«Я сразу вспомнил про диалог с Крюгером! Я говорю с ним, а он только пожимает плечами. И правда, систему с “мячом” можно использовать и в воспитании! Но, Ханна, что бы ты сделала, если бы он согласился и бросил школу? Что, если он раскусил бы блеф?»
«Я заранее поговорила об этом с Гизелой во время прогулки. Если бы ее сын решился уйти из школы, она поддержала бы этот путь. В противном случае это действительно был бы просто блеф, чистая техника манипуляции. Но Гизела смогла принять оба возможных варианта и была готова поддержать своего ребенка в любом случае. А значит, она все правильно сделала».
«Поддерживаю, – кивает Мартин. – Я горжусь тобой: ты смогла завести ее так далеко! И уважаю Гизелу за то, что у нее хватило смелости на все это».
«Спасибо! Согласна, Гизела молодец. Как и ты: твои тренировки пригодились во многих сферах повседневной жизни. Видишь, принцип диалога работает независимо от контекста».
Проблема – польза – решение
Мартин рассказывает: «Стив Вильгельм однажды сказал, что в этом принципе нет ничего сложного, нужно только четко понимать три основных момента, тогда можно реализовать все это без особых усилий. Я выделил для себя три шага: проблема – польза – решение. Думаю, это как раз то, что он имел в виду. В идеале они цепляются друг за друга, как три шестерни. Главное, когда заставляешь их работать, не забывать о принципе “пусть о проблемах и решениях говорят другие”!»
«Я не настолько глубоко разбираюсь в этом вопросе. Объяснишь немного подробнее?» – просит Ханна.
«Охотно. Во-первых, проблема должна быть ясно обозначена. Ведь только те, кто осознает ее наличие, заинтересованы в решении. Кроме того, проблема должна быть максимально понятной, ведь чем конкретнее она определена, тем быстрее найдется хорошее решение».
«Звучит убедительно, – соглашается Ханна. – А что дальше?»
«Затем нужно определить пользу, которую принесет избавление от проблемы. Иногда для достаточной мотивации хватает только выявления проблемы. В других ситуациях нужно сделать второй шаг: дать людям понимание того, какую выгоду им принесут изменения».
«Звучит разумно, – говорит Ханна. – Я правильно понимаю: если клиент сам говорит, что получит от покупки, он с большей вероятностью купит вещь, чем в случае, когда ему то же самое объясняет продавец?»
«Правильно! И например, если работник сам осознает преимущества дружелюбного отношения к клиентам, он сам захочет вести себя определенным образом. А вот если ему все это будет растолковывать начальник – вообще не факт, что разговор приведет к нужному результату. Если же сотрудник говорит, что и так справляется с чем-то хорошо, он не может продвинуться дальше этой точки».
Ханна согласно кивает.
«И наконец, решение, – продолжает Мартин. – Это третий шаг. Оно должно исходить от работника, потому что именно ему придется воплощать решение в жизнь. Если он сам сгенерирует несколько идей, то покажет мне, что придумал что-то умное. Если же я предложу ему те же решения, он, вероятнее всего, не приложит серьезных усилий. Потому что любой человек на 100 % поддерживает лишь одно решение – то, которое придумал сам. А чтобы сотрудник начал думать сам, у меня есть “мать всех вопросов” и пауза. Это довольно просто, верно?»
Ханна соглашается: «Похоже, это и есть те три момента, о которых говорил Стив. Когда ваша последняя беседа? Попробуй спросить его об этом».
«Я хочу нарисовать это все схематично и отправить ему. А потом созвонимся».
Ханна хихикает: «Три слова? Проблема, польза и решение? О! Это будет огромная сложная схема! Помощь нужна?»
Мартин смеется: «Сейчас я просто в общем рассказал тебе о структуре диалога. Но вместе с Питтом мы придумали несколько вопросов, которые помогают вернуть “мяч” сотруднику. Это своего рода перекрестный допрос, но дружелюбный и конструктивный. Я хочу это аккуратно зарисовать, а потом отправлю Стиву, чтобы он посмотрел и дал комментарии».
«Гик», – дразнит его Ханна.
Схемы
Мартин создает по одной блок-схеме для каждого из трех основных этапов. Затем что-то меняет, передвигает, вычеркивает, добавляет – и вот наконец его все устраивает. Мужчина отправляет три фотографии по электронной почте Стиву Вильгельму и просит его назначить дату заключительной беседы.
Шаг I: Определение проблемы
Руководитель = Р
Сотрудник = С
Проблема = Х
1. Руководитель (Р) обозначает Сотруднику (С) проблему X (например, беспорядок в отделе) и просит его провести самооценку: «Уважаемый коллега, хочу поговорить с вами о X. Как вы оцениваете свои результаты на данный момент?»
1a. С самокритичен, признает проблему X.
1b. С говорит, что X в полном порядке.
2. Р ставит под сомнение высказывание С сначала мягко, а затем, возможно, более резко:
Мягко: «Вы имеете в виду, что того, как обстоят дела с X в данный момент, достаточно?»
Более резко: «То есть вы имеете в виду, что X соответствует всем требованиям?»
Еще резче: «Значит все, что касается Х, идеально на 100 %?»
Очень экстремально: «Вы хотите сказать, что во всем мире никто не может регулировать X лучше, чем вы?»
2a. С самокритичен и признает проблемы с X: «Ну, X еще не совсем идеален».
2b. С настаивает на том, что X полностью идеален.
3a. Р хвалит С за самокритичность.
4a. Р просит как можно конкретнее описать X: «Что нужно улучшить?»
3b. Р меняет стратегию. Завершение техники допроса, переход к я-высказыванию: «Я вижу это по-другому: для меня X не настолько хорош, как для вас» или «Я считаю, вы можете еще улучшить X!»
4b. Р описывает проблему конкретно: «Сейчас у вас в отделе беспорядок…»
Теперь проблема четко определена
Шаг II: прояснить мотивацию, проработать преимущества
1. Прояснить ситуацию с мотивацией: Р спрашивает о причинах проблемы Х, чтобы определить, нуждается ли С в помощи.
1a. С называет только внешние проявления, отвлекает от собственной ответственности.
1b. С называет предпосылки, к которым следует отнестись серьезно.
2. Р обсуждает причины с С, при необходимости выясняет, где конкретно тому требуется помощь.
2a. У С есть причины, с которыми он должен разобраться и которые не должны мешать выполнять задачу X.
2b. С называет причины, которые необходимо устранить с помощью Р. Соответственно, Р поддерживает С.
3. Р спрашивает о пользе задания или правила, которое еще не выполнил С: «Как вы думаете, в чем смысл этого задания/правила?»
3a. С может назвать свою личную выгоду.
3b. С не знает о преимуществах или называет только общие.
Похвала
4. Р помогает С, задавая вопросы / наводя мосты / предпринимая небольшие шаги, чтобы выявить любые существующие личные выгоды.
Выяснена личная выгода сотрудника
Переходим к шагу три
Шаг III: Поиск решений
1. Р задает «мать всех вопросов»: «Отлично. Итак, что именно вы собираетесь делать, чтобы решить проблему?» ПЛЮС: ПАУЗА!
1a. С предлагает хорошее решение.
1b. С ничего не приходит на ум.
1c. С придумывает что-то, что ни на что не годится (плохое решение).
Задавая конкретные вопросы о последствиях предлагаемого решения, Р помогает С самому признать свою ошибку. С признает собственную ошибку мышления. Р благодарит С за понимание этого.
Теперь вернитесь к «матери всех вопросов».
2. Р продлевает паузу: «Не торопитесь и подумайте об этом». ПЛЮС: ПАУЗА!
2а. С обеспечивает хорошее решение.
2b. Все еще ничего.
3. Р продолжает: «Хорошо, я, наверное, застал вас врасплох своим вопросом. Тогда давайте встретимся снова завтра утром. К тому времени у вас наверняка найдется отличное решение!»
3а. Наутро у С есть хорошее предложение.
3b. Наутро у С так и нет хорошего предложения.
Р должен мысленно пересмотреть «диагноз»: не может или не хочет С?
С не может. – Значит, необходимо учить!
С не хочет. – Значит, он не подходит для должности!
4. Похвала. Резюме: «Отличная идея! Я так и знал: вы придумаете что-нибудь хорошее! Подведем итоги еще раз: с сегодняшнего дня вы будете действовать по-другому!»
Разбор полетов
«Привет, Мартин, как дела? Отличные схемы, в них структурировано все самое важное! – здоровается тренер по телефону. Мартину кажется, будто в последний раз они разговаривали только вчера, а не три месяца назад.
«Я в порядке, вы действительно помогли мне, Стив! Я сделал схемы такими, чтобы можно было сразу видеть всю картину. Когда закончил, подумал, что они могут и вам пригодиться: вдруг вы когда-нибудь захотите отправить эти фотографии парню вроде меня, если он не поймет, о чем вы говорите по телефону».
«Отличная идея, обязательно ею воспользуюсь! Я всегда буду говорить, что схемы придумал Мартин Дампф, хорошо?»
«Как хотите».
В следующие несколько минут Мартин рассказывает о своей беседе с герром Шерером и о том, как ему пришлось распаковывать «палку я-высказывания». («Ну, Мартин, я никогда так не выражался!» – шутливо упрекает его Стив.) Затем пересказывает свой разговор с Ханной за чашечкой эспрессо.
Было ли это необходимо? Другого пути нет!
«Я рад, что Ханна воспользовалась возможностью и освежила свои старые тренерские знания! – звучит в трубке баварский диалект. – А области применения стратегии выраженной выгоды на самом деле обширны. Наверняка найдется возможность практиковать ее каждый день».
«Знаете, где-то между нашим третьим и четвертым телефонными разговорами я понял: то, что вы объясняете, вы параллельно применяете ко мне. Правда тогда я не считал это забавным и чувствовал, что мной манипулируют».
«А как вы сейчас относитесь к этому, Мартин?» – спрашивает тренер.
«Ну вот, вы снова это делаете! – смеется Мартин. – Сейчас я смотрю на это позитивно. Я не думаю, что смог бы так хорошо усвоить ваши уроки, если бы вы просто объяснили мне все это. К тому же я научился разным приемам на двух уровнях: в теории и на собственном опыте. Ведь уже более полугода я успешно использую ваши стратегии со своими сотрудниками. И не только с теми, кто опытен, но немотивирован, а еще и с новичками. Их я, конечно, не сподвигаю на поиск решений, а просто учу. Сначала объясняю им спокойно, особенно если они совсем не разбираются. Но и тогда я могу, например, спросить о смысле заявленной задачи. Могу спросить, для чего, по их мнению, введено то ил