«Система стабилизируется сама, – подтверждает Ханна. – Удивительно, что в тебе что-то изменилось».
Мартин смотрит на жену, размышляя, почему она вообще это сказала. Зная своего чувствительного мужа, та быстро добавляет: «Если что, это был комплимент!»
Мартин вновь включается в разговор: «Да, и правда – изменилось. У меня кое-что получилось. Во-первых, я был почти в отчаянии. Мне приходилось объяснять сотрудникам каждую мелочь снова и снова. Это отнимало у меня очень много сил и времени. В конце концов, я был готов заказать – и заказал – коучинг за 5000 евро! Уж если платишь столько денег, значит, хочешь попробовать то, что изучаешь. Ну а во‑вторых, то, как твой приятель Стив разложил мне все, сразу меня убедило. Он никогда не говорил со мной о каких-то абстрактных моделях, лишь иногда касался теорий, но всегда помогал разобраться в том, что я делаю, и в том, какое влияние это оказывает на конкретные вещи».
«И с какого момента все пошло само по себе?» – интересуется Ханна.
Мартин ненадолго задумывается: «С одной стороны, помогла аргументация Стива, который действительно убедил меня в том, что я не могу заставить людей двигаться, если постоянно сам делаю больше, чем они. А с другой стороны, я общался со многими сотрудниками по самым разным вопросам и всегда пытался применить новый метод. И каждый день замечаю, что он работает. Ты знаешь, что такое полное безумие?»
Ханна качает головой и выжидающе смотрит на Мартина.
«Сначала работники очень пугаются, когда я спрашиваю их о смысле задачи или о том, какой подход они могли бы предложить для решения проблемы. Сотрудники, с которыми у меня уже было два или три таких разговора, не играют со мной в мяч. Они кидают и ловят его один или два раза, а потом оказываются беспомощными. И я сразу начинаю думать о том, как сам мог бы подойти к делу. Но я понимаю, что таким образом сам же мешаю сотруднику развиваться. Поэтому я должен идти дальше и строить беседу так, чтобы сотрудник, у которого есть проблема, обращался ко мне, уже понимая, как ее решать! Работники больше не хотят, чтобы я решал проблемы за них, – им просто нужно знать, что я думаю об их решении! Разве это не классно?»
Ханна сияет: «Вот видишь! Ты предполагаешь, то твои люди способны решать проблемы самостоятельно – и действительно они начинают с ними разбираться. Сами, без подсказок! Поэтому ты уже несколько раз приходил с работы пораньше?»
В ответ Мартин только загадочно улыбается.
Проходя вечером мимо кабинета мужа, Ханна слышит, как он говорит по телефону: «Питт! У тебя есть минутка? Знаешь некоего Дугласа Макгрегора? Нет? Вот что я тебе скажу, дружище: оказывается, мы оба могли бы свободно стать профессорами!»
Урок 6Только те, у кого есть проблема, хотят ее решить
С тех пор прошло шесть недель. Мартин Дампф по-прежнему расслаблен и пребывает в хорошем настроении до и после работы. Ханна иногда слышит, как тот напевает песни из их юности – фальшиво, но с удовольствием. Эти перемены радуют ее вдвойне: муж доволен, да еще и домой приходит пораньше.
Мартин уже несколько раз думал о том, стоит ли ему прекратить тренировки со Стивом после пяти встреч. В любом случае они уже давно превысили обещанные шестьдесят минут. Хотя за 5000 евро было бы неплохо получить еще пару уроков, Мартин не жалеет потраченных денег. Он понимает, что получил реальный, ощутимый эквивалент этой суммы: свободное время, хорошее настроение, успех. Но он думает, не упустил ли чего полезного. Вдруг шестая встреча принесет что-то новое? А иногда он думает: «А что, если я просто умнее других, поэтому мне достаточно пяти занятий?»
На днях он поделился этим соображением с Питтом, но тот только звонко рассмеялся. С тех пор Мартин держит это соображение при себе.
Однако Мартин очень внимательно следит за собой и своими подчиненными в повседневной совместной работе. Он хочет выяснить, есть ли еще нечто ему неизвестное, работающее на мотивацию или демотивацию людей.
А вообще Мартин очень доволен. То, что он усвоил несколько недель назад, теперь используется им в рабочей жизни не как исключение, а как твердое правило. Мужчина поясняет все до мелочей только новичкам, а сотрудникам-профессионалам иногда строит мосты, но больше не решает за них никакие проблемы. В половине случаев Мартину больше не нужно формулировать основную часть всех вопросов: многие сотрудники сами говорят о том, что собираются предпринять, чтобы улучшить положение дел. Теперь подчиненные приходят к руководителю только затем, чтобы получить одобрение своих идей.
И это действительно здорово: Мартин экономит массу времени, потому что ему больше не нужно объяснять все по пять раз. В то же время магазин работает лучше, чем когда-либо прежде, потому что сотрудники уверенно используют свои умения.
Но все же Мартин задается вопросом, чего еще может не хватать. Да, ситуация комфортная, но все-таки… Примерно из сорока бесед, которые герр Дампф провел на основе новых идей, только пять или шесть не привели ни к чему конструктивному. Наш герой долго думал, что же пошло не так в этих разговорах, но не нашел ничего. У него появлялось смутное ощущение, что сотрудники и он будто бы иногда говорят о разных вещах, не слышат друг друга. Но больше он ничего не заметил.
Наконец в один прекрасный день мужчина открывает почту, создает вкладку с новым письмом и печатает:
Перед отправкой Мартин ненадолго задумывается: стоит ли спрашивать о том, достаточно ли прошедших пяти встреч. Вдруг это звучит самонадеянно? Тем более недавно Питт так заливисто смеялся над этой фразой… После недолгих колебаний мужчина решает ничего не исправлять и отсылает письмо тренеру. А вечером он уже получает ответ:
«Быть как в тумане и идти на ощупь» – слова коуча точно описывали то чувство, которое Мартин испытывал во время не очень удачных разговоров. От десяти до двадцати процентов случаев – тоже его вариант. Герр Дампф уже давно не расстраивается, когда Стив Вильгельм почти волшебным образом оказывается прав. Обычно он просто удивляется. Но сегодня поражен до глубины души: письма от Стива говорит точно про него! Поскольку тренер никогда не встречался с Мартином лично, единственное логичное объяснение одно: многие руководители находятся в подобной ситуации, а его тренер, обладающий богатым опытом, точно знает, что с ним происходит.
Мартин пишет короткое письмо Стиву Вильгельму, в котором предлагает еще три встречи.
Первый шаг перед вторым!
Два дня спустя мужчины разговаривают по телефону. Мартин описывает тренеру, как развивалась ситуация на работе за последние несколько недель. «У вас все прекрасно получилось, – хвалит его тренер. – Ваши формулировки очень эффективны – можно даже подумать, что вы уже имели дело с гипнозом. “Иногда требуется несколько минут, прежде чем подумаете о чем-то хорошем, фрау Мейер” или “Все в порядке, не торопитесь с ответом, герр Мюллер”. Просто отлично! В гипнотерапии этот языковой паттерн называется импликацией. Хотя формулировка звучит дружелюбно и открыто, имплицитное сообщение предельно ясно: уважаемый коллега, именно вы несете ответственность в данном случае!»
Мартин сияет от похвалы (тем более, она обоснована): «Во время этих разговоров я чувствую себя милым мишкой: мне вообще не нужно ругаться, угрожать или как-то еще оказывать давление. Я могу с самым дружелюбным настроем спросить, как сотрудник хочет решить какую-то проблему. Потому что центральное послание – “именно вы отвечаете за решение” – воспринимается лучше, когда его озвучивает добрый, а не злой начальник».
«Это именно то, что делает коммуникацию конструктивной. Вы хорошо описали: активное вовлечение сотрудников в разговор помогает им ощущать, что компания относится к ним серьезно. Вместо сопротивления возникает мотивация. Вам о чем-нибудь говорит фамилия Макгрегор?»
«Конечно!» – тут же отвечает Мартин, затаив дыхание.
«Замечательно! Думаю, ваш пример доказывает, насколько прав был этот человек со своей теорией X и Y! Мартин, теперь мы можем, наконец, перейти к волнующему вас вопросу. Во время разговоров с некоторыми сотрудниками вы как будто блуждаете в тумане, верно? Не понимаете, куда двигаться дальше, вас будто что-то сбивает с толку? Не часто, но бывает?»
Мартин соглашается: «Да, все так! После этого я постоянно думаю, что в таких разговорах как бы забываю о самом сотруднике. Вопрос о решении проблемы выплывает на первое место. Но обсуждение выходит таким запутанным… Я даже не могу точно выразить словами то, что имею в виду. Но мне почему-то кажется, что вы точно знаете, о чем идет речь».
«Думаю, да, – отвечает тренер. – Я много раз слышал нечто подобное от руководителей самых разных компаний и иерархических уровней. Тем временем я разработал по этому поводу теорию, из которой можно довольно легко вывести решение. Давайте я кратко изложу вам эту теорию, и посмотрим, применимо ли решение к вашей ситуации?»
Мартину льстит, что сам Стив Вильгельм разговаривает с ним на равных, поэтому он без промедления соглашается: «Конечно! С удовольствием!»
«Отлично! Всякий раз, когда сотрудник не до конца осознает, что у него есть какая-то проблема, он задается вопросом, какое решение нужно рассмотреть. То есть чего от него ждут. Возможно, он бы и рад ответить на вопрос, но не может. Боится ошибиться. С этой точки зрения мы всегда начинали со второго шага. На самом же деле не нужно забывать о том, что до него тоже что-то есть. Как говорится, первый шаг есть первый шаг».
«Логично, – говорит Мартин. – Но мне пока все равно не совсем ясно, что вы имеете в виду».
«Мне самому потребовалось много времени, чтобы выразить это словами. Приведу пример. Региональный менеджер по прямым продажам, то есть на дому, нанял многообещающего молодого продавца. Тот был предан своему делу, получил все знания о продукте за неделю, ходил от двери к двери в любую погоду. Однако у его босса сложилось впечатление, что парень был довольно стеснительным в общении с клиентами. В ходе рабочего совещания менеджер отметил, что проблема возникла в основном тогда, когда на табличке рядом со звонком была надпись “Доктор наук”. Молодой человек едва мог смотреть этим клиентам в глаза, ему было трудно даже правильно формулировать предложения. Разбирая ситуацию, руководитель попросил продавца найти решение для работы с трудными клиентами. В этом разговоре не было ничего особенного, кроме странного ощущения, сложившегося у менеджера: ему казалось, что он говорит куда-то мимо своего нового сотрудника. Тот будто слышит, но не совсем понимает».