«Ханна думает, что это какое-то расстройство. Нарциссизм. Но это тоже мне никак не помогает. Тобиас работает у нас так долго, что компетенций точно хватает. А если предположить, что он неглуп, хоть и много болтает попусту, выходит, он и сам понимает, насколько неопрятно выглядит его отдел».
«Может, он слишком умен для таких мелочей? Похоже, в собственном воображении он постоянно управляет всей компанией», – размышляет Питт.
«Ну нет! Это не его работа. И он никогда не станет директором сети. Знаешь, несколько лет назад я увидел, как один из топов, мужчина из совета директоров, спокойно подобрал два упавших яблока и положил на место. Тогдашнему руководителю отдела было ужасно неловко. Даже руководитель такого уровня не считал себя выше этого. А Шерер?!»
«Вероятно, именно поэтому тот мужчина входит в совет директоров, а ваш всезнайка – нет».
Мартин соглашается с другом: «Так и есть. И что мне с этим делать? Я отдавал ему мяч раз пять-шесть точно, но это было бессмысленно – он не видел своих слабостей. Или не хотел видеть».
«Ты давно заглядывал в свой блокнот, куда записываешь выводы после занятий со Стивом? Он же говорил тебе про какой-то план Б, или я ошибаюсь?»
Мартин хлопает себя по лбу: «Питт, ты прав! План Б, да! Стив Вильгельм действительно упоминал его, но я не записал. Попробую вспомнить. Таааак… Мы говорили, что необходим план Б, когда некоторые люди намеренно не хотят тебя понимать. Им нужно говорить прямо, без всяких вспомогательных вопросов и всего такого. Точно! Вот что Стив сказал тогда. И еще говорил, что мне может и не понадобиться этот самый план Б. Но на всякий случай продумать его стоит».
«Наверное, ты тогда не обратил на это внимания. Я помню, ты был увлечен идеей, что можно засыпать вопросами всех и всегда, направляя на правильный путь. Видимо, тогда эта идея просто прошла мимо тебя», – задумчиво говорит Питт.
«Точно! Я сосредоточился на технике вопросов и совсем не задумывался об этом! Вот и сегодня мне не пришло в голову, что нужно сказать герру Шереру – нашему самопровозглашенному исполнительному директору. Просто, четко и ясно: “я вижу, что в вашем отделе постоянно грязно, – вы должны решить эту проблему”. И все».
Мартин откидывается на спинку барного стула. Все-таки хорошо, когда есть несколько рабочих инструментов, а не только любимая и полезная «игра в мяч».
«Стив Вильгельм назвал это я-высказыванием: если у меня есть сомнения, я должен четко изложить свою точку зрения. Именно с собственной позиции: “я думаю, что…”, “я уверен” и так далее», – объясняет мужчина своему другу.
«Звучит неплохо! – одобряет Питт. – Думаю, что фраза “ваш отдел выглядит дерьмово” дает куда меньше вариантов для интерпретации».
Мартин смеется и качает головой: «Давай говорить с нашими сотрудниками в несколько более утонченной манере: “Думаю, ваш отдел может стать еще чище. Пожалуйста, расскажите, что вы можете для этого сделать?”»
Метакоммуникация
За завтраком Мартин рассказывает о том, что обсуждал с Питтом накануне вечером. Как психолог, Ханна, конечно же, знакома с концепцией я-высказывания: «Для тебя в таком типе общения тоже есть преимущество: собеседник не сможет “заглушить” или “выключить” твое сообщение. Если я тебя правильно поняла, у твоего герра Шерера проблема в том, что он из принципа отрицает все, что может. Но когда ты скажешь: “Я, Мартин Дампф, считаю, что ваш фруктовый отдел должен быть чище”, он не сможет это опровергнуть – ведь это твое личное мнение».
Мартин кивает, на мгновение вспоминая довольного собой герра Шерера. Ханна задумчиво смотрит на стол. «Неужели тебя не беспокоит, – наконец спрашивает она мужа, – что он так над тобой издевается? Ты выполняешь свою работу – и в последнее время очень эффективно, используя вопросы, ориентированные на решение. Серьезно относишься к своим сотрудникам, доверяешь им и показываешь им, что ценишь их навыки. А потом получаешь временного работника, который после 15 лет работы в компании точно знает правила, но при этом эксплуатирует твой открытый стиль руководства, играя в дурака и намеренно позволяя тебе нарваться на него. Меня бы это раздражало».
«Так и есть! – отвечает Мартин, наливая кофе. – Сначала я не был уверен: хочет ли он покрасоваться передо мной, или это просто капризный парень, неудачник, который на самом деле хотел стать профессором или президентом, но оказался на “кафедре фруктов”. В любом случае Шерер и сам прекрасно знает, что в его отделе грязно. Ему просто не хочется углубляться в эту тему. И уж тем более ему не хочется наклоняться за растоптанными фруктами и овощами».
«Почему бы тебе не поднять этот вопрос?» – спрашивает Ханна.
Мартин закатывает глаза: «И что я должен сказать? Что меня раздражает, что он заставляет меня бегать по магазину и указывать его сотрудникам, где и что убрать? Так я только покажу, что он меня довел».
«Мне кажется, стоит поискать лучшую формулировку. Я бы определенно обратилась к чему-то подобному, если меня это раздражает. Понимаешь, проблема с чистотой в отделе когда-нибудь решится, но ваши отношения так и не изменятся. В следующий раз он снова разыграет дурака и вернет тебя в роль авторитарного босса, раздающего инструкции. Это называется метакоммуникация – разговор о том, как разговаривать друг с другом».
Поднимая пучок зеленого лука с пола во время утреннего обхода магазина, Мартин слышит, как начальник фруктового отдела объясняет коллеге, как тот должен руководить подчиненными. На этот раз менеджер твердо говорит: «Герр Шерер, пожалуйста, приходите ко мне в офис».
После того как сотрудник сел на стул, Мартин переходит к делу: «Герр Шерер, я обдумывал наш вчерашний разговор. Вы пришли к выводу, что не может быть более идеального фруктового отдела, чем ваш. Но я категорически не согласен с вами в этом вопросе: некоторые вещи идут довольно хорошо, но есть и те, которые можно значительно улучшить. Прежде всего, как я уже сказал, это вопрос порядка и чистоты. При каждом повторном обходе магазина я нахожу в вашем отделе то, что нужно почистить или утилизировать. Необходимо лучше следить за порядком – это не обсуждается. От человека вашего ума и опыта я жду конструктивных предложений. Как вы можете раз и навсегда взять под контроль вопрос чистоты?»
Мартин гордится фразой про «человека вашего ума и опыта»: он сплел для самоуверенного начальника отдела красивую веревку и превратил ее в петлю, из которой тот уже не выберется. Оказывается, делать это довольно легко. Стоит поделиться с Питтом.
Шерер открывает рот, чтобы ответить, но Мартин приподнимает руку, останавливая подчиненного.
«Подождите, я еще не закончил. Хотелось бы услышать предложения по улучшению отдела сегодня днем – я уверен, вы справитесь. Теперь затронем другую тему. Мы знакомы около двух недель и будем работать вместе почти год, пока фрау Леманн не вернется из декретного отпуска. Поэтому обговорим сразу. Герр Шерер, вчера я попытался – со своей точки зрения – по-дружески дать вам возможность для самокритики. Никто не совершенен! – Мартин видит, как Шерер вздрагивает. – И нет ничего постыдного в том, чтобы признать свои слабости и ошибки. Вы работаете в нашей компании уже 15 лет, очевидно, вы уже вчера знали, что нужно улучшить. И все же вы зачем-то пытались убедить меня, что отдел идеален. Хотели, чтобы я почувствовал, что облажался? Допустим.
Моя задача менеджера как раз и состоит в том, чтобы вести в нужном направлении своих сотрудников и прежде всего руководителей отделов, хвалить их, когда они этого заслуживают, и критиковать, когда для этого есть основания. Так я помогаю им и всем нам – всему магазину – стать лучше. Ваша задача – обеспечить эффективные рабочие процессы в вашем отделе и достигнуть хороших результатов. Ваше вчерашнее притворство я воспринимаю как попытку затруднить мою работу и крайнее нежелание сотрудничать.
Для меня важны честные и уважительные отношение здесь, на рабочем месте. И с вами я пытаюсь выстроить их как могу. И вам желаю того же! Я не хочу, чтобы вы что-то отвечали на это прямо сейчас, но подумайте о сказанном. А сегодня днем до четырех часов я с нетерпением жду предложений, как постоянно поддерживать в отделе фруктов чистоту и порядок».
С этими словами Мартин встает и указывает на дверь.
«Пожалуй, я уже несколько месяцев не был таким авторитарным, – говорит он Питту тем же вечером. – Но он пришел днем – и с неплохими идеями. А еще извинился за свое поведение. Ну, насколько это возможно».
«Он смог это сделать? – удивляется Питт. – Кажется, я его недооценивал!»
«Да! Он сказал, что думал о нашем разговоре. И что он тоже хочет честного и справедливого обращения. А еще обещал почаще обращать внимание на свое поведение. Для такого парня это было что-то вроде признания, что до сих пор он был неправ. Мне этого достаточно – честное слово, я не хочу, чтобы он ползал передо мной на коленях».
Друзья смеются, прощаются и расходятся по домам.
Перед сном Мартин, как всегда, достает блокнот и пишет:
– Техника диалога и вопросов – это хорошо, но некоторые сотрудники могут использовать ее в своих интересах, задавая глупые вопросы.
– Для работы с ними нужен план Б: если работник продолжает делать вид, что все и так идеально, руководитель должен четко заявить, используя я-высказывание: «Вы говорите, что все отлично, но я смотрю на это по-другому!»
– К я-высказыванию:
• Отражает личное мнение и поэтому не может быть оспорено.
• Некоторые боссы ведут переговоры только я-высказываниями.
• Я веду диалог мягко, я-высказывание использую как подстраховку.
• Демократия – это хорошо, но два работающих инструмента всегда лучше, чем один.
– Еще один инструмент – метакоммуникация.
• Она описывает разговор о том, как говорить или взаимодействовать друг с другом.
• Вместо того чтобы обсуждать текущий момент (чистота, дружелюбие, прочее), вы делаете шаг назад и решаете, как с этим справиться.