За право свободного творчества жертвовали многим – благополучием, безопасностью, физической свободой наконец. Как и во все времена, в России настоящий художник платил за возможность заниматься искусством непомерную цену, но, как правило, искушала не возможность личной святости, но боль за судьбу страны.
В России судьба художника и судьба народа переплетены накрепко – даже если народ не принимает и не понимает творца. А художником всегда движет боль и сострадание за невоплощенность российской судьбы.
В последние двадцать лет – в пору «перестройки», которую осуществлял Михаил Горбачев, в новой России – в эпоху Бориса Ельцина и в нынешнюю пору президентства Владимира Путина российская художественная жизнь становится частью общемирового культурного процесса. Сегодня русского живописца или ваятеля можно встретить в Берлине, Праге, Нью-Йорке или в Париже – не для всех из них свобода стала счастьем. Они переживают трагедию свободы, когда вместо диалога с земной властью нужно вести диспут с небесами.
Нет больше борьбы стилей и направлений. Всему есть место, и для всего есть рынок. Талант сам определяет смысл творчества, по мысли великого русского поэта XIX века Александра Грибоедова, сам устанавливает правила, по которым его можно судить. А таланты, как известно, не ходят стаями. И только через трагедию одиночества приобщаются к подлинным откровениям.
Они остаются русскими художниками до тех пор, пока ощущают Россию как судьбу. Только тогда они имеют право на то, чтобы быть ее пророками.
…Знаменитый супрематистский цикл работ 1913–1915 годов Казимир Малевич увенчал своим гениальным «Черным квадратом», который стал своего рода итогом серии работ под общим названием «Победа над Солнцем». Россия погружалась во мглу, которую несли войны и революции. Но «Черный квадрат» вовсе не монохромен. Под черным цветом живут разные цвета, и прежде всего красный – символ Солнца и Жизни. И сам Малевич верил в то, что его «Черный квадрат» – это не просто холст, но одушевленное творение, судьба которого зависит от хода российской истории, от российского бытия. И ему верилось, что наступит момент, когда черный цвет растворится во времени и наступит торжество Солнца.
Если бы знать…
Июль 2005
2004
Олег Табаков
Государственный академический Мариинский театр
Государственный академический Большой театр России
Государственный музей изобразительных искусств имени А.С. Пушкина
Старая песня о главном: почему административная реформа попадает в наезженную колею
Руководители агентств и служб тяготятся своей привязанностью к министерствам, а министры в большинстве своем недовольны тем, что финансовые и имущественные ресурсы находятся в руках агентств. И те и другие предпринимают прямо противоположные усилия: министерства хотят добиться прямого подчинения подведомственных им агентств, которые должны в этом случае стать чисто техническими конторами для оформления чужих (т. е. министерских) решений, а агентства и службы хотят доказать, что они совершенно независимые игроки на своих бюрократических делянках и никто, кроме Господа Бога, президента и премьера, им не указ. Ну разве что еще Генеральный прокурор и председатель Счетной палаты.
Министерствам важно доказать, что подведомственные им институты государственной исполнительной власти – досадное недоразумение на пути к реальным рычагам управления – к финансовым потокам и имуществу, – и потому они не могут добиться решения тех задач, которые формирует высшее руководство. А агентства в свою очередь видят в министерствах абсолютно бессмысленную надстройку, раздувающую безмерное желание контролировать все и вся, согласовывать каждую проплату больше двадцати копеек, тем самым мешая работать.
И первые, и вторые демонстрируют при этом глубочайшее непонимание духа и буквы административной реформы, психологическую и профессиональную неготовность к ее реализации.
В данном случае – упрек и к самому себе. После марта 2004 года понадобилось минимум полгода блужданий в темноте непонимания и раздражения, чтобы осознать те позитивные импульсы, что заложены в новых подходах к работе государственной бюрократии.
Сотрудники прежних дореформенных министерств выступали одновременно в трех ипостасях: «штабные работники», «полевые командиры» и «надзиратели», которые контролировали и «штабных работников», и «полевых командиров». Работа прежних министерств напоминала стиль редакции ежедневной газеты, скажем, в Нью-Йорке во время землетрясения в Манхэттене. Как правило, было не до стратегического планирования, на высокопрофессиональных работников обрушивалось бесконечное количество технических обязанностей вроде заключения мелких договоров и оформления платежных поручений. На примере прежнего министерства культуры скажу, что в ежедневном режиме его сотрудники занимались распределением сумм по двадцать, тридцать, пятьдесят тысяч рублей между различными регионами и организациями. Ежегодно мы оформляли до 2,5 тысячи различных договоров, и работа с такими крупными объектами, как Мариинский или Большой театры, тонула в сугробах мелочных бумаг. А ведь договоры эти надо было контролировать, проверять работы, по ним проведенные, и оформлять соответствующими актами: это целая бюрократическая наука – правильно закрыть договор!
Какая уж тут стратегия! Ты ведь не о потомках думаешь, да и не о подавляющем числе современников тоже. Как правило, бюрократа волнуют избранные современники – из КРУ минфина, Счетной палаты, силовых ведомств. А их стратегия развития отрасли – в силу их профессиональных обязанностей – заботит не слишком. Их волнует настоящее, переходящее в прошлое. И бюрократу всегда важно, чтобы это было максимально светлое и прозрачное прошлое, – только в этом случае у него есть хоть какое-то будущее. А без него и потомков не будет.
Потоки рутинной работы мучили нас в прежнем министерстве культуры, и еще два-три года назад мы ломали головы над тем, как высвободить интеллектуальные ресурсы для работы на перспективу. Наш замысел был прост, он ориентировался на европейский, прежде всего нидерландский, опыт: мы хотели создать Институт (агентство) кинематографии, Институты (агентства) театра и музыки, изобразительных искусств, реставрации и архитектуры, которые занимались бы практическими вопросами, проводили экспертные комиссии, распределяли средства на конкретные проекты. Министерство же, по нашему замыслу, не должно было вовсе заниматься конкретными проектами, полностью посвятив себя стратегии: например, определять необходимое соотношение и количество детских, исторических или «современных» фильмов. Но и это не идеальная схема. Все-таки не министерские чиновники общего профиля, а специалисты, опирающиеся на исследования общественного мнения и конъюнктуры рынка, должны решать, какие спектакли, оперы, балеты ставить, какие литературные произведения поддерживать. Приведу в пример Нидерландский институт театра, во главе которого стоит чиновник, назначаемый министерством. Но его сотрудники – представители гражданского общества, они создают в его структуре экспертные советы, которые и распределяют деньги. Именно по такой схеме мы и хотели работать: бюджет министерства культуры разделить на 5–6 направлений и отдать в профильные институты, которые были бы самостоятельны в своем выборе.
Реформа пошла несколько другим путем. Самая большая сфера – культура – была разделена на четыре подведомственных института исполнительной власти, у каждого из которых свой бюджет. Это неплохой вариант. И самое главное, он освобождает работников министерства от необходимости заниматься той повседневной, рутинной работой, которая передана в агентства. Ее делают наши специалисты, работавшие в бывшем Минкульте много лет. Хотя, наверное, им это не очень интересно, ведь недаром мы задумывались о реформировании Минкульта с целью заняться системным проектированием.
В новое же министерство пришли новые люди (с некоторыми из них я в добрых отношениях почти четверть века), и, естественно, им кажется, что работа агентств необычайно интересна и инструментально эффективна, а стратегические разработки, законотворчество не приносят ни славы, ни рычагов влияния – экономических и имущественных. Отсюда и идут разговоры о неправильном разделении функций министерств и федеральных агентств, необходимости провести ревизию обязанностей ведомств. Причем не только разговоры – соответствующие бумаги уже направлены в правительство, и, думаю, не только нашим министерством.
В этом случае гораздо проще ликвидировать все агентства и передать их функции министерствам. Уже сегодня любое письмо, путешествующее между министерством и агентством, из тридцати дней, положенных на ответ, двадцать восемь находится в пути и лишь два дня в работе. А если для того, чтобы на него ответить, нужно созвониться с пятью ведомствами? Я уж не говорю о том, что для правильного ответа иногда нужно еще и подумать день-другой.
И если вышестоящие институты власти хотят, чтобы мы согласовывали с ними каждый вдох (не говоря уже о выдохе), то можно просто забыть о реальных результатах работы, забыть о том, что мы когда-нибудь построим Мариинский театр или реконструируем здание Музея имени А.С. Пушкина. Это не заклинания напуганного чиновника – это просто опыт и точные знания окружающей нас реальности.
Поэтому я и утверждаю, что если слово «ведение» расшифровывается как простое подчинение, то агентства не нужны. Но и министерствам будет не до забот о законотворчестве и стратегическом планировании.
Мы не можем и не хотим требовать, например, от Олега Табакова, каждодневного обращения через нас в министерство за разрешением на покупку гвоздей для декораций. МХТ не спрашивает агентство, какую сумму потратить на сценографические работы, постановку того или иного спектакля. А если он обязан будет это делать, обращаясь за разрешением в агентство, которое, в свою очередь, должно будет согласовать траты МХТ с министерством, то согласование, возможно, и будет, а вот спектаклей – точно нет.