• Метакоммуникация отлично работает, если главная проблема – взаимодействие с сотрудником. Вы говорите о сложностях в его работе и через них подходите к основной проблеме.
За кухонным столом
Ханна и Мартин сидят на кухне и пьют кофе. Поводов для отличного настроения несколько: сегодня у пары выходной, на улице яркое солнце, а на столе – новая кофемолка. Мартин проводит серию тестов с разной степенью помола, чтобы домашний эспрессо стал таким же, как в Италии. Поговорить за чашечкой горячего напитка всегда приятно, постепенно супруги доходят до обсуждения изменений, произошедших в работе Мартина благодаря коуч-сессиям со Стивом Вильгельмом. Теперь Мартин может легко признать, что ему нравится тренер, которым так восхищается Ханна, и что занятия принесли огромную пользу.
«Я очень рада, что твои сотрудники стали гораздо более самостоятельными и независимыми. Но еще больше мне нравится, когда ты говоришь, как тебе нравится твоя работа и насколько тебе стало легче, – говорит Ханна. – На твой взгляд, все ли сотрудники изменились и теперь сами предлагают решения, когда говоришь с ними о проблеме?»
Мартин задумывается. «Знаешь… – начинает он. – С одной стороны, банальные проблемы, когда нужно было повторять все по пять раз, встречаются гораздо реже, чем год назад. Уже одно это очень облегчает мне жизнь. С другой стороны, и сами сотрудники намного лучше запоминают обсуждаемые вещи и стараются их реализовывать. Если есть проблемная тема, к которой я возвращаюсь, разговор о ней почти всегда носит конструктивный характер. Не могу вспомнить никого, кто был бы таким же пассивным, как раньше. Никто не ждет от меня указаний и инструкций».
«Ты больше не говоришь, кому что делать. Думаю, все уже знают: разговор в любом случае не закончится, пока они не предложат разумное решение. Ты превратил пассивных исполнителей в активных, а иногда даже проактивных ответственных лиц. Поздравляю! И Макгрегор присоединяется!»
«Макгрегор?»
«Каждый получает сотрудников, которых ожидает!»
«О, конечно! Тот самый Макгрегор! Мы с тобой довольно давно его обсуждали». – Мартин выглядит немного смущенным.
«Скажи, – озорно улыбается Ханна, – неужели тебя не мучает совесть из-за того, что твои сотрудники испытывают такой “недостаток внимания к своим проблемам”? В конце концов, ты начальник, тебе платят за то, что ты думаешь и принимаешь решения. Злые языки могут заявить, что сам ты больше ничего не делаешь!»
«Никто еще не осмелился сделать это, – усмехается Мартин. – Серьезно, мне в основном платят за руководство людьми. И кажется, сейчас я справляюсь со своей работой куда лучше, чем год назад. Помогаю сотрудникам расти, серьезно к ним отношусь, ищу и создаю возможности их похвалить. Производительность выше, чем когда-либо прежде, потому что все думают вместе. Настроение у команды отличное, потому что все гордятся своими коллективными достижениями. Думаю, что некоторые вещи я делаю довольно хорошо!»
«И сам ты тоже кое-что от этого получаешь: всегда приходишь домой в среднем на час раньше, к тому же – в лучшем настроении!» – соглашается Ханна.
«Поначалу я дважды видел, как сотрудники паниковали, когда я спрашивал их о решении какой-то проблемы. У них даже выступал пот на лбу! В то время я пробовал “играть в мяч” со всеми, кто приходил. Но с этими двумя никак не получалось. Оказалось, им не хватало целеустремленности и мотивации. Как сказал бы Стив, я неправильно поставил “диагноз”».
«И тебя мучила совесть? Почему?»
«Потому что я совершил ужасную ошибку как лидер. – Мартин качает головой, вспоминая. – Стив Вильгельм к тому моменту показал мне только один тип ошибки. Раз за разом я объяснял компетентным, но немотивированным сотрудникам, что и как они должны делать. А они ведь и так понимали, как делать свою работу. Просто были в ней не заинтересованы. Поэтому мои объяснения были неверными. Я понял, что с такими людьми стоит в первую очередь искать выгоду от задачи».
«А были другие ошибки?»
«Да, конечно. Например, противоположная той, о которой я тебе рассказал. Я, как всегда, схватился за свой любимый метод “У кого мяч?” и побежал вперед, по инерции обгоняя двух новичков. Представь, что ты только что вышла на работу, у тебя есть мотивация, ты хочешь делать все правильно. Но не понимаешь как…»
Ханна подхватывает мысль: «А начальник вызывает меня к себе, ставит передо мной задачу и прямо спрашивает, как я буду ее решать. Хотя, как новичок, я понятия не имею. То есть меня сначала критикуют, а потом мне нужно разобраться с тем, с чем я еще даже не знакома. Я бы подумала, что ни в коем случае не должна показывать свое незнание, чтобы пережить испытательный срок! Ух, от таких размышлений у меня бы тоже вспотел лоб!»
«К счастью, я заметил, что переусердствовал. И теперь понимаю, что к новым сотрудникам нужен иной подход».
«А если ты этого не заметишь, – подхватывает мысль Ханна, – превратишь нового мотивированного сотрудника, который мало что может сделать из-за отсутствия опыта, в нового, но немотивированного сотрудника. Хуже не придумаешь!»
Мартин кивает: «А потом на семинарах вместе с другими менеджерами ты сидишь такой и жалуешься, что в твоей компании работают некомпетентные и немотивированные люди. И при этом лектор не говорит ясно, что это имеет какое-то отношение к тебе! Даже не знаю, как я раньше всего этого не замечал! Сколько лет потратил!»
Далекое эхо
Мартин задумался о прошлом и погрустнел, Ханна хочет отвлечь его от невеселых мыслей.
«Знаешь, что здорово?» – быстро спрашивает она.
Он смотрит на жену, подняв брови: «Что? Эспрессо теперь действительно вкусный?»
Ханна смеется: «И это тоже! Но все-таки про другое. Помнишь, ты подробно рассказывал о главном правиле межличностного общения? Про то, что человек с очень большой вероятностью будет делать то, о чем говорил вслух. Так вот. С того времени я стала сознательно применять этот принцип во многих жизненных ситуациях. Он ведь работает не только в коучинге, но и в обычной жизни – и работает отлично!»
Мартин с подозрением смотрит на жену: «Ты тренировалась на мне без моего ведома?»
«Нет, что ты! – спешит успокоить мужа Ханна. – Просто бывает, что я перехожу к этому принципу в общении – иногда почти автоматически, иногда вполне сознательно».
«Например?» – ждет подробностей Мартин.
«На днях я добилась кое-чего хорошего для своей тренерской команды, с которой разрабатываем новую серию семинаров. Мы все вместе были в отеле. Я заранее договорилась с рестораном, что нам приготовят что-нибудь поесть к 21:30 вечера. В начале десятого все спустились вниз. Но в ресторане никого не было: свет выключен, столики убраны, шторы опущены. Обслуживание было прекращено явно задолго до нашего появления».
«И? Вы ездили на заправку, чтобы взять перекусить?» – Мартин пытается представить себе ситуацию.
«Нет. Без четверти десять мы, уже дико голодные, нашли сотрудника ресторана. Он сказал, что очень сожалеет, но повара уже ушли. Я сложила руки на груди, посмотрела на него и задала “мать всех вопросов”!»
Мартин улыбается: «Как вы собираетесь решить эту проблему?»
«Точно! Плюс техника паузы. Но я была очень любезна. Я сказала, что всем нам очень любопытно, какое решение предложит отель. Он еще дважды сказал, что повара ушли, а я всегда говорила “именно поэтому я и хочу узнать, как вы собираетесь решать эту проблему”. Петля все еще была на его шее».
«А потом?» – спрашивает Мартин.
«Через некоторое время он добился того, чтобы на десятом этаже отеля в местном стейк-ресторане нам приготовили обильный ужин без дополнительной оплаты. Вид на город был восхитительный, еда вкусная. И все остались очень довольны. Он – потому что помог нам, а мы – потому что получили повышенный класс обслуживания».
«С ума сойти! Ты молодчина! А еще примеры?»
Ханна на мгновение задумывается и вспоминает: «Однажды я косвенно воспользовалась этим принципом. Ты же знаешь, что я иногда гуляю с Гизелой. Осенью она сильно переживала из-за своего сына».
«Это тот избалованный придурок? Который в свои 17 лет позволяет маме провожать себя на школьный автобус каждое утро? Что это было за бедствие? Он сломал ноготь?» – не может удержаться Мартин.
Ханна смеется: «Да. Именно он. Этот, как ты его назвал, избалованный придурок. Гизела была очень расстроена: ее взрослый ребенок сообщил, что хочет бросить учебу».
«Ну и? Можно быть счастливым и без дипломов с аттестатами. Если я правильно помню, Гизела и так все за него делала: готовила домашку, решала с ним контрольные… Мне было бы стыдно!»
«Да, и мне. В тот момент сын начал давить на нее: мол, именно Гизела несет ответственность за то, чтобы он окончил школу. И к сожалению, Гизела с ним просто молча соглашалась. Я рассказала ей об ответственности и об “игре в мяч”. О том, что имеет значение, кто выражает основные мысли в разговоре. А еще поделилась с ней историями, с которыми ты столкнулся в своей практике. На это ушла вся прогулка, но потом она справилась!»
«Что она сделала? Эй, ты пропустила кульминацию!» – Мартин ерзает на стуле, сгорая от любопытства.
«Ох, извини. Я посоветовала ей сказать сыну, что она все хорошо обдумала и поняла: не всем нужны аттестаты. И если парень уверен, что будет счастлив без него, то в следующий понедельник она заберет его из школы. Насовсем».
«Смело с ее стороны! И что теперь делает этот сопляк?»
«Погоди! Через три дня Гизела рассказала мне, как он отреагировал. Ее слова его совершенно ошеломили, он промямлил что-то о том, что будет думать об этом, а затем сказал ей, что не хочет бросать школу. С тех пор больше они не поднимают эту тему!»
«Интересно, что это работает и в таких ситуациях. Это тот же механизм?»
«Да! – Ханна объясняет подробнее. – Я подумала, что он сам сомневается в своем решении прекратить учиться. В любом случае, каждый раз, когда об этом заходит речь, в семье возникает конфликт. Это неправильно. Значит, он должен сам высказать правильное убеждение – я про выраженную выгоду. Он сам выразил вслух, чего хочет. Сам высказал, а значит, и решение принял тоже сам. Хорошо, что оно совпало с тем, чего хочет Гизела. Если бы они не поговорили тогда, она каждый месяц до окончания школы уговаривала бы его учиться, придумывала бы всякие бонусы, решала бы за него уравнения и писала бы сочинения. А мне нравится Гизела, я просто хотела помочь ей».