Рассмотрим каждую роль подробнее.
HUNTER – это менеджер активных продаж. И в офлайн, и в онлайн он занимается «холодными» продажами, ищет и привлекает новых клиентов за счет своей активности. В В2В он может посещать выставки, ездить на различные мероприятия. Это люди определенной категории, определенного склада характера. Они ничего не боятся.
CLOSER – менеджер, который виртуозно закрывает сделки. Он помогает хантеру либо совмещает две функции: хантера и клозера. Этот менеджер также может быть инструктором, проводить диагностику сделок отдела продаж. В этой роли обычно выступает эксперт, если вы продаете какое-то сложное оборудование или сложный продукт. Клозер – менеджер, ключевая функция которого – заключение сделки с клиентом, завершение сделки контрактом и оплаченным счетом.
FARMER – это аккаунт-менеджер или менеджер по клиентам. Он прекрасно развивает клиентов, обслуживает их. Ему не нужно искать клиентов, не нужно закрывать сделки, он обслуживает так хорошо, что клиенты покупают еще и еще. В онлайн-бизнесе эту функцию выполняют обычно кураторы или в самом начале стартапа – технический помощник. Он выставляет счета, отвечает на вопросы, проверяет доступы, создает чаты. И обеспечивает хорошее обслуживание клиентов, проявляет к ним тепло и заботу.
Процессная модель. Если посмотреть на процесс продажи с другой стороны, то его можно разделить на следующие этапы:
1) поиск и квалификация клиентов;
2) непосредственно продажа;
3) сопровождение (аккаунтинг).
В стартапе или небольшом проекте обычно один менеджер совмещает все функции. Он и ищет клиентов, и модерирует вебинары (если это онлайн-проект), и закрывает сделки. Он же и обслуживает. То есть это простая одноуровневая модель.
Следующий этап развития: деление модели отдела продаж на два уровня. Например, первый уровень – активные продажи. Этим занимаются хантеры, клозеры, которые ищут, звонят, закрывают сделки или встречаются с клиентами. Второй уровень – обслуживание. Этим занимается аккаунт-менеджер, модераторы, кураторы или техподдержка, если продаем сложное оборудование.
Может быть и трехуровневая модель, когда продажи разбиваются на три части.
Первый уровень – клиентов ищет и квалифицирует один менеджер. Он прекрасно выявляет потребность, задает нужные вопросы. Эту функцию также можно делегировать кол-центру, если проект масштабный, продукт простой и к нему можно написать простейший скрипт для квалификации клиента. В сложной сфере скрипт не работает, там необходимо выяснять иерархию принятия решения в компании, и кол-центр это вряд ли сделает.
Второй уровень – продажа. Здесь вступает в игру сотрудник, который заключает сделку с клиентом. Это может быть менеджер, инструктор, сотрудник техподдержки (если продаете оборудование или сложный продукт) или эксперт.
Третий уровень – сопровождение клиента от отдела продаж. Этим занимается фармер (аккаунт-менеджер, куратор, техпомощник).
Таким образом, ваша модель может стать трехуровневой по мере развития вашего проекта.
По мере ввода многоуровневых моделей придется менять систему мотивации, так как у хантера обычно больший бонус за привлечение и бонус за закрытие, у клозера – самый большой бонус за закрытие сделки, а фармер получает меньший процент (по сравнению с хантером и клозером) за обслуживание клиента при выполнении определенных показателей. Отдел обслуживания важен, но его роль не настолько значительна, как роль тех, кто привлекает и закрывает сделки. Это важно учитывать в системе мотивации.
Стратегию развития отдела продаж имеет смысл продумать в самом начале и постепенно выстраивать нужную систему.
Масштабируем бизнес
Когда в компании или проекте наступает период стабильности (продукт узнается на рынке, есть постоянный приток клиентов), пора задуматься об увеличении продаж за счет привлечения новых клиентов и выхода на другие рынки. Драйверы роста компании – это те зоны, те действия, на которые мы можем влиять, чтобы улучшать наши результаты.
Остановимся на них подробнее.
Здоровая конкуренция в отделе продаж. Как только вы взяли на работу одного менеджера, сразу же берите второго. Как только вы построили один отдел продаж, сразу стройте второй. Если вы РОП и у вас есть два менеджера – не откладывая, разделяйте их на группы и набирайте туда еще стажеров и менеджеров. Поверьте, здоровая конкуренция мотивирует людей работать лучше и подтягиваться друг за другом. К тому же для вас это снижение риска: если вдруг какая-то команда уволится или менеджер устанет, перегорит, – у вас есть чем нивелировать эту ситуацию. Главная задача РОПа – обеспечение плана и стабильный рост. При наличии нескольких отделов или групп продаж вы страхуете риски невыполнения этих задач.
Система оценки. Assesment. Очень важно разработать внутри проекта показатели, которые вы будете оценивать. Сотрудники должны понимать, как и что вы оцениваете. Регулярное выявление зон роста обеспечивает именно система оценки, если она внедрена. В каждой крупной компании, которая является лидером на рынке, есть внутренняя система обучения. Помимо выявления зон роста, за счет обучения мы усиливаем команду, обращая внимание менеджеров на недочеты и, если нужно, переучивая их.
Система обучения. Она должна быть внесена в книгу продаж. Сама книга, где описаны все регламенты, инструкции, правила, базы звонков, библиотека знаний, все процессы, которые должны пройти ваши сотрудники, и многое другое, не должна быть статичной. Это система обучения, которая постоянно обновляется, поскольку выпускаются новые продукты, меняются условия, возникают свежие идеи по поводу обучения. Это все обязательно нужно вносить в книгу продаж.
Систему обучения могут обеспечивать РОП, продюсер или эксперт.
Если у них нет таких компетенций, то можно взять тренера на аутсорсинге и отправлять своих сотрудников на обучение на курсы и тренинги.
Новые гипотезы. Нельзя останавливаться на достигнутом, важно постоянно изучать новые фишки конкурентов и коллег по рынку, тестировать новые гипотезы. Например, рассмотрим стратегии найма персонала. Здесь могут быть разные подходы. Можно проводить анкетирование кандидатов – это позволяет отфильтровать на раннем этапе неадекватных, не заполнивших анкету и т. п. Но тут есть вероятность пропустить важных кандидатов (кому просто некогда было заполнить, но он умеет хорошо продавать).
Другая стратегия – групповое интервью. В этом варианте нет фильтра на входе. Прийти на собеседование может кто угодно, мы заранее не знаем, как они выглядят и как говорят. Но зато у нас расширяется воронка кандидатов: можно больше людей отсмотреть и не пропустить того, кто, возможно, не прошел бы фильтр с анкетой. Поэтому важно тестировать разные стратегии и по результатам смотреть, какая именно вам подходит.
«Эффект Готорна» (Hawthorn effect). Наблюдение и внимание к сотрудникам увеличивает их результативность.
Эксперимент Hawthorn effect был проведен в компании General Electric, занимавшейся производством лампочек. Целью эксперимента было улучшение производительности сотрудников. Он заключался вот в чем: исследователи объявили работникам, что увеличат интенсивность освещения. После того как они сделали это, действительно, сотрудники стали работать лучше, их КПД повысился. На следующем этапе исследователи сообщили, что увеличат интенсивность освещения, но не стали этого делать. А производительность все равно повысилась. Кроме того, исследователи пробовали уменьшать интенсивность освещения, но сотрудникам говорили, что увеличивают. И производительность работников завода снова повышалась. Таким образом, исследователи пришли к выводу, что влияние на работу сотрудников оказывало не само увеличение освещения, а то, что людям сообщали об этом, уделяли им внимание. Поведение человека меняется, когда он считает, что находится под наблюдением. Поэтому важно постоянно проводить аудит работы сотрудников. Они оценят ваше внимание, будут благодарны за помощь в улучшении их результатов.
Нанимать тех, кого не нужно исправлять. Не стоит брать проблемных сотрудников. Почему? Мы с вами не психологи. Да и людей, скорее всего, невозможно исправить, поскольку они уже взрослые, со своими убеждениями, историей, своей картиной мира.
Кого точно не стоит рассматривать в отдел продаж:
• того, кто боится звонить. Вы не сможете его заставить это делать, не сможете (особенно дистанционно) проконтролировать;
• менеджера, который не верит в продукт. Он, конечно, может быть супермеркантильным и продавать ради продажи, но лучше таких сотрудников не брать. Поскольку в любой момент он перейдет туда, где ему больше предложат. А вы зря потратите на него свое время, энергию и внимание;
• совместителей. Если сотрудник пытается совмещать работу у вас и где-то еще, то расфокусируется. Внимание работника всегда там, где ему больше платят;
• некоммуникабельных, злых, недовольных, раздраженных и тех, кто просто не любит людей. Продажи – это постоянные коммуникации. И в этом деле нужны соответствующие черты характера и навыки: общительность, отзывчивость, желание помогать и слушать.
Брать на работу только сильных. В разделе «Кто лучше: достигатор или процессник?» мы уже определили, что существует три типа сотрудников: достигаторы, процессники и паразиты. Чтобы компания развивалась, не стоит брать на работу паразитов, а для достигаторов и процессников важно грамотно распределять функционал в соответствии с их особенностями, чтобы каждый из них работал эффективно.
Постоянная воронка найма. Поиск новых сильных кандидатов должен проводиться регулярно. Если вы сформировали отдел продаж, подобрали нужное количество менеджеров, РОПов, нельзя останавливаться. Как только расслабляемся, обязательно что-нибудь происходит. Сотрудник увольняется либо впадает в депрессию. Кто-то устает, перегорает, уходит в декрет. Кто-то начинает шантажировать повышением зарплаты и т. д. Нужна постоянная воронка найма, чтобы и отсматривать более сильных кандидатов, и закрывать те дыры, которые возникнут. При этом необходимо учитывать длительность процесса трудоустройства – это минимум две-три недели в зависимости от того, как быстро вы умеете формировать вакансии и получать отклик.