2) мои профессиональные компетенции (что у меня хорошо, что нужно улучшить, что было сделано за день в этой области);
3) что я планирую сделать завтра.
Шаблон регламента вы найдете по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nf-OL6GqX0GrKPHMbj5b2oXPnHjRhG2Nwma8Ng81ZU/htmlview#gid=0
Этот отчет менеджеры отдела заполняют ежедневно и могут отследить свой прогресс.
Регламент «Должностные инструкции». На каждую должность в отделе должна быть своя инструкция с указанием подчиненности, основных обязанностей, ответственности.
Для каждой должности отдела должна быть своя инструкция Регламент системы мотивации. Они могут быть разными, в зависимости от того, какие у вас планы, на какие показатели хотите повлиять: конверсию, объем, привлечение холодных клиентов и т. п. Исходя из этого разрабатываете систему мотивации и определенные метрики для оценки работы менеджеров.
Регламент графика работы сотрудников и учета их работы в часах или днях, формат взаимодействия. Важно сразу донести, что встречи проходят, например, в Zoom, чтобы потом менеджеры не удивлялись, что надо планировать, участвовать, подключать видео и т. д. Ознакомление с регламентом проводите обязательно под роспись, чтобы у менеджера не было варианта сказать, что он не знал.
Пример ежедневного отчета по найму
Система мотивации
В операционной деятельности существенную часть занимают рабочие процессы менеджера. Они также должны быть описаны в регламентах. Их не обязательно готовить заранее, до формирования отдела продаж и найма сотрудников. Достаточно наполнять ваш общий регламент отдельными регламентами по процессам и делать это поступательно по мере необходимости.
Регламенты, которые точно должны быть:
• «Соглашение о неразглашении»;
• «График работы»;
• «Работа в СRМ»;
• «Работа по скриптам» и инструкция к нему;
• «Модерация вебинаров»;
• «Планирование, план менеджера»;
• «Оценка сотрудника»;
• «Работы с возвратами»;
• «Аудит звонков».
Кроме того, в отдельных регламентах описываем основные пункты, по которым необходимо проверять работу руководителя отдела продаж, когда он у вас появится: соглашение о неразглашении, аналитика СRМ, подготовка и доработка скриптов, модернизация инструкций, планирование, анализ выполнения планов, аудит работы менеджеров, «упреждающие действия», когда прогноз показывает существенное отклонение от плана. Здесь же прописываем процесс «тушения пожаров» (если нужно экстренно принимать какие-то меры и факторный анализ): что повлияло на выполнение, перевыполнение либо невыполнение плана. Это основные требования к РОП. И эти обязанности важно описать в регламентах.
Развитие. Сотрудник в проекте должен развиваться. Желательно набирать менеджеров, имеющих амбиции, желающих расти и по карьерной лестнице, и в жизни, и в экспертности, и в деньгах. Поэтому очень важно прописать путь развития менеджера, показать ему, что в вашем проекте можно развиваться, и эти принципы развития сотрудника оформить в регламент. Что здесь желательно учесть: после каждого повышения сотрудника подводите итоги испытательного срока и анализ показателей. Если показатели не достигнуты – запускайте процесс с предыдущего этапа, если достигнуты – повышайте менеджера или переводите на новую должность.
Любой сотрудник, проработав какое-то время в проекте, может стать старшим сотрудником. Еще через три месяца в этой должности, к примеру, может стать руководителем группы менеджеров, а далее – руководителем отдела продаж и директором по продажам. Очень важно донести это до менеджеров, показать им, что у вас есть планы, амбиции и в вашем проекте можно развиваться. И что развитие происходит согласно определенным метрикам, планам, показателям и описанному регламенту.
Увольнение. К сожалению или к счастью, но некоторых сотрудников приходится увольнять. Показатели могут снизиться по разным причинам: человек может устать, заболеть, выгореть – да что угодно. Менеджеры иногда начинают лениться, зависать в зоне комфорта: например, игнорировать действия, которые не приносят много денег сразу. Вполне обоснованно сотрудник может захотеть лучшей жизни, если у вас он достиг определенного потолка и у него нет возможности для дальнейшего развития. Конечно, он имеет право менять работу и переходить в другие проекты.
В регламенте по увольнению сотрудников важно описать:
• иерархию принятия решений;
• критерии для принятия решения об увольнении, например:
• невыполнение планов в течение трех периодов, срыв дедлайнов, незакрытые задачи, упущенная прибыль (когда в связи с непрофессионализмом сотрудника вы теряете деньги), саботирование работы, создание нездоровой атмосферы в команде;
• процедуру проверки закрытия доступов;
• рекомендации или «сжигание мостов» – варианты расставания с сотрудником, по-хорошему или нет;
• окончательный расчет;
• фиксацию причин и статистики увольнений, чтобы не допускать этого в будущем, вовремя принимая меры.
У одного моего клиента в проекте не было регламента найма и увольнения. РОП, который сделал выручку 5 миллионов на базе и трафике, увеличил конверсию на 7 %, внезапно через три недели взял и через СМС уволил менеджера по продажам, который не вытягивал показатели. А знаете, почему так вышло?
Потому что не было оговорено, что так делать запрещено, и не было регламента, а РОП был «зеленый» в плане управленческих компетенций.
Менеджер (уволенный) пошел жаловаться собственнику, а тот его принял и начал слушать.
Тут собственник допустил огромнейшую ошибку, выслушивая менеджера за спиной РОПа, хотя сам же делегировал РОПу управление отделом.
Далее собственник зачем-то начал согласовывать возврат менеджера. Естественно, РОП обиделся (ему же дали свободу выбора, а в итоге за его спиной начали делать какие-то несогласованные действия) и уволился.
Ошибки сторон.
• Ошибка собственника заключалась в том, что не было регламента найма и увольнения сотрудника, и в том, что он нарушил субординацию, начал сам вести переговоры с менеджером. Хотя это должен был сделать руководитель отдела продаж.
• Ошибка РОПа заключалась в том, что он уволил человека через СМС, это неэтично. Нужно было провести беседу и расстаться максимально комфортно, насколько это возможно.
Это история о том, как «на ровном месте» можно посеять хаос и потерять двух сотрудников из-за отсутствия регламента увольнения.
Форс-мажор. Соответствующий регламент нужен для того, чтобы менеджер всегда знал, как действовать в непонятной ситуации.
В компании или проекте должен быть документ, куда заносятся все новые случаи непредвиденных ситуаций и фиксируется, как их отрабатывать.
Создание регламента регламентов. Когда сформированы все регламенты, их необходимо упаковать в единую папку, для того чтобы документ могли видеть все сотрудники. На каждый процесс должна быть ссылка. Это так называемый главный регламент регламентов, куда вносятся остальные документы. Любой сотрудник должен знать, где находится этот документ, и иметь к нему доступ.
Кто оформляет регламенты отдела продаж?
В зависимости от того, на какой стадии вы находитесь, это может быть продюсер, эксперт, РОП, менеджер или ассистент. Например, на этапе стартапа этим занимается продюсер либо эксперт. Далее, когда вы нанимаете менеджеров и руководителя, они могут участвовать в описании процессов под вашим контролем. Кроме того, поручить все задачи по описанию процессов можно личному бизнес-ассистенту.
Рекомендация: не стоит создавать регламенты ради регламентов, это надо делать ради цели, а не ради процесса. Регламент нужен, когда он удобен, понятен и помогает сотрудникам.
Все регламенты можно хранить на платформе GetCourse в системе внутреннего обучения или на Google в папке с документами и таблицами (со ссылками). Обучающие видео удобно заливать в программу Notion – в ней легко настроить доступ для сотрудников.
Если клиента нет в CRM-системе – он не существует
В предыдущих главах я уже не раз упоминала о CRM-системе. Пришло время разобраться, что это и для чего мы ее внедряем.
CRM – аббревиатура определения Costumers Relationship Management, в переводе на русский – «управление отношениями с клиентами». Эта система помогает управлять взаимоотношениями с клиентами с момента первичного обращения до завершения сделки, успешной или неуспешной. В системе виден ключевой этап воронки, без которого не будет продажи, и это основная предшествующая метрика перед выручкой.
Самые известные CRM-системы: Битрикс24, 1С и АmoCRM. Битрикс и 1С больше подходят для крупного бизнеса, а AmoCRM – для молодых и быстро растущих компаний, только выстраивающих свой отдел продаж, но уже нацеленных на максимальную оптимизацию. Поэтому в данной главе мы будем говорить именно об AmoCRM.
Как только у вас появляется больше одного менеджера отдела продаж, вам требуется внедрить CRM-систему. Это может быть базовый вариант системы. Но если позволяет бюджет, то лучше адаптировать ее под ваш проект, выстроить воронку так, как нужно именно вам.
Прежде чем переходить к изучению AmoCRM, определимся с терминами, которые будем использовать в этом разделе:
• лид («зацепка» в переводе с английского сленга продавцов) – потенциальный клиент, лицо, проявившее интерес к нашему продукту;
• лидогенерация – процесс создания лидов, этим должны заниматься маркетинг и активные продажи;
• лидменеджмент – доведение лида до покупки, это работа отдела продаж.
Процесс лидогенерации, как правило, довольно затратный. Поэтому каждый упущенный клиент – это не просто неполученная прибыль, а настоящий убыток. В связи с чем качество лидменеджмента и доведение клиента до успешной сделки – весьма важный процесс для бизнеса. И здесь немалую роль играет CRM-система. Ее основная задача – повышать качество лидменеджмента для увеличения объема продаж.