и иное правило. Или, если уже решали подобные задачи, спрашиваю, как бы они подошли к новой, сравнивая ее с прошлыми. Здесь тоже могу помочь, наводя мосты, чтобы новенькие сами могли решить некоторые вопросы».
«И почему вы это делаете, Мартин?»
«По той же причине, по которой вы задавали мне все эти вопросы: чтобы люди могли понять, как сделать что-то для себя. Я хочу, чтобы они развивались и шли по собственному пути. Кроме того, всегда хвалю, если у сотрудников появляется хорошая идея».
«Отлично!» – тут же хвалит ученика Стив Вильгельм, и Мартин усмехается.
«Вот видите, теперь мы говорим и делаем это одновременно! Это смотрится странно».
«Думаете? – улыбается тренер. – Можете ли назвать какие-то другие причины, по которым я не стал вам просто втолковывать то, что знаю, в каждом разговоре?»
Мартин размышляет вслух: «Если бы вы только объяснили и не позволили мне на собственном опыте понять то, что я знаю сегодня, многие тонкости ускользнули бы от меня. Поэтому мне пришлось откусывать от большого пирога маленькие кусочки и пережевывать их самому».
«Ну, я мог бы сразу разделить пирог на маленькие кусочки и измельчить их, – шутливо замечает коуч. – Просто сделать шесть телефонных звонков, в каждом из которых рассказал бы вам о какой-то теме. Но почему так важно, чтобы вы думали сами?»
«Во-первых, теперь это и моя коллекция идей тоже, а значит, я поддерживаю ее в гораздо большей степени. Во-вторых, меня всегда можно было похвалить, и я на это с радостью реагировал, – смеется Мартин. – Но я вас знаю. Сейчас вы имеете в виду что-то еще, так?»
«Да. Это связано с результатами более поздних исследований мозга. Возможно, вас это не очень интересует», – говорит Стив Вильгельм.
«Неправда! Каждый раз, когда я прохожу по магазину между прилавками и проверяю, достаточно ли у нас масла и муки, я все время вспоминаю, что в кармане у меня лежит новая книга о работе мозга», – шутит Мартин.
«Извините, шутка вышла дурацкой. Это было глупо с моей стороны», – раскаивается Стив Вильгельм.
«Ничего, Стив. Итак, что исследователи мозга говорят о нашем типе диалога?»
«Они выяснили, что человек особенно хорошо усваивает новые вещи, когда обучение сопровождается позитивным побуждением. Любопытство – это слово, которое очень точно описывает человечество: в нас имплантирована жадность к новому. Мозг счастлив, узнавая или понимая что-то ранее незнакомое. Если я дам вам все ответы сразу, вы не станете усердно учиться. Однако если я задам вам вопросы и заставлю пробудиться любопытство, вы сами начнете искать ответы. В это время у вас будут выделяться адреналин, норадреналин и дофамин. Выброс дофамина заставляет нас чувствовать себя хорошо. А еще этот гормон стимулирует образование и объединение в сеть новых нервных клеток. Обучение происходит на физическом уровне: в мозгу образуются новые нейронные связи».
«Это сильно! – впечатлен Мартин. – Значит, можно назвать такой тип менеджмента “руководство, дружественное мозгу”?»
«Точно! Этот термин был хитом у психологов долгие годы. Для мозга все должно быть удобно. Если описывать что-то как полезное для мозга, люди сами придут на ваши семинары или купят нужные книги. Но даже без современных исследований мозга было известно, как поддержать людей в обучении. Нужно говорить не как что-то делать, а почему это необходимо делать. Думаю, вы поняли, почему обучение через познание так эффективно».
«Да, я сторонник такого подхода – с поощрением или без. И вы, Стив, стали для меня не только хорошим учителем, но и отличным примером, на который стоит равняться».
Три маленькие вещи
«Я очень доволен, Мартин! Но ведь и вы были отличником! Скажите, у вас еще остались какие-то вопросы?»
Размышляя, Мартин вспоминает свой последний разговор с Ханной: «Еще в начале наших тренингов вы сказали, что особенно важны три момента. Если следить за ними, все будет хорошо. Я думаю, что речь идет о структуре разговора в три шага: “проблема – польза – решение”. Я прав?»
Тренер немного колеблется: «Ага. Три шага “проблема – польза – решение” – это хорошее резюме того, что я хотел донести. В конечном счете, три шага описывают только один возможный сценарий разговора. Как вы сами время от времени говорили, обязательным является только вопрос решения. Это наш третий шаг. Два других – определение проблемы и выгоды – нужны лишь в некоторых случаях. Если сотрудник уже знает о проблеме и о собственной выгоде от ее решения, вам не нужно говорить об этом, можно начать сразу с третьего шага».
«Итак, каковы три центральные точки?» – с удивлением спрашивает Мартин.
«То, что мы прояснили, действительно важно. Вы уже обсудили это с Ханной с другой точки зрения: сначала “диагноз”, потом “терапия”. Но если так подходить к новому сотруднику, это может его напугать и демотивировать. Если же объяснять все “старичку”, получится, что вы не только не мотивируете его, но еще и игнорируете его потребности. Поэтому нужно точно знать, какой вопрос мы решаем: компетентности или мотивации».
«Без этого все остальное ничего не стоит и может пойти наперекосяк! – соглашается Мартин. – И каковы ваши другие два пункта?»
«Для меня второй пункт – путь от проблемы к решению. Слишком многие руководители застревают в обсуждении проблем: что происходит, кто это сделал, кто виноват… Это часто заканчивается взаимными обвинениями. При этом о будущем никто не думает: все сосредоточены на прошлом, на разборе ошибок. А принцип “от проблемы к решению” открывает другую перспективу: вы не тратите часы на разговоры о том, кто виноват и кто чего не сделал. Вы просто идете вперед и ведете за собой сотрудника, спрашивая, что он планирует делать с проблемой дальше».
«Вы правы. Я и забыл, что сам постоянно попадал в эту ловушку в первые несколько наших занятий. Постоянно спрашивал у сотрудников, почему они сделали это и не учли вон то. И никто никогда не говорил ничего дельного. Все время какие-то неубедительные оправдания».
«Вот именно. Наконец, третий пункт – о том, у кого “мяч”. Помните, я присылал вам видео, где Мария Кралл рассказала об исследованиях одной компании и технике выраженной выгоды? Она полностью соответствует центральному принципу коучинга: хороший тренер помогает клиенту самому выяснить, как решить проблему. Это очень важно! Другие люди намного умнее, чем мы думаем. И точно умнее, чем думают о себе сами. За умом других “охотиться” весело – думаю, вы и сами это заметили!»
Мартин смеется. «Это по-настоящему круто, Стив! Погоня за умом других, вау! Я согласен с вами. Поспорить могу только о том, что вопрос “У кого мяч?” стоит на третьем месте. Для меня это один из важнейших инструментов. Он помогает руководителям и сотрудникам выстроить конструктивное общение. Я рад, что мы созвонились. Пожалуйста, пришлите мне счет. Знаете, Стив, – Мартин переводит дух, – применение полученных знаний очень экономит мне время и упрощает жизнь. И дело не только в том, что атмосфера в нашем магазине стала более позитивной, а сотрудники – вовлеченными и энергичными. После наших с вами разговоров я руковожу так, как должен это делать отличный босс. По крайней мере, я всегда представлял, что хорошие начальники работают именно так. Ваши три “маленьких” пункта помогли мне сделать все это – и для меня это ценнее всего».
ЭпилогОно того стоило?
Мартин пригласил Питта на пиццу. После того как друзья сделали заказ, Мартин через стол кинул Питту страничку из своего блокнота: «Смотри! Вот те три мелочи, что полностью перевернули мой подход к руководству людьми!»
На листе написано:
Ядро
1. Сначала диагностика – потом терапия.
2. От проблемы к решению.
3. Все всегда сводится к тому, у кого мяч.
«И это все? Ты заплатил за это 5000 евро?!» – с недоумением восклицает Питт.
Мартин смотрит на него расслабленно и улыбается: «Действительно. Этот список имеет огромное значение. И я заплатил за него 5000 евро – был счастлив заплатить! Это действительно того стоило!»
Питт медленно качает головой и смотрит на друга: «Помнишь, как мы читали договор и искали какой-то подвох, ловушку? И как сплетничали о дураках, которые потратили кучу денег на один час тренинга. Ты смеялся над ними. А теперь сам в их рядах!»
«Да, я заплатил 5000 евро за ценные советы и идеи. Ты вот полезен мне каждый день, а общаемся мы бесплатно. И если снова будешь издеваться – платишь за пиццу!» – шутливо предупреждает Мартин.
Питт тут же подхватывает шутку: «Конечно! Ты-то теперь на мели и больше не можешь позволить себе пиццу! Только представь, сколько пицц можно было бы купить на 5000 евро! А если серьезно, не кажется ли тебе, что этот час стоит куда меньше? Ну, пусть 500 евро, например?»
«Все в порядке: этот тренинг стоил своих денег. Кроме того, – Мартин колеблется, – я не совсем уверен, но… Если бы это стоило в разы меньше, смог бы я относиться к тренингам так же серьезно? Подруга Ханны, Дорис, заядлая курильщица. Она постоянно дымит как паровоз и десятилетиями вредит своему здоровью. В компании, где она работает менеджером по персоналу, недавно провели семинар о том, как бросить курить. Тренеру платила компания, то есть сотрудники занимались бесплатно. И что ты думаешь? Дорис потом всем рассказывала, что после завершения лекции сразу побежала на перекур. Держу пари, она отнеслась бы к этому более серьезно, если бы ей пришлось платить за семинар из своего кармана. Быть может, ей бы и бросить удалось. Но Дорис курит до сих пор».
«То есть ты хочешь сказать, что, даже если найдешь нечто, чему хочешь научиться, для лучшего эффекта занятия должны стоить дорого?» – уточняет Питт.
«Скажем так: если бы я прочитал все, что узнал, в книге, за которую заплатил 15 или 20 евро, то я бы так никуда и не продвинулся. Да, я бы подумал, что автор излагает умные вещи, но вряд ли смог бы отнестись к ним серьезно. И вряд ли стал бы пробовать их на практике».