м ему легче посчитать, сколько он должен сделать звонков, какое количество клиентов в течение отчетного периода ему нужно перевести на следующий этап воронки. Поэтому для менеджера все должно быть максимально просто.
Мотивация призвана стимулировать увеличение показателей. Менеджеры должны хотеть продавать все больше и больше. Иначе нет смысла оплачивать им бонусы. Оклад продавца – малая часть, а бонусы – это то, за что менеджер будет бороться, активно включаться во все процессы, звонить и всеми силами стараться довести клиента до сделки. Именно в этом суть материального стимулирования.
Система мотивации должна развиваться вместе с проектом, она не может быть статичной. Ее необходимо периодически корректировать в соответствии с развитием проекта.
К тому же систему мотивации необходимо пересматривать, когда при анализе показателей вы видите:
• отклонения относительно прошлых периодов как в худшую, так и в лучшую сторону;
• отклонения от принятой нормы. Например, вы приняли решение, что «горячие» лиды должны закрываться с конверсией 80 %. Если показатели менеджера ниже этой нормы, то надо разбираться и, возможно, менять систему мотивации, допустим, уменьшать бонусы, если конверсия ниже 50 %;
• отклонения от средней нормы по рынку. Если у ваших коллег или конкурентов показатели существенно отличаются в лучшую сторону, также стоит изменить систему мотивации.
Кроме того, имеет смысл перестроить систему мотивации перед запуском новых продуктов. Например, ввести процент, фокусный бонус за продажу определенного продукта или бренда в В2В, если необходимо выполнить план и увеличить результаты по компании именно по этому бренду или продукту. В онлайн-проектах запуск нового продукта, как правило, сопровождается увеличенным процентом бонуса для менеджеров, чтобы поднять их интерес к продаже.
Основной принцип: утвержденную на месяц мотивацию в течение этого периода не меняем! И ни в коем случае не переделываем правила игры в конце, иначе пострадает репутация проекта и сотрудники перестанут нам доверять.
Структура дохода менеджера отдела продаж (МОП) в онлайн-проекте может состоять на 20–30 % из оклада, остальное – бонусы. Размер оклада – 10–30 тысяч рублей, зависит от ниши, опыта и компетенций.
В офлайн-проектах ситуация немного другая. Здесь оклад может составлять 30–50 % дохода менеджера, остальное бонусы. В нишах с длинным циклом сделки оклад обычно выше.
Структура дохода менеджера по продажам (зависит от ниши бизнеса)
Доход руководителя отдела продаж (РОП) в онлайн на 30 % состоит из оклада и на 70 % – из бонусов. В офлайн-проектах это соотношение может быть 40/60 или 50/50. Размер оклада зависит от отрасли, в среднем 50–150 тысяч рублей.
Структура дохода руководителя отдела продаж (зависит от ниши бизнеса)
Рекомендую внедрять бонусы за вывод сотрудников, если отдел продаж строится с нуля и нет HR-менеджера.
МОП в какие-то периоды может получить больше РОПа. Это нормально, так как размер процента бонусной части у него выше. Кроме того, у РОПа могут быть бонусы за личные продажи VIP-клиентам в сфере В2В. Размер бонусов в процентах обычно назначается таким же, как у менеджеров.
Подытожим основные правила материальной мотивации в отделе продаж:
• важно ввести не линейный процент, а прогрессирующий;
• бонус должен зависеть от процента выполнения плана;
• план всегда ставьте с превышением;
• план на каждый следующий период должен быть выше предыдущего;
• назначайте сверхбонусы за выполнение показателей;
• включайте в систему бонусы за выполнение плана отдела, за дисциплину, за конверсию и другие;
• вводите понижающие и повышающие коэффициенты;
• внедряйте грейдирование: повышенный оклад и привилегии у сотрудника («горячие» заказы, отгулы, повышенный процент).
Пример системы мотивации менеджера по продажам (растущий процент бонуса за выполнение плана по выручке)
Если вы думаете, что сто́ит человеку повысить зарплату, как он сразу же начнет лучше трудиться, то я вас разочарую. На коротком отрезке времени – возможно, но вдолгую это не работает.
Одной материальной мотивации для эффективного управления менеджерами недостаточно. Как бы много вы ни были готовы заплатить сотрудникам, все равно найдется тот, кто заплатит больше. Поэтому управление персоналом очень плотно связано с таким понятием, как нематериальная мотивация. Это важная составляющая, которую обязательно нужно использовать в дополнение к материальной мотивации.
Давайте разберемся, что может включать в себя нематериальная мотивация.
Ежедневная похвала. Самый простой и незатратный способ мотивации. Похвалить всегда есть за что. Поначалу будет сложно, но навык вырабатывается с практикой. И учтите: похвала обязательно должна быть искренней, фальшь сотрудника насторожит.
Рейтинги. Хорошо стимулируют различные конкурсы, грамоты и награды: работник месяца, продавец года, человек-суперподдержка и т. п. В коллективе создается здоровая конкуренция. Если менеджер один – он может соревноваться с собой в прошлом периоде. Обязательно подводите итоги, объявляйте победителей, оказывайте почести. Можно придумывать свои системы, свою шкалу баллов – это тоже мотивирует сотрудников. Например, в некоторых офлайн-компаниях, если менеджер совершил самую крупную сделку за день, принято звонить в колокольчик – собирается вся команда, ему аплодируют, хвалят, поздравляют. Это поднимает настроение всем в отделе, повышает сплоченность.
Категорийность. Если человек имеет потенциал, то обычно хочет расти. Категорийность – это рост сотрудника не по вертикали (не все смогут стать РОПами, место-то лишь одно), а по горизонтали: возможность увеличить свой профессиональный грейд (категорию, разряд). Повышение обязательно должно подкрепляться материальными бонусами: небольшая надбавка к окладу, статус – не просто менеджер, а, например, старший менеджер. Чтобы определить категорийность, нужно прописать показатели, обозначить условия, периодичность проведения оценки. Варианты критериев: личный объем продаж, процент конверсии, баллы за прохождение проверки качества исполнения стандартов звонка и т. п.
Команда. И в офлайн-, и в онлайн-проектах сотрудники нуждаются в общении, поддержке, компании, сопричастности к определенной группе людей. Им важно понимать, что они идут к цели не в одиночку, а вместе с командой. Поэтому так необходимо, особенно для тех, кто работает удаленно, проводить регулярные созвоны и, по возможности, встречи. Встречи офлайн очень сплачивают коллектив и создают атмосферу дружеской поддержки и командной игры.
Творчество. У большинства людей есть потребность в творческой реализации, в том числе в продажах. Сотрудников можно привлекать к участию в формировании обучающих материалов и скриптов, придумывать тексты и картинки для таргета. Полезно устраивать мозговые штурмы с привлечением всех менеджеров, в том числе и сотрудников других отделов, для поиска какой-то идеи. Взгляд со стороны всегда полезен. Такие встречи помогают вовлекать сотрудников в проект, дают им почувствовать свою значимость, понять, что их мнение слышат, что их уважают как людей, как экспертов в той области, где они работают. Кроме всего, это поднимает самооценку менеджеров.
Поддержка и обучение. Иногда достаточно морально поддержать человека или вовремя ответить на вопрос. Обучение также сильно мотивирует сотрудников. Причем неважно, оплачиваете вы обучение, приглашая сторонних тренеров, или проводите его сами. В любом случае это способствует вовлеченности и повышению результативности работы менеджеров, так как если они развиваются, то больше знают и лучше трудятся.
Хорошо мотивирует и оплачиваемый отпуск. Это позволяет человеку отдыхать вовремя. Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники уходили в отпуск хотя бы на неделю и отдыхали, тем самым не допускать их выгорания. Размер отпускных должен соответствовать заработной плате (как минимум оклад, но вы можете разработать свою систему надбавок). Если оплата отпуска не адекватна тому, что менеджер зарабатывает, то он не будет ходить в отпуск и через год-полтора уволится. Неотдохнувшие люди не могут работать эффективно.
Высокая идея. Больше шансов, что человек у вас задержится, появляется, если он понимает, что участвует в проекте со смыслом, который больше чем про деньги. Причастность к большой миссии, помощь людям и вера в проект заряжают и мотивируют большинство людей.
Кроме перечисленных, возможны еще и такие варианты нематериальной мотивации:
• компенсация расходов на спорт или изучение иностранного языка;
• профильные обучения для повышения компетенций;
• конкурсы и соревнования между сотрудниками и отделами, например недельный челлендж с подарками;
• кубки и титулы;
• грамоты и письма;
• возможность карьерного роста;
• угроза увольнения;
• грейды;
• статусность (личный водитель, служебное авто);
• подарки за рекомендацию работы в компании и др.
Это не исчерпывающий перечень. Ищите то, что будет мотивировать именно ваших сотрудников. Для этого можно воспользоваться тестом Герчикова (см. раздел «Типы сотрудников»). По его результату и расшифровке сразу будет понятно, какой из инструментов стоит применить для конкретного типа личности и сотрудника. При таком подходе вы скорее добьетесь нужного эффекта от менеджера.
Когда я работала руководителем в офлайне, у нас периодически объявлялся конкурс на лучшего сотрудника месяца, который перевыполнит план. Призом был новенький iPhone – для того, кто выиграет гонку. А тот, кто покажет минимальный результат, будет на корпоративе носить всем кофе. Скажу вам, что конкуренция между сотрудниками была максимально высокой, они подшучивали друг над другом, мотивация была просто великолепной.
К чему приводят высокие оклады.