В целом кандидат в менеджеры продаж – это человек, который стремится к новому, не боится общаться с людьми, вести переговоры. Брать на эту позицию нужно коммуникабельных и открытых людей. Коммерсанты, как правило, экстраверты (люди, которым нравится общение, большое количество связей). Но здесь важно учитывать специфику ниш. Иногда интроверты тоже прекрасно работают, особенно когда речь идет о продаже сложных технологий. Такие менеджеры умеют выстраивать глубокие серьезные отношения с клиентами и продавать на большие суммы.
Когда вы созреете для того, чтобы передать рутину либо организацию построения отдела продаж РОПу, вам придется задуматься о том, кто именно подойдет на эту должность. Для ориентира приведу несколько примерных портретов РОПа.
1. У человека должны быть хотя бы минимальный опыт в продажах и желание развиваться, а также готовность нести ответственность. Я уже писала о том, что лучше всего вырастить РОПа из своих же менеджеров. Такие специалисты потом максимально лояльны к проекту, так как получили возможность развиться и стать руководителями. Карьерный рост в рамках компании всегда приветствуется.
2. Когда нужно выстроить отдел продаж с нуля, можно брать системщика-процессника. Он пропишет и настроит все процессы, планомерно сформирует отдел и обучит менеджеров.
3. Если все процессы в отделе уже выстроены, то для дальнейшей работы можно брать мотиватора-достигатора, тренера по продажам. Но при этом нужен сотрудник, который будет отвечать за системность в вашем проекте и осуществлять контроль.
Модели могут быть разными, все зависит от того, какую функцию в проекте выполняете вы сами. Если вы системный человек, то вам нужен зажигательный тренер по продажам. Если вы мотиватор, звезда и эксперт, сами выступаете, мотивируете, круто продаете – вам нужен системщик, который поможет создать отдел продаж и развить его, выстроить все процессы.
У меня есть хороший кейс на данную тему, где продюсер и эксперт Олег Резан сам тянул на себе проект, у него на тот момент был один отдел продаж, и Олег не справлялся с потоком заявок. Времени на все катастрофически не хватало, Олег сам постоянно подключался к процессу, проводил планерки. Когда уже так работать стало невозможно, Олег позвонил и попросил ему помочь создать еще один отдел продаж и нанять менеджеров и РОПа, выстроить систему, чтобы освободить себя и свое время для других задач. За несколько месяцев доход с 3,5 миллиона рублей вырос до 7,1 миллиона, был сформирован еще один отдел продаж и наняты два РОПа, внедрен регулярный менеджмент и планирование, аудит и разбор звонков. Все наладилось, задачи, которые на себе тянул эксперт, перешли к РОПу. У Олега освободилось время для запусков дополнительных продуктов.
У меня есть один важный принцип, и я рекомендую его придерживаться, чтобы не терять время и деньги: необходимо проверять при найме, умеет ли РОП продавать. Если он этого делать не умеет, то будет заниматься чем угодно, только не выполнением плана. Этот принцип – результат моих собственных ошибок и набитых шишек. В некоторых проектах я просто забывала, что нужно проверить РОПа на тему навыка продаж, ставила его сразу на руководство командой. Например, один такой РОП месяц настраивал СRM-систему, еще месяц записывал скрипты, а продажи все уменьшались и уменьшались.
Отдел продаж, который раньше продавал на 1–2 миллиона рублей, с этим РОПом сделал всего 350 тысяч. А РОП каждую неделю на планерке с унылым видом рассказывал, какие бедные-несчастные менеджеры, как им тяжело: или лидов у них мало, или лиды не те, или им сложно дозваниваться. В итоге нам пришлось с ним расстаться.
Поэтому обязательно проверяйте, умеет ли РОП продавать. Кроме того, если он не умеет, то и менеджерам своим он помогать не сможет, и продажи сразу упадут.
Совершенно точно РОП не должен продавать всегда, но так же точно он должен быть готов подключиться к сложным сделкам, съездить вместе на встречу, вместе позвонить клиенту, помочь менеджеру найти новые аргументы.
Нужно дать РОПу возможность поработать с клиентами хотя бы пару дней – неделю. Послушать его звонки либо посмотреть, как он проводит встречи, что привозит после этих встреч (какие сделки). Как заполняет отчеты, чек-листы после встреч и звонков. И только после этого ставить его на руководство сотрудниками.
Портрет идеального руководителя отдела продаж
1. Имеет опыт руководства, умеет слышать, понимать и слушать.
2. Умеет продавать сам.
3. Умеет анализировать, декомпозировать цели и грамотно вести отчетность («человек-цифра»).
4. Работает на результат (продажа, деньги в кассе).
5. Доносит мысли понятно (устно и письменно), умеет убеждать.
6. Видит связь между ежедневными действиями и ожидаемым результатом в перспективе.
7. Способен влиять на сотрудников отдела и вдохновлять их, мотиватор.
8. Сам обучаем и любит обучать сотрудников, получает удовольствие от достижения результатов подчиненными.
Идеальный РОП
Шесть ключевых функций РОПа
Что в целом важно при найме сотрудников – так это зачатки здравомыслия у кандидатов (цитирую своего друга Александра Перепечина, эксперта по маркетингу, с которым мы вместе наняли не один десяток сотрудников).
Как удержать идеального кандидата
Найти подходящего менеджера – это еще полдела. Основная тема, которая волнует владельцев бизнесов, – как удержать идеального специалиста.
Человек, который хочет зарабатывать, – идеальный кандидат на должность менеджера по продажам. Его не надо будет уговаривать звонить, продавать.
Как удержать такого кандидата?
В компании должны быть регламенты и система. Тогда работа менеджера становится понятной и прозрачной. При таких условиях комфортно работать любому сотруднику. Ему ясно, что и как с него будут спрашивать, каков план, какова мотивация, сколько он заработает, понятно, как вы управляете процессами, какой у вас регулярный менеджмент, где все находится. И здесь важно учесть, что нормально развиваться можно только в оцифрованном бизнесе, иначе будет хаос.
Кроме того, на удержание хорошо работает система нематериальной мотивации. Этой теме будет посвящен подраздел главы 7, здесь же я затрону буквально пару моментов. Система нематериальной мотивации начинает стимулировать сотрудника, когда перестает действовать материальная. Деньги в какой-то момент становятся нормой, и тот порог дохода, который когда-то казался недостижимым, тоже становится нормой. Человек хочет развиваться дальше, ему нужны другие методы стимулирования, не только деньги. И в первую очередь ему нужно ваше внимание (похвала – самый дешевый и действенный метод), доска почета, грамоты, благодарственные письма).
Отлично мотивирует геймификация, конкурсы, обучение в качестве подарка.
Система нематериальной мотивации
Работаем над ошибками в найме
К сожалению, как бы тщательно мы ни отбирали кандидатов в менеджеры отдела продаж, в их дальнейшей работе случаются ошибки. Чаще всего встречаются такие:
• сами менеджеры недооценивают продукт;
• не задают вопросы для выявления потребностей клиента, сразу переходят к презентации либо к закрытию сделки;
• не проводят презентацию, а сразу предлагают купить (это неэффективно, поскольку клиент еще не готов);
• соглашаются, когда не нужно: например, когда слышат возражение, что продукт дорогой;
• не работают с возражением – это фатальная ошибка;
• додумывают за клиента – это неправильно, поскольку мы не знаем, что у него в голове, его нужно спрашивать;
• не используют техники продаж, а, напротив, задают убийственные вопросы. Например: «Вам же сейчас это, наверное, неактуально в декрете?» или «Ну, вам же кажется, что наш продукт дорогой?»;
• не переходят к попытке сделки, когда клиент готов;
• заканчивают на неопределенности (а должен быть прогресс, а не отсрочка решения).
В чем природа ошибок менеджеров? В первую очередь, это наша недоработка. Возможно, мы подобрали кандидата с другими базисными ценностями: он не понимает процесс продаж, ценность нашего продукта, не знает, как себя вести с клиентами, не понимает, что продажи должны быть экологичными. Либо причина в личностных качествах кандидата, который в принципе не может быть коммерсантом. А мы это не отследили на этапе интервью и стажировки. Причина может быть и в том, что мы просто не довели до человека нужную информацию. Чтобы не допускать последнего, необходимо автоматизировать процесс обучения менеджеров.
Почему не стоит искать готового менеджера с опытом, а лучше обучать новичков?
Во-первых, хорошие специалисты стоят дорого, вряд ли вы сможете себе это позволить на старте. Во-вторых, его все равно придется переучивать под свой бизнес, так же как если бы он не имел опыта. И в-третьих, здесь всегда есть риски: звездности, саботажа, нежелания работать по вашим правилам. Гораздо эффективней подбирать кандидатов из лояльной аудитории, учить под себя, выращивать. Делать из менеджера опытного коммерсанта с перспективой дорасти до руководителя отдела продаж.
Перечислю ошибки собственников бизнеса, которые они допускают при управлении отделом продаж:
• не делегировать управление отделом;
• искать РОПа-чемпиона;
• нанимать РОПа на высокий оклад;
• не проверять навыки РОПа на практике;
• нанимать РОПа-процессника;
• переводить на РОПа лучшего продавца;
• нанимать на эту должность друзей и родных;
• передавать команду РОПу без опыта;
• не контролировать работу отдела и надеяться на выполнение плана.
Закрепим материал очередной историей про обаятельного РОПа;)
Начнем со статистики.
У нас было три вакансии руководителя отдела продаж.
За две недели рекрутеры предоставили мне порядка 30 кандидатов, отобранных из 100 соискателей.
Я провела с ними собеседование и пригласила всего пять человек на собеседование к клиентам. Очень обаятельный РОП, с потрясающим чувством юмора, с пониманием конверсии, заявляет, что в одном из проектов он сделал 15 миллионов рублей.