В одной из компаний, куда я пришла на руководящую позицию, в продажах работало 12 человек, разбитых на несколько групп. До этого компания обращалась к специалисту по оцифровке отдела продаж и воронки и по внедрению отчетности. Все было прекрасно оцифровано, уйма отчетов, внешне все замечательно. Сотрудники целыми днями выполняли нормативы по встречам. Но… Выручка была почти нулевой. В течение квартала в московском представительстве компании, куда я пришла работать, вообще не было отгрузок. Я начала разбираться. Назначила пару встреч, они почему-то не состоялись. Потом принялась читать отчеты – все были идеально заполнены по формату.
Погружаясь в проблему, я стала сама ездить по клиентам, лично назначать встречи. Без менеджеров и без руководителей отделов продаж, которые почему-то не могли организовать их в нужное мне время.
Выяснилось следующее: из 12 человек работали только двое, а остальные просто рисовали отчеты. Их полностью устраивали оклады. С той комплектацией оборудования, которую они приносили на просчет, компания проигрывала сделки либо по цене, либо по срокам, либо по причине отсутствия дистрибьютерского статуса. Сотрудники полностью находились в зоне комфорта, их оклады превышали 100 тысяч, им было все равно, будут отгрузки или нет. Вдобавок я случайно выяснила, что они не ездили на эти встречи, просто созванивались, выдумывали отчет за три встречи и уезжали по своим делам. Человек приезжал в офис, работал пару часов и уезжал якобы на встречу. Мне пришлось уволить 10 человек из 12, набрать новых и срочно нарабатывать сделки в воронку, чтобы выполнить план. Я сама активно включилась, обзвонила всех клиентов, которых когда-то знала, и тех, которые когда-либо работали с этой компанией. Вернула некоторых крупных заказчиков, выиграла несколько тендеров, коммерческих и государственных, и с помощью двух старых сотрудников и двух новых выполнила годовой план за один квартал. Учредитель меня тогда спросил: «Анна Константиновна, если вы с такой командой можете делать годовой план, то что же будет, если вы наберете большую команду?» Мы посмеялись на эту тему и продолжили работать.
Глава 8. Книга продаж
Подробно обсудим каждый пункт книги продаж. Пожалуй, эта глава – одна из самых объемных, но эта тема слишком полезная, чтобы не раскрыть ее полностью. Разберемся в последовательности действий продаж, что такое скрипты и какие техники продаж существуют, перестанем бояться возражений и отработаем их. На примерах покажу, какое общение недопустимо с клиентом. В качестве бонуса приведу примеры упражнений для тренингов продавцов.
Понятия и определения
Для начала определимся, что такое книга продаж и для чего она необходима. Книга продаж – это письменно зафиксированный свод правил и регламентов выполнения менеджерами отдельных действий, которые необходимы для продажи продукта или услуг клиентам вашей компании. В нем содержится описание всех возможных сценариев поведения клиента и внедренные корпоративные стандарты, четко описанные правила, по которым работают все сотрудники компании.
Для чего нужен этот документ?
Во-первых, он позволяет оптимизировать бизнес-процессы. Любой сотрудник, попадающий в компанию, понимает, где какой документ находится, какой конкретно регламент контролирует тот или иной рабочий процесс. И сотруднику гораздо проще ориентироваться в проекте в целом и в каждом процессе отдельно.
Во-вторых, сокращается время на адаптацию сотрудника. Когда стажер или новый сотрудник попадает в проект, для него это огромный стресс. И чем качественнее вы проведете адаптацию сотрудника и обучите его, тем быстрее и эффективнее он вникнет в проект и тем быстрее вы получите результаты. Основная задача книги продаж – сокращение времени адаптации. Если у вас оформлены и выложены регламенты найма, адаптации и обучения, то любой новый сотрудник, попадающий в проект, понимает, через что ему придется пройти. По сути, это база знаний для менеджеров на все случаи жизни.
В книге продаж описаны:
• портрет клиента;
• продукт;
• конкуренты;
• структура компании, проекта и отдела продаж (органиограмма);
• система подбора и обучения сотрудников;
• системы оплаты и мотивации;
• показатели эффективности отдела продаж;
• сценарии переговоров с клиентами и успешной продажи;
• скрипты;
• инструкции;
• регламенты;
• способы удержания клиентов;
• инструменты увеличения продаж;
• правила работы CRM-системы;
• проектные программы.
Степень глубины по каждому пункту зависит от проекта, но это те базовые пятнадцать пунктов, которые должны быть в вашей книге продаж.
Разберем каждый пункт подробнее.
Портрет клиента. Первое, что должен знать менеджер продаж, – кто ваш клиент, кому вы продаете. Какие у него боли, задачи, проблемы. Как он принимает решения, что для него важно. Этот анализ необходимо проводить до запуска любого проекта. И он должен быть понятен и доступен вашим менеджерам.
Продукт. Книга продаж – это учебник, в котором оформлена вся основная информация по вашему продукту: ссылки на аккаунт, на сайт, на запись продающего вебинара, политика ценообразования, график проведения вебинаров, какие имеются бонусы, триггеры, как вы продаете продукт, в какие сроки у вас меняются цены и т. д.
Конкуренты. Вы должны хорошо знать конкурентов. Как минимум пятерых из них необходимо проанализировать, понять ваши различия, отстроиться от них и выявить ваши преимущества. Чаще всего такой анализ проводится с помощью метода «Тайный покупатель» и SWOT-анализа, чтобы понять слабые и сильные стороны конкурентов.
Структура компании, проекта и отдела продаж (органиограмма). Отдел продаж может иметь разные модели: одноуровневую, двухуровневую. Важно рассказать менеджерам о структуре компании и об органиограмме отдела продаж. Кроме того, в этом разделе книги описываете портрет менеджера, вашего идеального кандидата: какие личные и профессиональные качества для нас важны. И размещаете шаблон оценки кандидата – кто из стажеров вам подходит.
Система подбора и обучения сотрудников. В этом разделе книги продаж описаны регламенты найма, оценки, адаптации, все уроки с домашними заданиями, обучение для стажеров и обучение после прохождения стажировки.
Системы оплаты и мотивации. Как только стажер приходит в вашу организацию, он должен понимать, как его труд будет оплачиваться. Поэтому ваш регламент системы мотивации, таблицы окладов, бонусов должны быть понятны и прозрачны. Сюда же добавляете систему мотивации до стажировки и после, для менеджеров по продажам и для РОПов. Важная часть – система нематериальной мотивации: диаграмма развития сотрудников в формате диаграммы Ганта. Она показывает, какие шаги должен сделать менеджер, чтобы вырасти по карьерной лестнице. Все конкурсы, соревнования, игры, грейды, награждения прописываем в систему нематериальной мотивации и вносим в книгу продаж.
Показатели эффективности отдела продаж. Здесь вы должны прописать, какие показатели смо́трите, какие метрики для вас важны в оценке работы сотрудников: планы, конверсия, KPI (расшифруйте, какие метрики сюда входят), дисциплина (за что платим дисциплинарный бонус, например отсутствие пропусков планерок, своевременная сдача отчетов, заполненные карточки клиентов и т. п.).
Сценарии переговоров с клиентами. Менеджеры должны понимать, какие бывают сценарии: что могут говорить клиенты и как на это реагировать. Для этого важно объяснить сотрудникам, как клиент себя ведет в вашем проекте. Например, он приходит на вебинар и там покупает. Или вы дозваниваетесь после вебинара и продаете. Либо вы с вебинара ведете его на консультацию и после этого пытаетесь продать ему продукт или услугу. Прописываете все возможные варианты. Вы должны обучать стажеров тому, как ведет себя клиент, когда и по какой маркетинговой воронке у вас происходят продажи.
Кроме того, важно обучить менеджеров сценариям переговоров. Для этого соберите библиотеку звонков – удачных и неудачных. Обязательно должен быть сборник вопросов FAQ «Что делать, если…», в котором максимально собраны ситуации с клиентами с ответами на вопросы. Это позволит сэкономить ваше время, чтобы не отвечать на одни и те же вопросы сотрудников. Под каждый сценарий прописываем триггеры и рычаги, которые могут повлиять на принятие решения клиентом.
Все возможные сценарии можно описать в инструкции, в видеоуроках – в том формате, который вам удобен.
Скрипты. Они должны быть на все случаи жизни в зависимости от той модели воронки, по которой мы ведем клиента. Пример для онлайн-проекта:
• скрипт для входящего запроса;
• скрипт для общения после вебинара;
• скрипт для общения после марафона;
• скрипт для общения после прямого эфира;
• скрипт для общения после консультации;
• скрипт для общения в мессенджерах;
• скрипт для общения с отказниками.
Подробнее о скриптах поговорим в разделе «Скрипты».
Инструкции. Все инструкции также должны быть записаны в книге продаж, например: правила работы МОП, инструкция по работе с возражениями, инструкция к СПИН-вопросам, инструкция по работе с возвратами и др.
Регламенты. Все регламенты по процессам, связанным с отделом продаж, мы также вносим в книгу продаж. Это могут быть регламенты по отбору и найму, обучению и стажировке, операционной деятельности, развитию, увольнению, форс-мажору, ежедневному отчету, ссылке на главный регламент, где собраны все документы.
Способы удержания клиентов. В этом разделе может содержаться описание:
• презентации «Догонялка» – когда менеджеры уже провели переговоры и нужно отправить информацию о продукте;
• триггеров, которые влияют на принятие решений клиентом;
• трипвайеров, ссылок на демопродукты, тест-драйва – все это должно быть описано в формате видеоуроков либо документа;