчас я и сам не смог бы выдать каких-то хороших предложений. И если сейчас у вас нет идей, я предлагаю вернуться к теме завтра. Например, в два часа дня. За это время вы наверняка обдумаете несколько вариантов того, как будете решать поставленную задачу в будущем”. Как тебе?»
Мартин задумывается: «Это действительно сильно! Что бы сотрудник ни делал, у него не получится уйти от темы: если он ничего не может придумать сейчас, придется ответить позднее. Мяч остается у него надолго. При этом я разговариваю с ним по-дружески, но он четко понимает: у него не выйдет свалить решение проблемы на меня».
Двое друзей замолчали. Они потратили уже много времени и сил на поиски решения. После продолжительной паузы Мартин говорит: «Одно сходится с другим. Но знаешь, так я могу строить разговор с профессионалом, который знает свое дело, а не с новичком. Такому нужно все объяснить и показать, рассказать про все нормативы и прочее. Если бы я улыбнулся стажеру и сказал: “Уверен, ты что-нибудь придумаешь”, он бы упал от испуга!»
Питт кивает и соглашается. Он задумчиво смотрит на Мартина: «Я подумал еще вот о чем. Что ты делаешь, когда этот сотрудник сидит перед тобой на следующий день и говорит, что так и не смог ничего придумать за ночь? Это наихудший вариант. Давай обдумаем его и закончим на сегодня?»
Мартин приводит свои мысли в порядок и медленно произносит: «Ну, в таком случае я должен сказать: “Если до сих пор не придумали никакого решения по этой теме, мистер X, то мне интересно, действительно ли вы соответствуете занимаемой должности”. Где-то ведь должен быть конец и с постановкой вопросов, и с наведением мостов».
Питт кивает: «Если ты заранее хорошо продумал, сможет ли он выполнить то, о чем его просят, а сотрудник продолжает ничего не делать – даже через 24 часа – тогда такая тяжелая артиллерия может быть оправданной. Если ты предложишь еще один или два моста, а он через них не перейдет, тогда, возможно, он не хочет покидать зону комфорта. Это своего рода борьба за власть. И твой ответ в этой ситуации вполне оправдан».
Мартин подхватывает эту мысль: «В конце концов, до этого момента я вел себя дружелюбно. Мы оба говорили об этом раньше. Я не ругаю сотрудника и даже не критикую, а помогаю мыслить, когда это необходимо, с помощью мостов, которые строю. Я также признаю, что сотруднику нужно время. Тогда, если он все еще не сдается и не выдвигает идей, либо у меня ошибка в мышлении, либо между нами что-то вроде борьбы за власть».
Оба друга кивают. Они устали, но довольны продуктивной беседой.
Несмотря на усталость, дома Мартин садится перед своим блокнотом. День был длинным, хочется спать. Однако появилось много новых идей, которые необходимо записать. Открытия были не только важными, но и болезненными. Мартин хочет выплеснуть их на бумагу, чтобы встретиться с ними лицом к лицу.
Он сразу же исправляет последнюю заметку: вычеркивает вопросительный знак, который ранее поставил.
– С «матерью всех вопросов» связана самая важная техника лидерства – пауза.
Эта фраза верна, Мартин уже понял это. Пауза помогает оставить мяч у сотрудника. Мужчина продолжает свой список:
– Когда мы передаем мяч сотруднику и удерживаем его на чужом поле с помощью пауз и других приемов, тот понимает, что его мнение действительно важно и востребовано, поэтому всерьез принимается за поиски решения.
– Существует множество способов, помогающих сотруднику вернуть лидерство в диалоге. Можно объединить их в несколько основных групп, к каждой из которых стоит хорошо подготовиться:
• «Это невозможно!» – «О, да! Еще как возможно! Подумайте спокойно!»
• «Я не знаю как!» – «Это сложный вопрос, поэтому не торопитесь с ответом!»
• «Я действительно не могу об этом думать!» – «Хорошо. Извините, если я застал вас врасплох, мы просто поговорим об этом завтра. А до тех пор у вас будет достаточно времени, чтобы придумать действительно хорошие решения!»
• «Почему бы вам просто не сказать мне, чего вы хотите?» – «Да, я сделаю это: я хочу, чтобы вы сами нашли ответ на этот вопрос!»
– Во всех случаях мы действуем по одной схеме: допускаем, что сотрудник не сразу найдет решение, но не освобождаем его от поиска, а просто даем ему на это больше времени.
– Для каждой из реакций важно:
мяч ответственности остается у работника!– Внимание: если постоянно помогать сотруднику, он привыкает к этому и становится несамостоятельным! Я не могу позволить, чтобы сотрудник оказался беспомощным, если заранее уверен, что он компетентен в определенном вопросе!
Мартин открывает новый лист и выводит в первой строке: «Ошибки руководства». Так он хочет бороться со своими заблуждениями и выявить еще больше «слепых пятен». Дальше герр Дампф добавляет то, что понял за сегодня.
Ошибки руководства / Основы
– Сотрудники намного умнее, чем кажется на первый взгляд!
– Считать их глупыми глупо!
– Объяснять им все – хорошо, это помощь. Но это отучает их думать самостоятельно!
– Если им все постоянно объяснять, нечего потом удивляться и жаловаться, что они всегда полагаются на меня и хотят, чтобы я думал за них.
– Слишком много и часто помогать – делать других слабыми!
– Задача руководства – помочь сотрудникам осознать
их собственную– Что вы думаете, то и получаете: если думаете, что сотрудники глупы, и относитесь к ним как к идиотам, они будут вести себя глупо; но если считать, что они умны, сотрудники будут вести себя умно.