Это первый этап отбора в воронке найма после отсева неподходящих по резюме кандидатов. Задаем три-четыре вопроса на адекватность и слушаем голос: подходит ли он нам, нет ли у него жестких, неприемлемых для нас дефектов речи. Вопросы задаем примерно следующие: «Почему откликнулись на нашу вакансию? Что для вас сейчас важно при выборе работы? Назовите три ваших достижения» и т. п. Тех, кто проходит по телефонному интервью, приглашаем на собеседование.
• Групповое интервью. Все кандидаты приходят в одно и то же время. Имеет смысл приглашать сразу 10–15 человек, чем больше, тем лучше. Потому что придет половина. В процессе интервью часть отсеется и останутся три-пять кандидатов, которые вам нужны, чтобы закрыть одну позицию менеджера по продажам. Для набора линейных позиций рекомендую проводить именно групповые интервью, а не индивидуальные (по часу с каждым менеджером). Это колоссальная экономия времени.
• Индивидуальное интервью. Тех, кто прошел групповое интервью (их, как правило остается три-пять человек), приглашаем на индивидуальное собеседование с РОПом, коммерческим директором или руководителем, чтобы узнать человека, ответить на его вопросы, обсудить конкретные условия.
Если принимаем кандидата на топовые позиции (РОП, руководитель проекта), то, конечно, необходимо провести индивидуальное интервью. Оно помогает человеку лучше раскрыться, а вам – получить больше личной информации. Кстати, многие компании проводят интервью с топ-менеджерами конкурентов просто для того, чтобы собрать информацию по рынку. Для этого у них постоянно размещены привлекательные вакансии с высокими окладами 300–500 тысяч рублей.
Воронка кандидатов выглядит следующим образом:
Воронка кандидатов
Из сто откликов на интервью мы обычно приглашаем 20–30, далеко не все нам подходят.
На стажировку после интервью приходят от силы пять-семь кандидатов, на выходе остается максимум один-два менеджера.
Для того чтобы получить менеджера, как показывает многолетняя практика, мы запускаем воронку на две-три недели. И получаем на выходе одного сотрудника. Поэтому чем раньше вы запустите вашу воронку найма, тем быстрее у вас появятся менеджеры.
Если ваша задача регулярно увеличивать команду и растить кадровый резерв, то воронка найма должна быть постоянной. Вам придется раз в две недели проводить собеседования с новыми кандидатами.
Почему это важно?
• Вам нужен кадровый резерв – сотрудники заболевают, устают, перегорают.
• Вы будете проводить исследования рынка, общаясь с кандидатами.
• Сможете находить более сильных кандидатов, если у вас открыта вакансия. Если вакансии нет, то кандидаты не узнают о вашем проекте и вашей компании.
• Путем проведения интервью вы формируете новый навык – насмотренности.
Интервью с кандидатом обычно строится по следующей схеме:
1) приветствие;
2) коротко о вакансии;
3) вопросы кандидату;
4) более подробная информация о вакансии;
5) ответы на вопросы кандидата;
6) заключение (подходите ли вы друг другу);
7) договоренность (сроки, график, условия);
8) отправка обучающих материалов.
После проведения интервью отбираем подходящих кандидатов (подробнее о портрете идеального кандидата поговорим чуть позже) и отправляем их на стажировку.
Примерная структура процесса найма сотрудника
Стажировка обычно проводится по следующему регламенту.
1. Назначаем ответственного (вы сами, ассистент, РОП, HR).
2. Даем кандидату материалы на изучение (у вас уже должны быть базовые материалы по проекту).
3. Отправляем тестовое задание (например, посмотреть вебинары и дать обратную связь – для кого, для чего полезен, купил бы или нет).
4. Проверяем дедлайн и качество выполненного задания.
5. Даем на прозвон старую базу клиентов, которую не жалко «слить». Цель – провести опрос плюс попытка сделки. Опрос лучше проводить по шаблону (почему клиенты не купили, как они принимают решение, что приобретают сейчас), чтобы на выходе получить информацию, с которой в дальнейшем можно будет работать. Важно объяснить стажеру критерии выполнения тестового задания, которое вы даете, например: сделать пару продаж из старой базы, провести опрос качественно, чтобы вся таблица была заполнена.
6. Оцениваете задание и проводите отбор тех, кто прошел конкурс.
Стажировку можно провести за неделю, иногда даже за два-три дня, если кандидаты показывают хорошие результаты.
Очень удобно стажировать с помощью телеграм-канала, поскольку там сохраняются все материалы. Вы можете удалить невыполнивших задание и добавить новых. Вдобавок там можно отправлять аудио и прослушивать их на двойной скорости.
Итак, мы рассмотрели процедуру найма менеджеров в отдел продаж. Рано или поздно проекту потребуется руководитель отдела продаж. РОП нужен, когда у вас:
• более трех менеджеров в отделе продаж;
• более 200 заявок после вебинара – это означает, что вам явно требуется два-три менеджера и в идеале руководитель отдела;
• есть выстроенная система регламентов: понятно, как быстро обучить сотрудников, по каким правилам и инструкциям они работают. Эту часть работы можно передать руководителю отдела продаж, снять с себя функцию аудита всех сотрудников и контролировать только РОПа. Вы можете выстроить систему так, чтобы тратить на отдел продаж два-три часа в неделю – изучив отчеты РОПа, увидеть всю картину и при необходимости поставить новые цели;
• есть готовность инвестировать в этого сотрудника. Его нужно будет дополнительно обучать, может быть, привлекать тренеров, если он сам не тренер.
Пример плана вхождения в должность
Я рекомендую растить руководителей из своих менеджеров. Они уже лояльны к проекту, знают его изнутри. Для менеджеров это дополнительная мотивация развиваться, удовлетворять свои амбиции. А вам проще работать с уже знакомым человеком.
Портрет кандидата на должность МОПа, РОПа
Основной портрет кандидата для вашего бизнеса вам придется составить самостоятельно. Этот навык приходит с опытом, по итогам создания стабильной воронки найма, проведения собеседований и формирования статистики ваших интервью: кто приходит, кто остается, кто на выходе работает и показывает результаты.
Например, в онлайн-проектах, в онлайн-школах менеджерами трудятся в основном 95 % девушек. Средний возраст – от 23 до 40 лет. Конечно, есть люди и младше, и старше. А бывают и исключения: работали женщины-пенсионеры в определенных нишах и мужчины. Главное, что сотрудник, которого вы берете, должен хотеть зарабатывать. Если человек находится в зоне комфорта, то его сложно уговорить работать. И для него потеря лида, в отличие от нас с вами, не будет значить потери дохода и потенциальной прибыли. Он будет, скорее всего, работать из-под палки и вполсилы. Например, лучше всех работает сотрудник, у которого есть ипотека.
Кроме того, в этой сфере хорошо работают кандидаты, у которых есть пусть небольшой, но опыт удаленной работы. Они понимают, что это такое, могут себя замотивировать на работу, самоорганизованны. Они знают, как взаимодействовать в таком режиме, сами дают обратную связь. Если вы формируете удаленный отдел продаж, то опыт соответствующей работы у кандидата всегда приветствуется.
На мой взгляд, идеальный кандидат должен обладать следующими характеристиками:
• не боится звонить, предлагать, не ищет отговорок и поводов не общаться с клиентами, активен и бесстрашен в плане продаж;
• соображает и быстро схватывает, тогда его результативность будет выше;
• способен изучить продукт, прежде чем звонить клиентам;
• рвется в бой, готов начинать действовать, ему нравится общение. Он в принципе любит людей, готов общаться столько, сколько нужно, не интроверт;
• хочет зарабатывать;
• применяет техники продаж.
Обязательные личные качества:
• понимание продукта (вера в то, что продаете);
• возраст от 25 лет;
• высокая скорость речи;
• IQ (разнообразная речь, сообразительность);
• эмпатия (умение сопереживать, располагать собеседника к себе);
• гибкость (умение подстраиваться под собеседника, улавливать настроение и скорость его речи);
• дисциплинированность (отстутствие опозданий);
• умение поддержать беседу (любознательность);
• желание зарабатывать (наличие ипотеки, детей, амбиций);
• адекватный внешний вид (опрятный, располагающий).
Обязательные компетенции:
• Знание Microsoft Office.
Желательные компетенции (некритичные, этому можно научить):
• опыт работы в продажах, понимание этапов продажи;
• знание ниши и отрасли;
• опыт работы в CRM.
Если у вас удаленный ОП
Точно не стоит брать на удаленную работу на телефонные продажи:
• мам с маленькими детьми до двух лет (если нет няни, бабушки и сада);
• студентов на подработку. Здесь 50/50. Они замотивированы, активны, могут хорошо работать, но будут отпрашиваться на сессии. Придется формировать график работы с учетом этого обстоятельства;
• кандидатов, у которых нет возможности работать в тишине, нет ноутбука или интернета;
• сотрудника, который пытается совмещать стажировку с работой либо работу в двух и более проектах. С такими сразу нужно расставаться. А лучше узнать его намерения на стадии переговоров и собеседований и объяснить, что вам это не подходит;
• подростков 16–17 лет – им сложно вести переговоры со взрослыми людьми;
• тех, кто плохо отзывается о прежнем работодателе. Наверняка и про вас он в итоге так же будет отзываться, это его отношение к работодателям в целом.
Если вы формируете классический отдел продаж для офлайн-бизнеса, то у вас могут быть свои портреты кандидата. Например, опыт работы в определенной нише в течение определенного времени, в определенных компаниях, с определенным продуктом и т. п.