«На самом деле в блокноте восемь раз написано одно и то же, только разными словами», – думает Мартин. Но лучше повторить эту сильную мысль десятки раз и усвоить ее, чем забыть о ней и держать сотрудников в рамках пассивной услужливости и ограниченности из-за собственных благих намерений.
С этими мыслями Мартин идет спать.
Макгрегор знал об этом
Ханна Дампф радуется отличному настрою, который царит в ее доме последние несколько недель. С момента первых сессий со Стивом Вильгельмом ее муж преобразился: он живой, полный энергии. Мартин радостно насвистывает, отправляясь утром на работу, и трижды за последние две недели возвращался домой на час раньше обычного. Ханна не говорит ему об этом напрямую, поскольку не хочет, чтобы тот чувствовал, что за ним наблюдают. Но очевидно, что тренировки Стива Вильгельма идут мужу на пользу. На прошлой неделе, когда Ханна отнесла бумаги в его кабинет, рядом с рабочим столом на стене она увидела записку «Ошибки руководства». Все, что упоминал там Мартин, казалось очень знакомым. Во время утренней пробежки она вспомнила, о чем говорили ей эти пункты.
Сегодня воскресенье, и у них обоих есть время, поэтому Ханна поднимает за обедом эту тему: «Скажи, – начинает она, – когда ты успел пообщаться с Макгрегором?»
Мартин, прихлебывая суп, непонимающе смотрит на жену: «С Макгрегором?»
«Да, с Дугласом Макгрегором. Его идеи изложены в той записке, которая висит в кабинете!»
Опустив ложку, Мартин с непониманием смотрит на Ханну: «Это мои идеи! Ну, Питта и мои. Мы придумали все это две недели назад, в спортзале. Говорили обо мне и управлении сотрудниками. А потом я все записал. В кабинете не было никакого Макгрегора – только Питт и я!»
Ханна смеется: «Милый, его там и не могло быть, даже если бы тебе захотелось, – он мертв уже более пятидесяти лет. Мои поздравления, Мартин, если вы вдвоем придумали это, не зная его и его идей. Дуглас Макгрегор был профессором Массачусетского технологического института и сформулировал самые известные тезисы по теме управления – как раз те, что висят у тебя на стене!»
«Вот видишь! – Мартин расплывается в довольной улыбке. – Он тоже назвал их ошибками руководства?»
«Он назвал это теорией X и Y, неужели ты не слышал об этом?»
Мартин качает головой: «Я не очень разбираюсь в теориях. Что в ней говорится?»
«Макгрегор утверждал, что каждый менеджер получает именно того сотрудника, которого ожидает. Но не случайно, а потому, что носит определенный набор очков убеждения. Рассчитывая на некий конкретный тип работников, руководитель в некотором смысле “превращает” своих подчиненных в того, кем их считает».
«Подожди-ка минутку… Питт говорит, что я делаю своих людей зависимыми, слишком много помогая им. Ты говоришь, что ожидания, которые у меня есть как у босса, создают сотрудников, которых я получаю. Это что, какое-то самоисполняющееся пророчество?»
«Да, именно так: отправной точкой считается то, что каждый начальник ожидает от сотрудников определенного типа. И раз уж он так твердо убежден, что люди вокруг именно такие, какими он их себе представляет, он, естественно, относится к своим коллегам соответственно. Это просто по-человечески. Так уж мы устроены. Сотрудники же постепенно приспосабливаются к такому обращению и в конечном итоге оказываются такими, как ожидал начальник. Точнее сказать: поэтому они в итоге ведут себятак, как от них ожидал начальник».
«А это напоминает танцы, правда? – отмечает Мартин. – Босс ведет, потому что решает, будет сотрудник танцевать вальс или брейк».
Ханна не может удержаться от смеха: «Не совсем. Надеюсь, когда дело доходит до танцев, оба танцуют то, что совпадает с музыкой».
«Ну, в любом случае Макгрегор прав, – великодушно говорит Мартин. – Как я узнал на днях, я получаю умных, независимых подчиненных, когда бросаю им вызов, и создаю пассивных сотрудников, когда делаю все за них. А в конечном итоге как лидер я причиняю вред себе и им, оказывая помощь. Это тяжело! Еще могу сказать: есть люди, которые действительно шокированы, когда я прошу их подумать самостоятельно. Ты бы видела, как они бледнеют! Но я могу винить только себя. Постоянно все пережевывая, я избавил их от привычки думать. А потом на это и пожаловался. Мне должно быть стыдно!»
Ханна вежливо кивает, и супруги несколько минут наслаждаются едой в тишине.
Теория Х и теория Y
«Что там с X и Y у твоего профессора Макдингенса?» – спрашивает Мартин.
«Макгрегор. Его зовут Дуглас Макгрегор. Мировоззрение, согласно которому все люди ленивы и не хотят работать, он назвал теорией Х. Если лидеры думают, что у работников практически врожденное отвращение к работе, поэтому они избегают ее как можно чаще, то боссы являются сторонниками X-теории. Но эти люди, сами того не подозревая, превратили мысли в реальность».
«Получается, эта теория как раз описывает то, как я видел коллектив три месяца назад? Когда говорил, что все мои сотрудники забывчивы и несамостоятельны?»
«Да, что-то в этом роде. Ты все объяснял им снова и снова – именно потому, что считал их забывчивыми или глупыми. Но именно это делало их по-настоящему зависимыми, ведь они знали, что в случае сомнений герр Дампф выйдет из-за угла и объяснит им, как устроен мир. Попытки мыслить самостоятельно вообще не были популярны у вас в магазине».
«Да ладно тебе, Ханна! Не надо так на это реагировать! И это вся Х-теория?»
«Не совсем так. Мировоззрение X-лидера, как я уже сказала, исходит из того, что люди никогда не работают добровольно и уж тем более не любят работать. В результате руководитель, который так думает, становится…»
Мартин перебивает ее: «Он будет контролировать людей и рассказывать им все, а руководить будет с помощью принуждения и давления, верно?» Ханна кивает, и Мартин продолжает развивать мысль дальше: «В результате возникает точно такое же взаимодействие между начальником и работником, которое имело место в нашем магазине! Думаю, что сотрудники, которым все рассказывают, за которыми постоянно наблюдают, на которых с самого начала оказывают давление, если они не делают то, что требуется, демотивированы. Им, конечно, уже неинтересно прилагать к решению задач какие-то усилия. Работники становятся вялыми, потому что занимаются чем-то по восемь часов в день, не получая от этого настоящего удовольствия. А начальник, который все это устроил, стоит где-то рядом с воображаемым кнутом в руке, все время щелкает им и мрачно говорит: “Я всегда это знал! Они никчемные и ленивые. Они меня провоцируют! Я им покажу, как нужно трудиться!”»
Ханна соглашается с ним: «Да, босс, который думает, что его команда несамостоятельна, в конечном итоге получает именно несамостоятельных людей».
«Это я уже усвоил. А что же тогда такое Y-теория?» – спрашивает Мартин, убирая тарелки с обеденного стола.
«Бьюсь об заклад, ты сам это поймешь! Она описывает противоположность X», – усмехается Ханна, пока Мартин направляется на кухню. Несколько минут он гремит посудой, затем возвращается и снова садится: «В теории Y руководитель верит в добро? Я думаю так: тот, кто придерживается принципов Y-теории, исходит из того, что людям нравится работать и что они мотивированы сами по себе. Это как раз противоположность X, верно?»
«Точно. Если ты руководствуешься теорией Y, то думаешь, что людям нравится работать. Тогда ты не хочешь их подталкивать и контролировать. Твоя задача – помочь им, чтобы у них тоже была возможность получать удовольствие от работы. Соответственно, как Y-босс, ты даешь им больше ответственности и больше свободы. Также информируешь их о целях компании, поскольку предполагаешь, что им это интересно. В результате сотрудники гораздо больше думают и принимают решение, они работают на опережение. В итоге руководитель группы Y подтверждает свою теорию, поскольку видит вокруг себя множество людей, которые любят свою работу и преданы ей. Такой лидер получает ежедневное подтверждение своих собственных ожиданий. И он сам создал то, что видит».
Мартин озадачен: «Тогда почему бы всем не использовать метод Y?!»
«Это не метод, это даже не настоящая теория, а мировоззрение, вера. А значит, ты должен спрашивать, почему не все лидеры придерживаются веры Y. И если ты задашь вопрос таким образом, то, безусловно, сможешь ответить на него сам».
Мартин ворчит: «Ну почему никто не может ответить на вопрос прямо? Неужели все постоянно хотят поиграть со мной в мяч?» Однако ему приходится рассмеяться, когда он слышит свои же слова: «Знаю, знаю, самостоятельные размышления делают нас умнее. Вопрос в том, почему люди X не переключаются на Y? Почему они не меняют свои убеждения в сторону Y? Прежде всего, они убеждены в своей теории Х. Стоп, я, кажется, понял! Живя и руководствуясь своей теорией X, они создают тот самый мир, в который верят. Они даже мысли не допускают, что бывает иначе. Каждый вечер они оглядываются назад и удостоверяются, что их убеждения верны, что без нажима никто не работает! Это ужасно!»
«И это то самое идеальное самоисполняющееся пророчество, – добавляет Ханна. – Ты сейчас верно сказал. Представь себе, ты годами думал, что все твои сотрудники шли вперед, только если их подпинывать. Это постоянно подтверждалось в повседневной жизни. Поверил бы ты тому, кто говорит, что можно руководить без пинков и люди сами начнут работать с радостью?»
«Нет. Не поверил бы. Как и в то, что сложившаяся за годы ситуация вызвана только мной. Если как X-менеджер я осмелюсь пустить все на самотек, мои сотрудники не станут петь песни о свободе и рабочем энтузиазме в первый же день. Скорее всего, они все так же будут ходить с опущенным взглядом и считать часы до конца смены. А может, даже и не заметят, что я пробую что-то новое. А когда осознают это, они, вероятно, какое-то время будут стоять на месте. Потому что не знают, что делать со своей внезапно упавшей на голову свободой. И уже через неделю или две я вижу подтверждение своих старых взглядов и понимаю, что мои сотрудники определенно не соответствуют теории Y!»