Мартин задумался. «Разве это не проблема диагностики? Дело в желании решать проблемы? Или молодой человек не может развить уверенность в себе? Ваша история звучит так, будто он в ужасе от академика. Если это правда, значит, нет никакой проблемы мотивации?»
«Это хорошая подсказка, Мартин. Думаю, в этой истории оба аспекта так или иначе сыграли свою роль. Итак, в ходе анализа мы поняли, что региональный менеджер не хотел обижать своего нового сотрудника. Вот почему не смог точно сформулировать и прямо заявить, что заметил страх перед учеными, привести конкретное наблюдение за тем, как при людях с докторскими степенями продавец отводит взгляд и заикается. Босс только в общих чертах спросил, что еще молодой человек хотел бы изменить в общении с клиентами. Сотрудник просто не понял, что на самом деле имел в виду его начальник. Поэтому и не смог предложить конкретных решений. Вот тот самый туман, о котором вы мне говорили».
«Хорошо, дайте-ка подумать… Недавно у меня не сработал разговор с менеджером отдела фруктов. Я спросил, как он мог бы повысить некоторые показатели продаж. Сначала тот не совсем понял, что от него хотят, и не мог ничего ответить. Только когда я стал говорить конкретнее и указал, что цены в отделе слишком высоки, сотрудник смог найти оптимальное решение, чтобы снизить их и привлечь при этом больше покупателей. Вот как раз во время этого диалога у меня было то самое непонятное, туманное чувство. Но как только появилась ясность, возникли и идеи. Вы имеете в виду что-то подобное?»
«Совершенно верно, Мартин. Вы попали в точку! Если третий шаг не срабатывает, это признак того, что первый или второй шаг были сделаны неверно».
«Что?! Еще и третий шаг? Вы сегодня говорите загадками!»
Стив смеется: «Вы правы. Быть может, потому что я сам только в последние годы по-настоящему осознал все то, о чем говорил вам. А пока давайте-ка подумаем, каковы были наши основные цели до сих пор?»
«Выявить смысл задачи и спросить о решении связанной с ней проблемы? Вы про это?»
Стив Вильгельм многозначительно молчит. Мартин понимает, что тренер использует технику паузы. Хоть он и полностью осознает это – она продолжает работать! После недолгих колебаний мужчина начинает рассуждать: «Скорее всего, выявление смысла и вопрос о решении – это второй и третий шаги? Сначала мы проясняем выгоду, а потом принимаем решение – ведь так? Значит, первым шагом будет… ну… наверное…»
На этот раз тренер помогает: «Первый шаг заключается в том, что сотрудники должны четко понять, о какой именно проблеме идет речь, прежде чем смогут приступить к поиску решения. То же самое происходит сейчас и у нас с вами: если вы не знаете, чего я хочу, вы будете блуждать в тумане, лишь предполагая».
Мартин соглашается, и Стив Вильгельм продолжает: «А еще есть люди, которые даже не думают о том, что какие-то вещи можно улучшить. По их мнению, все и так отлично. Представьте: вы думаете, что на работе у вас все идет хорошо; и вдруг ваш босс спрашивает, как можно улучшить ситуацию».
Мартин задумывается, проигрывая в голове ситуацию, и наконец говорит: «Все, что вы говорите, совершенно логично. Но пока что мне трудновато до конца это осознать. Нелегко все время помнить, что другому человеку может не хватать той информации, которая у нас есть. Или что ему может быть непонятно то, что совершенно ясно нам».
«Да, – подтверждает тренер. – Это потому, что сложно посмотреть на мир глазами другого человека. Мы всегда исходим из нашего собственного взгляда. Помните мой пример про продавца, который “боялся” кандидатов наук? Опытный региональный менеджер отлично видел, насколько неуверенно новичок обращался со многими клиентами. Для него проблема была очевидна, поэтому он предположил, что продавец его понял. Начальник почему-то не задумался, что подчиненный мыслит иначе хотя бы из-за отсутствия опыта. А значит, некоторые вещи для него пока неясны. Продавец и правда не понимал, чего от него хотят, – у него было “слепое пятно” на собственном смущении».
«Точно так же, как в отделе фруктов! Я понимал, о чем говорю. А начальник отдела, вероятно, про себя называл меня идиотом, потому что с его точки зрения все показатели были отличными. Это действительно важный момент! Поэтому всегда стоит говорить людям, с какой проблемой те сталкиваются, чтобы у них была мотивация решить ее!»
«Мартин, осторожно! Разве вы должны сообщать о проблемах персоналу?» – произносит Стив Вильгельм и многозначительно откашливается.
«Но вы сами только что сказали: многие даже не знают, в чем их проблема!» – непонимающе произносит Мартин.
«Это правда. Но все же вывод не в том, что мы объясняем людям, где и какая есть проблема. Во-первых, это точно никому не поможет, а во‑вторых, подумайте о выраженной выгоде!»
«Если я не говорю сотруднику, в чем проблема, а сам он не знает, – кто еще ему будет это объяснять? И какое это имеет отношение к выраженной выгоде?» – Герр Дампф совершенно обескуражен.
«Вот в чем вопрос, Мартин. Вы не объясняете, он не знает, в комнате только два человека. Так кто же обо всем расскажет и какое это имеет отношение к выраженной выгоде?» – Стив поддразнивает ученика и смеется. Мяч прилетел на поле Мартина, пора играть!
«Хорошо, конечно, я понимаю… – берет слово мужчина. – Сотрудник должен сам обозначить проблему. Но не слишком ли мы усложняем задачу? Не могу же я вести десятиминутный диалог с каждым из подчиненных по любому поводу!»
«Конечно, не стоит вести долгие беседы из-за пустяков, – соглашается коуч. – Вы можете постоянно привлекать внимание продавца к банановой кожуре, которая лежит на полу. Каждый раз, когда проходите мимо. Но если отдел каждый день выглядит неряшливо, а ежедневно указывать на это вам надоело, можно поговорить и подольше. Ведь правда?»
«Разве я не могу просто сказать продавцу, что не так?»
«В одном очень конкретном случае вам и придется это сделать, Мартин. Подумайте о начальнике отдела фруктов. Как считаете, может ли разговор пойти по-разному в зависимости от того, кто из вас назовет проблему?»
«Хммм… – Мартин берет секундную паузу и продолжает: – Допустим, я скажу “Герр Дингер, ваши цены слишком высоки” – кстати, это правда. Если начну так, он может занять оборонительную позицию. Но если он говорит мне “Герр Дампф, мои цены слишком высоки”, значит, половина пути уже пройдена. Тем более так я могу опустить второй шаг. В конце концов, каждый в сфере торговли знает: иногда есть смысл снизить процентные ставки. Получается, даже когда я ставлю сотруднику задачу, я должен быть осторожен, чтобы ее сформулировал он, а не я сам?»
«Точно! Кстати, в ситуации, когда сотрудник сам признает свою ответственность и обозначает проблему, есть одно большое преимущество и для него, и для босса. Уверен, вы поймете это, как только подчиненные во время разговора перестанут объяснять, в чем проблема, но продолжат задавать бесконечные вопросы».
Мартин понимает, что тренер завершает разговор, и почти паникует. Неужели это все? Теперь он сам по себе? Какие вопросы остались без ответа?
«Подождите, Стив! – поспешно вмешивается он. Думаю, у меня есть еще несколько вопросов. Что имелось в виду, когда вы сказали, что в одном конкретном случае я обязательно должен сам сказать, что идет не так? Это звучит как прямое противоречие тому, что мы только что обсуждали».
«Иногда попадаются сотрудники, которые извлекают выгоду из того, что вы любезно и мягко отвечаете на их вопросы. Для тех работников, кто тупо задает наводящие вопросы, нужен план Б. Именно тогда вам стоит излагать свою позицию. Лучше всего – в форме сообщений от первого лица. Вы четко и ясно говорите, что у вас на уме, и больше не наводите мосты. Это мой последний совет на сегодня».
Мартин пока лишь наполовину понимает, о чем говорит тренер. Он огорчен, что такие полезные сессии заканчиваются. А потому спешит сказать: «Спасибо, Стив! И что же дальше? Ваша работа должна быть оплачена. Я перевожу вам деньги напрямую? Вы выставляете счет? Что, если у меня все еще есть вопросы?»
«Ох, Мартин, сколько же у вас вопросов! – смеется Стив Вильгельм. – Вы должны платить, только если удовлетворены нашими обсуждениями. В этом случае выпишу счет. Если согласны, я пришлю его не сразу, а примерно через два месяца. Пакет коучинга, который вы использовали, состоит из шести встреч. Их мы уже провели. Но есть и бесплатное последующее обсуждение: оно происходит через разные промежутки времени, все зависит от запроса. В этих беседах мы уточним, насколько вам были полезны занятия со мной. Повторюсь: я выставлю счет только в том случае, если эффект от коучинга будет заметным и длительным, а у вас больше не будет вопросов. Но даже если через два-три года вы захотите что-то спросить по нашей маленькой диалоговой системе “У кого мяч?”, то, конечно, всегда можете позвонить мне. Если я смогу вам ответить, то сделаю это. И точно не буду требовать денег. Мне будет очень приятно услышать вас, Мартин. Я ответил на все вопросы?»
«На сегодня да. Последующее обсуждение – это просто отлично. И, да, Стив… Спасибо за все!»
«Пожалуйста! Просто отправьте электронное письмо, чтобы назначить дату следующей беседы. Примерно через два месяца».
Мужчины прощаются, Мартин кладет трубку, достает блокнот и записывает то, над чем работал сегодня:
– Те, у кого нет проблем, не знают, где искать решение.
– Для начала необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает проблему, которую нужно решить.
– Нужно стремиться к тому, чтобы на этом этапе сотрудник сам формулировал проблему. Потому что…
• …когда руководитель обозначает проблему прямо и четко, это может выглядеть как нападение, сотрудник начнет рефлекторно защищаться. В итоге вы потеряете время.
• …если работник сам сформулировал проблему, защита не включится – на него ведь никто не нападал.
Мартин задумчиво жует карандаш. Для него открытым остался еще один вопрос. Стив Вильгельм сказал, что у такого подхода есть еще одно замечательное преимущество. И он, Мартин, сразу бы это понял, если бы позволил сотрудникам самим говорить о проблемах. Вот только как? Мужчина пытается представить начало диалога. «Итак, герр Дингер, я хотел бы поговорить с вами о ценах в вашем отделе». Неплохо, но слишком размыто. Ведь нельзя говорить, что цены слишком высоки. Дингер работает в отделе уже четыре года и, конечно же, сам это знает. Значит, нужно сразу же строить мост: «Что вы сами думаете по этому поводу, герр Дингер?» Точно! Тогда коллега и скажет о проблеме: «Они слишком высоки, герр Дампф, я и сам это знаю!»