Мартин просиял, вынул карандаш изо рта и быстро записал еще одну мысль:
– В этом случае у вас есть возможность похвалить сотрудника, даже если что-то идет не так. В конце концов, подчиненный только что понял и открыто признал проблемную область – он должен получать похвалу (удовольствие!) за это, потому что вы тоже хотели бы часто видеть такое поведение!
Позже тем же вечером Мартин снова подходит к своему столу, берет чистый лист и рисует три прямоугольника и две стрелки. Долго смотрит на него, после удовлетворенно кивает и думает: «Вот как просто можно подвести итог!»
Уточнение проблемы (сотрудником)
Извлечение выгоды (для сотрудника) (за счет сотрудника)
Разработка решения (сотрудником)
Мосты к проблеме
«Этот парень всегда точно знает, с каким препятствием ты сталкиваешься!» – говорит Питт после вечерней тренировки, услышав рассказ Мартина.
«Да, но это не какое-то там волшебство. Он сам сказал, что я не единственный лидер, который запутался в этих областях».
«Действительно. Можно сказать, эта беда всегда приходит к хорошим парням, верно?»
Мартин в шутливом настроении: «Со мной все в полном порядке, чувак! И ты это знаешь. Но о чем ты говоришь в этом конкретном случае?»
Питт смеется, услышав типичные «менеджерские» интонации, и объясняет «Ты хороший начальник: тебе нравится помогать своим людям и поддерживать их. Ты их “папа Мартин”, рыцарь Дампф! И ты был так добр и благороден, что мгновенно выдавал лавину решений на каждую скромную просьбу о помощи. И этим снимал нагрузку с сотрудников. А с людьми – как с мышцами: когда перестаешь их нагружать, они становятся дряблыми».
«Да, у нас уже была эта тема. Но я изменил это, верно?!»
«Я с любовью говорю тебе, какой ты хороший, а ты не хочешь это слушать?» – поддразнивает Питт.
«Ты угощаешь меня напитком имени Матери Терезы. И у него просто ядовитый и издевательский вкус! – смеется Мартин. – Давай лучше вместе подумаем, как можно вычислить стандартные ситуации для определения проблемы. Как в прошлый раз, когда мы разработали список ситуаций для поиска решений».
Друзья заказывают напитки. Затем пытаются представить начало соответствующего разговора. Нужно обратиться к существующей проблеме, о которой знает сотрудник, потому что подход предназначен для компетентных, но не преданных своему делу работников. Как начать разговор? Какими могут быть ответы? Мужчины молчат несколько минут.
Затем Мартин начинает: «Герр Крюгер, я хотел бы поговорить с вами о ваших полках. Как думаете, с ними все в порядке?»
«Если хочешь знать мое мнение, тебе сразу придется объяснить, что не так с полками герра Крюгера», – вмешивается Питт.
«Теперь у него очень приличный отдел, перемещение товаров идет отлично. Но он упускает из виду “якоря”. Ты тоже иногда к нам заходишь и сам видел: мы клеим большие ярлыки со звездами на полки для специальных предложений. Или значок Bio для соответствующих товаров. Ну и так далее. Так люди быстрее найдут нужные продукты».
«С этим я ничего не могу поделать: думаю, у вас десятки всяких разных значков. Если перед каждым пакетом с молоком будет свой знак, это совсем мне не поможет – только еще больше запутает!»
«Я не хочу это сейчас обсуждать! – повышает голос Мартин. – Кроме того, такова политика компании, ясно?!»
«Значит, ты тоже считаешь, что это слишком!» – торжествующе усмехается Питт.
Мартин устремляет на друга строгий многозначительный взгляд: «Герр Крюгер! Вернемся к делу! Я хочу поговорить о ваших полках».
«Мои полки, герр Дампф? А что с ними не так? Я аккуратно перекладываю товар, как вы и приказали. Я не понимаю, о чем вы», – говорит Питт притворно писклявым голосом.
«Я об этом просто попросил! Я не приказывал! И Крюгер не такой уж покорный и писклявый. Ты сводишь меня с ума, Питт!» – Мартин хватается за голову.
«Ладно, еще раз, – своим обычным голосом отвечает ему лучший друг, успевший принять серьезный вид. – Мои полки, герр Дампф, в порядке: все красиво разложено».
«Но половина акционных значков регулярно отсутствует!»
«Нет, Мартин! Ты говоришь “но”, преувеличиваешь… Думаю, это опять явный упрек. И снова о проблеме говоришь ты, а не Крюгер! Может, будешь поласковей? Вдруг у него тонкая душевная организация?»
«Крюгер сделан не из розового сахара – он старый, крепкий и костлявый!» – Мартин чувствует усталость и раздражение. Ему сложно представить диалог с четко обозначенной проблемой.
«Видно, как хорошо ты умеешь переносить страдания», – поддевает Питт.
«Ну тебя! – не остается в долгу Мартин. – Я мог бы сказать, что правильная перестановка товаров – это здорово, но есть еще кое-что, что у него не получается!»
«Что-то же еще у него не получается? Уверен, что ему не терпится об этом подумать! Может быть, это что-то, в чем он еще не силен…»
Мартин стонет: «Если бы у меня за спиной не было двенадцатичасового рабочего дня и пшеничного пива! Так вот, хочу отметить, что раскладка товаров отличная. Поэтому сегодня хочу поговорить о чем-то другом. О том, что можно сделать лучше. Ладно?»
«Так значительно лучше, – оценивает Питт. – Ты сообщил сотруднику, что он хорош и может стать еще лучше».
«И что теперь скажет Крюгер?»
«Ну, он точно спросит, что ты имеешь в виду», – усмехается Питт.
«Я имею в виду дурацкие ярлыки!» – громко и раздраженно говорит Мартин. После оба друга невольно смеются. Питт снова сосредотачивается первым: «В принципе, сейчас может произойти две вещи: Крюгер признает, что не всегда выполняет свою работу хорошо, и начнет думать о решении. Или преуменьшит свою ответственность, тогда придется выходить еще на раунд».
«В первом случае я могу спросить, для чего нужны ярлыки, или сразу перейти к третьему шагу – “матери всех вопросов”: как он будет справляться с этим в будущем. Но во втором случае…» – Мартин колеблется.
«Тогда, думаю, стоит говорить простым языком и конкретно называть проблему».
«Допустим. Если он признает ее, мы перейдем к третьему шагу – он начнет искать решение. А если ответит, что ярлыки в порядке?»
Питт невозмутимо говорит: «Тогда понадобятся щипцы, утюг и паяльник, чтобы выжать из него признание!»
«Что ты пил?» – Мартин в притворном изумлении рассматривает пустой стакан Питта.
Питт усмехается: «Подумал, раз уж ты все равно “съел” Крюгера, я бы предложил тебе общаться с ним на соответствующем языке: загонять его в угол, давать меньше места для оправданий. А вот с милой маленькой фрау Рёш из отдела напитков, полагаю, ты бы общался по-другому. Кстати, ты до сих пор так и не показал мне ее фотографию!»
Мартин отмахивается, а затем говорит: «Я мог бы просто поверить ему на слово, но при этом выразить сомнение, что с ярлыками все в порядке? Ты серьезно?»
«Ну, или ты изображаешь умника, когда он говорит, что с ними все в относительном порядке: сначала хвалишь его за самокритичность, а затем спрашиваешь, что нужно, чтобы с ним все было в полном порядке».
«Ты сейчас говоришь о том, что во фразах типа “все более или менее хорошо” я должен услышать в первую очередь не “хорошо”, а “более или менее”? И руководствоваться этим?»
«Да, вполне себе выход. Кстати, тогда бы ты смог его похвалить еще раз. Хорошие слова никогда не надоедают».
«Ну и как это будет происходить?» – спрашивает Мартин, но Питт продолжает смотреть на него. Мартин делает вдох и начинает: «Герр Крюгер, сегодня я хотел бы поговорить о ваших полках. Сейчас вы делаете образцовую выкладку товаров. Как думаете, есть ли еще то, что можно улучшить?»
Питт поднимает большой палец вверх, но продолжает играть роль подчиненного и сразу же отвечает: «Думаю, что все и так достаточно хорошо».
Мартин кивает и уточняет: «Да, действительно. Ваши полки отличные! Но кое-что можно было бы улучшить. Просто мелочь».
«Вы говорите про акционные ярлычки?» – Питт хихикает, вспоминая недавний диалог.
«Отлично, Крюгер! Хороший человек знает не только свои сильные стороны, но и слабости! Итак, что вы могли бы сделать, чтобы расположить их так, как нужно?»
Мартин счастлив. Он задал вопрос о решении после того, как «Крюгер» признал свое слабое место. Теперь можно похвалить его и направить в нужную сторону.
«Подлиза! Ты его ненавидишь!» – дразнит друга Питт.
«А я никогда и не говорил, что он мне нравится!» – с улыбкой говорит Мартин.
«Точно! – смеется Питт. – Такого ты никогда не говорил».
В тот вечер Мартин слишком устал, чтобы что-то добавлять в блокнот. Но на следующее утро все же вернулся к записям:
– Если я хочу, чтобы сотрудник сам обозначил проблему, мне стоит осторожно указать ему на это:
• сначала спрашиваю в общих чертах;
• если четкой реакции не последует, буду более конкретным и начинаю строить мосты.
– Если сотрудник говорит, что все в порядке, нужно аккуратно выразить сомнение:
• выбрать нужный тон, который покажет, что я сомневаюсь;
• еще можно преувеличить его утверждение: «Все идеально? Неужели все? Идеально на 100 %?»
– Как только сотрудник сдастся, я могу…
• …похвалить его за откровенность;
• спросить, что именно не идеально, чтобы он сам четко это произнес, – а затем…
• …перейти к следующему шагу, для начала обсудив суть вопроса, спросить его о вариантах решения.
План Б
Прошло несколько месяцев. Магазин, которым руководит Мартин Дампф, получает высшие оценки от топ-менеджеров, сотрудники мотивированны, преданы делу, выполняют работу отлично. Поэтому Мартин тоже находится в отличном настроении. Он продолжает вести беседы с подчиненными, однако на это требуется куда меньше времени, чем раньше, встречи проходят в позитивной атмосфере.
Большинство разговоров теперь происходит, когда Мартин объясняет новым сотрудникам, что, зачем и как делать. Герр Дампф выработал новую привычку: он не резюмирует, что обсуждалось на встрече, а просит об этом сотрудников. Мужчина гордится этой идеей. Это небольшое новшество позволяет ему контролировать процесс обучения: сразу понятно, насколько новичок понял то, что ему рассказал наставник. Кроме того, сотрудник сам проговаривает, что и почему должен сделать, а значит, уже на раннем этапе берет на себя ответственность за результат. Мартин отлично освоил эту технику!