Ученый предполагал, что мотивация работников напрямую влияет на их трудовое поведение. Герчиков выделял два базовых типа мотивации: мотивация достижения – стремление получить блага и вознаграждение за труд, и мотивация избегания неудач – желание всеми способами уйти от санкций и наказаний. В своей модели ученый выделил четыре типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания – люмпенизированный. Стоит понимать, что не существует чистых мотивационных типов. В каждом человеке сочетаются в разных пропорциях все пять основных типов мотивации.
Люмпенизированный (избегательный) тип. Сотруднику все равно, какую работу выполнять, у него нет предпочтений. Соглашается даже на низкую оплату. Зачастую обладает низкой квалификацией, не стремится ее повысить. Малоактивен, активность других его раздражает. При каждом удобном случае стремится на кого-нибудь переложить ответственность и максимально сократить свои усилия.
Инструментальный тип. Сотрудника интересует оплата, а не содержание труда. С помощью труда человек удовлетворяет другие свои потребности, это для него – инструмент, поэтому данный тип мотивации так и называется. Для инструментального типа важна адекватная оценка его труда.
Профессиональный тип, наоборот, заинтересован в содержании работы. Он редко соглашается на неинтересную для него работу, даже если за нее хорошо платят. С энтузиазмом берется за трудные задания, они дают ему возможность самовыражаться. Для него важна свобода в оперативных действиях. Признание его профессиональных качеств мотивирует работать больше и лучше.
Патриотическому типу необходима идея, которая будет им двигать. Ему важно общественное признание, роль в успехе компании и ощущение незаменимости.
Хозяйский тип добровольно берет на себя ответственность как за свои действия, так и за действия подчиненных. У него ярко выражено требование свободы действий, он не терпит никакого контроля со стороны руководства. Представители этого типа рассуждают примерно так: «Поставь мне задачу, дай ресурсы, полномочия и не мешай». Предпочитают оценку своих действий по результату, а не в процессе. Из них получаются хорошие заместители и руководители среднего звена.
Тип мотивации влияет на личные и профессиональные качества человека. Если одними людьми можно управлять с помощью наказаний, то другие откажутся работать, ощутив давление со стороны начальства. То же самое касается и условий труда, зарплаты, обучения и развития. Только индивидуальный подход позволяет грамотно строить отношения с сотрудниками, управлять их потенциалом, но не подавлять их. В. Герчиков подчеркивал, что административный стиль управления (лишение премий и бонусов, выговоры, жесткий контроль) демотивирует все типы, кроме люмпенизированного.
Если вы будете держаться теории, созданной Герчиковым, это благотворно повлияет на мотивацию вашего персонала. Эффект сразу станет заметен по результатам их труда, отношениям в коллективе. Это будет не только полезно для компании, но и облегчит вам работу. Ведь проще управлять людьми, которых в основном все устраивает.
Еще одна теория мотивации, названная содержательной, позволяет подбирать методы развития персонала, инструменты влияния на него, обучения и продвижения. Она была разработана американским психологом Дэвидом Макклелландом еще в середине прошлого века. Он утверждал, что у всех людей есть основные потребности, которые не зависят от пола, возраста, расы или культурного происхождения. Они не врожденные, а познаются через опыт.
У одного человека может проявляться сразу несколько потребностей. Но сначала надо их установить, анализируя поведение объекта наблюдения.
Макклелланд разделил потребности на три группы: потребность во власти, успехе и причастности. Какие именно потребности доминируют у человека, показывает тест Макклелланда. Его вы также легко найдете в интернете. Оценив результаты теста, вы сможете выбирать эффективные способы влияния на работников, поняв их преобладающие потребности. Это позволит увеличить производительность труда и степень вовлеченности сотрудников в рабочие процессы.
Обсудим эти три потребности более подробно.
Потребность во власти формируется со временем, когда человек уже накопил достаточный опыт. Он или начинает стремиться контролировать действия других людей и управлять ими, или совсем отказывается от притязаний на власть. Люди этого типа делятся на две категории.
1. Власть ради власти. Сотрудников, относящихся к этой категории, в целом привлекает перспектива покомандовать другими. Их мало волнуют интересы компании, главное – возможность управлять людьми, манипулировать ими и даже иногда подавлять. Они используют труд других людей для достижения личных целей.
2. Власть для решения общих задач. Руководители, относящиеся к этой категории, четко знают, каких целей нужно достичь, умело координируют подчиненных. Они ставят перед работниками четкие задачи, распределяют ответственность, успешно мотивируют. На первом месте для них – работа и результат, а не удовлетворение собственных амбиций.
На руководящие позиции нежелательно ставить сотрудников первой категории, поскольку их действия могут принести компании больше вреда, чем пользы. Добившись желаемой должности, они начинают править, а не управлять, таким образом добиваясь личных целей и показывая собственную значимость.
Потребность в успехе. Содержательная теория говорит о том, что стремление к успеху есть практически у каждого человека. Можно назвать ее второй главной потребностью в теории мотивации Макклелланда. Эта потребность также имеет вариации.
Если стремление к успеху ярко выражено, то человек ставит перед собой и коллегами сложные задачи, постоянно контролирует процесс. Положительная обратная связь и подтверждение успешного выполнения работы очень важны для него.
В другом варианте есть специалисты, у которых эта потребность выражается в стремлении избежать провала. Такие сотрудники не особенно эффективны. Их подчиненные видят, что руководитель не берет на себя ответственность, старается увильнуть от сложных задач, и следуют его примеру.
Согласно теории мотивации Макклелланда, идеальный руководитель должен стремиться к успеху и избеганию неудач в равной мере. Такой менеджер берется за выполнение задач разной степени сложности, а не выбирает самые легкие из них. Причем чем сильнее стремление к успеху и менее выражено избегание неудач, тем рискованнее действия управленца.
Потребность в причастности выражается в желании поддерживать здоровые дружеские отношения в команде. Но если стремление чересчур выражено, то человек может идти на поводу у сотрудников. Им легко манипулировать, ведь он боится испортить отношения с другими. Сотрудники с выраженной потребностью в причастности, при отсутствии у них властности и стремления к успеху, подходят на роль рядовых работников. Даже на средних руководящих позициях им будет сложно. Они могут быть уникальными специалистами, но вряд ли эффективными управленцами.
Для чего руководителю определять типы подчиненных? Правильно подобранные инструменты влияния увеличат эффективность ваших работников, помогут достичь целей. Зная психотип ваших работников, вы сможете оценить, к чему они стремятся в реализации карьеры, и на основе этого разработать и реализовать индивидуальные планы развития, обучения и повышения квалификации.
Мотивация и стимулирование
Основная цель мотивации в отделе продаж – удерживать сотрудников в компании, чтобы они не увольнялись и не уходили к конкурентам. Кроме того, важно не допускать выгорания и вовремя предпринимать меры: снижать нагрузку, отправлять работника в отпуск. Еще одна цель мотивации – поддерживать продуктивную рабочую атмосферу и повышать вовлеченность, поднимать командный дух. Все сотрудники должны работать на результат и понимать, что от вклада каждого зависит развитие проекта и достижение целей компании. Для этого существуют два способа мотивации: материальная (бонусы, оклады, расчеты показателей KPI) и нематериальная.
Почему эта тема так важна? Потому что люди работают за деньги и должны понимать, сколько заработают. А продавцы выбирают ту компанию, где выгоднее работать. Кроме того, грамотно выстроенная система мотивации работает на вас и сама «подпинывает» ваших сотрудников быть более эффективными. Плюс у каждого сотрудника всегда есть ЦКП (ценный конечный продукт) и ключевые метрики, даже у бухгалтера или уборщицы.
В своей работе по построению отделов продаж в компаниях я часто сталкиваюсь с ошибками, которые приводят к текучке кадров или проваленным планам:
• нет растущего прогрессирующего процента;
• нет общего плана для отдела и индивидуального для каждого менеджера;
• бонус не зависит от процента выполнения плана;
• бонус установлен за тот показатель, на который сотрудник не влияет;
• слишком сложная система – например, 20 показателей;
• имеется только материальная система мотивации.
Чтобы вы не допускали подобных ошибок в своих проектах, подробнее обсудим оба способа мотивации.
Это самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологию, изучать потребности каждого сотрудника, достаточно увеличить зарплату.
Но система расчетов должна быть прозрачной, простой и понятной для менеджеров. Желательно, чтобы она включала не более чем два действия: например, процент от продаж и градацию от конверсии. Расчет бонусов по трем и более критериям менеджерам может быть сложно понять. Для руководителя можно вводить бонус и за личные продажи, и за определенные показатели, и бонус за отдел продаж, и повышающие/понижающие коэффициенты в зависимости от выполнения правил и следования инструкциям. Для менеджера же чем проще и понятнее, тем лучше. Он должен четко понимать: продал на 10 тысяч – 500 рублей заработал, продал на 20 – тысяча его. Таким образо