«А если бы ты заплатил за нее 1 500 евро, – задумчиво добавляет Питт, – то точно подумал бы, что прочитал самую ценную книгу в жизни».
ПриложениеБлокнот Мартина
По ходу бесед со Стивом Вильгельмом Мартин делал короткие заметки. Этот блокнот он носил с собой несколько месяцев – до тех пор, пока отмеченные в нем пункты не впечатались ему в память.
Урок 1
– Хорошие сотрудники должны быть компетентными и преданными своему делу.
– Если этих двух качеств нет, производительность плохая.
– Ничего не помогает, если кто-то компетентен, но не предан делу.
– Руководитель должен поощрять в сотруднике то, чего тому не хватает.
– Чтобы повысить компетентность, руководитель должен хорошо объяснить задачу.
Тот, кто какое-то время выполняет свою работу правильно, явно компетентен!
– Следовательно, у тех, кто внезапно начинает делать что-то неправильно, проблема не с компетентностью, а с мотивацией!
– Имеет смысл узнать у такого сотрудника, что происходит.
– Объяснять человеку без мотивации, как выполнять ту или иную задачу, – ошибка руководства!
Урок 2
Мотивировать – прояснить чью-то цель. И привести кого-то в движение.
– Объяснять ПОЧЕМУ, а не КАК.
– Если тот, кто должен больше двигаться (сотрудник!), во время разговора сидит как статуя, а двигается его собеседник (начальник!) – это противоречие!
Урок 3
– Важно, чтобы клиент сам продавал себе товар.
– Поэтому важно, чтобы мои сотрудники сами выяснили, почему они должны что-то делать!
– Если мой сотрудник сам выясняет и обосновывает для себя, почему задача важна, его представление о себе в этот момент меняется. Он трансформируется – в его собственном представлении – в человека, для которого эта задача стала важной.
Урок 4
– Для сотрудницы смысл и результат задания заключается в том, чтобы ее не ругали?!
– Вопрос о причинах невыполнения задач фрау Бригель расценила как нападение.
– Это имело два последствия:
1. Она отреагировала обиженно.
2. Она винила во всем других, но только не себя.
– Логично предположить, что фрау Бригель нашла «решение» только у нас, а не у себя.
– В конце я еще раз объяснил смысл. Это лучше, чем ничего, но не это было моей целью!
– Вероятно, завтра утром она уже не сможет повторить то, что я ей объяснил, – по моему впечатлению, мне не удалось до нее достучаться!
Сотрудники далеко не всегда имеют такое же представление о цели выполняемой задачи, как и их руководитель.
– Если сотрудник не может сам разобраться, чем полезна задача, то руководитель должен не объяснять, а использовать мысленные «мосты», чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном поиске ответа.
– Вы не можете предвидеть, как повернется разговор с сотрудником. Образ «мяча» полезен в качестве ориентира: я должен стремиться к тому, чтобы в определенный момент беседы передать мяч ответственности сотруднику.
– Он обязательно отыграет его несколько раз:
• сотрудник подыгрывает начальнику и может выдать неразумный ответ («чтобы меня не ругали»);
• не важно, действительно ли у сотрудника такая точка зрения или он просто «прикидывается дураком», важно помочь ему найти более «умный» ответ.
– Руководитель должен давать небольшие подсказки, «наводить мосты», чтобы сотрудник начал думать и действовать сам.
– Эти «мосты» приводят к тому, что мяч возвращается к сотруднику.
– Сотрудник понимает и озвучивает, в чем смысл его задач и стремится выполнять их хорошо. Ура! Я успешно применил принцип выраженной выгоды от лучших продавцов.
Урок 5
– Если сотрудник все еще чего-то не понимает, это не обязательно потому, что он глуп. Причина в том, что он думает иначе, чем руководитель.
– Если вы помогаете сотруднику разобраться во всем самостоятельно, просто задавая вопросы, это вдохновляет его, а беседа строится в позитивном ключе:
• подчиненный счастлив, когда сам что-то открывает;
• его можно хвалить, когда он что-то обнаруживает;
• даже если ответы не подходят, вы все равно можете отметить его старания и дать положительную оценку размышлениям.
– Отношение к сотруднику меняется. Даже если я продолжаю хвалить его как руководитель, все равно:
• диалог ведется на равных: я не объясняю всего и, следовательно, не становлюсь единственным мудрым человеком в кабинете, но помогаю собеседнику быть и чувствовать себя умным;
• климат в этом диалоге гораздо более позитивный, потому что он направлен на хорошее;
• ситуация больше похожа на сотрудничество, чем на конфликт.
– Такая форма беседы мотивирует, ведь похвала действует как угощение. То есть как награда. А еще совместное обсуждение идеи создает хороший климат, полный положительной энергии.
«Мать всех вопросов»
«Как Вы собираетесь решать проблему X в будущем?» – ключевой вопрос:
• Он сосредоточен на решении, а не на проблеме.
• В нем указывается лицо, ответственное за решение, – то есть сам сотрудник.
• Он явно перебрасывает «мяч ответственности» на «поле» сотрудника: он должен действовать!
– Этот вопрос идеально подходит для продолжения разговора, после того как вы обсудите с сотрудником смысл его задач.
• Если он только что объяснил себе, что и почему делает задачу полезной, он не сможет в следующий момент сказать, что ему все равно, если он ее не решит. Первая часть дает энергию для поиска решения!
• О будущем легче говорить, чем о прошлом. Все ошибки, недочеты и неприятные моменты остались там, за спиной, все уже закончилось. В будущем ошибок нет, ведь оно еще не настало. Зато есть множество возможностей.
– Связанный с «матерью всех вопросов» самый важный метод лидерства – пауза.
Когда мы передаем мяч сотруднику и удерживаем его на чужом поле с помощью пауз и других приемов, тот понимает, что его мнение действительно важно и востребовано, поэтому всерьез принимается за поиски решения.
– Существует множество способов, помогающих сотруднику вернуть лидерство в диалоге. Можно объединить их в несколько основных групп, к каждой из которых стоит хорошо подготовиться:
• «Это невозможно!» – «О да! Еще как возможно! Подумайте спокойно!»
• «Я не знаю, как!» – «Это сложный вопрос, поэтому не торопитесь с ответом!»
• «Я действительно не могу об этом думать!» – «Хорошо. Извините, если я застал вас врасплох, мы просто поговорим об этом завтра. А до тех пор у вас будет достаточно времени, чтобы придумать действительно хорошие решения!»
• «Почему бы вам просто не сказать мне, чего вы хотите?» – «Да, я сделаю это: я хочу, чтобы вы сами нашли ответ на этот вопрос!»
– Во всех случаях мы действуем по одной схеме: допускаем, что сотрудник не сразу найдет решение, но не освобождаем его от поиска, а просто даем ему на это больше времени.
– Для каждой из реакций важно:
мяч ответственности остается у работника!– Внимание: если постоянно помогать сотруднику, он привыкает к этому и становится несамостоятельным! Я не могу позволить, чтобы сотрудник оказался беспомощным, если заранее уверен, что он компетентен в определенном вопросе!
Ошибки руководства / Основы
– Сотрудники намного умнее, чем кажется на первый взгляд!
– Считать их глупыми глупо!
– Объяснять им все – хорошо, это помощь. Но это отучает их думать самостоятельно!
– Если им все постоянно объяснять, нечего потом удивляться и жаловаться, что они всегда полагаются на меня и хотят, чтобы я думал за них.
– Слишком много и часто помогать – делать других слабыми!
– Задача руководства – помочь сотрудникам осознать
их собственную– Что вы думаете, то и получаете: если думаете, что сотрудники глупы, и относитесь к ним как к идиотам, они будут вести себя глупо; но если считать, что они умны, сотрудники будут вести себя умно.Урок 6
– Те, у кого нет проблем, не знают, где искать решение.
– Для начала необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает проблему, которую нужно решить.
– Нужно стремиться к тому, чтобы на этом этапе сотрудник сам формулировал проблему. Потому что…
• …когда руководитель обозначает проблему прямо и четко, это может выглядеть как нападение, сотрудник начнет рефлекторно защищаться. В итоге вы потеряете время.
• …если работник сам сформулировал проблему, защита не включится – на него ведь никто не нападал.
– Если я хочу, чтобы сотрудник сам обозначил проблему, мне стоит осторожно указать ему на это:
• сначала спрашиваю в общих чертах,
• если четкой реакции не последует, буду более конкретным и начинаю строить мосты.
– Если сотрудник говорит, что все в порядке, нужно аккуратно выразить сомнение:
• выбрать нужный тон, который покажет, что я сомневаюсь;
• еще можно преувеличить его утверждение: «Все идеально? Неужели все? Идеально на 100 %?»
– Как только сотрудник сдастся, я могу…
• …похвалить его за откровенность,
• спросить, что именно не идеально, чтобы он сам четко это произнес, – а затем…
• …перейти к следующему шагу, для начала обсудив суть вопроса, спросить его о вариантах решения.
План Б
– Техника диалога и вопросов – это хорошо, но некоторые сотрудники могут использовать ее в своих интересах, задавая глупые вопросы.
– Для работы с ними нужен план Б: если работник продолжает делать вид, что все и так идеально, руководитель должен четко заявить, используя я-высказывание: «Вы говорите, что все отлично, но я смотрю на это по-другому!»
– К я-высказыванию:
• Отражает личное мнение и поэтому не может быть оспорено.
• Некоторые боссы ведут переговоры только я-высказываниями.
• Я веду диалог мягко, я-высказывание использую как подстраховку.