Постоянная воронка найма это:
• кадровый резерв – у вас всегда есть контакты потенциальных менеджеров;
• работа на опережение – у вас всегда есть ресурсы для ввода новых продуктов или запуска еще одного проекта;
• «насмотренность» – после двух-трех тысяч собеседований вы уже сможете оценивать кандидата быстро и точно. Навык проведения интервью очень ценен;
• уверенность в завтрашнем дне – всегда можно найти кандидатов лучше, чем есть у вас в штате.
Проводить мониторинг конкурентов. Важно четко знать, как и чем живут, как продают, как ведут переговоры наши конкуренты. Это нужно для того, чтобы внедрять инновации, которые они применяют, и делать это еще лучше. Здесь можно использовать метод «Тайный покупатель»: под видом клиентов звонить, исследовать, как продают конкуренты, чтобы делать наши предложения более конкурентоспособными, улучшать скрипты продаж и воронку.
Изучать наших клиентов, которые не купили наш товар, продукт или услугу. Всегда важно выяснить, почему они не купили. Когда мы звоним тридцати клиентам, чтобы провести глубинное интервью, то узнаем много нового о себе. Узнаем, чего не хватает, чтобы сделать наш продукт лучше, и как повысить наши результаты в будущем. К тому же, проводя такие интервью, задавая клиенту правильные вопросы, мы даем себе второй шанс для продажи.
Строить новую воронку продаж, превращать ее из «спирали» в «песочные часы». Чтобы расширить воронку книзу, достаточно всего лишь спрашивать у каждого вашего клиента, который уже купил, кому еще он может вас порекомендовать. Можно попросить их написать рекомендательное письмо, чтобы с ним пойти к другому клиенту. Можно узнавать у них контакты людей, которые принимают решения, – чтобы не с улицы заходить, а прийти с рекомендательными письмами либо сослаться на того, кто порекомендовал.
Проявлять гибкость. Гибкость в рыночных условиях – одно из ключевых качеств любого руководителя и сотрудника в продажах, поскольку гибкая реакция на какие-либо действия в коммуникациях позволяет получить максимальный результат. Поэтому в вашем взаимодействии с сотрудниками, клиентами, подрядчиками, конкурентами будьте максимально гибкими. Быть гибким – значит выбирать из многообразия вариантов. Если нужно что-то срочно изменить, то вы быстро расширяете свое ви́дение, решаете, что можно сделать, и быстро внедряете необходимые новшества.
У меня на курсе «Эффективный отдел продаж» проходила обучение Елена Жернакова @elena_zhernakowa, продюсер онлайн-школ. В процессе обучения она сразу внедряла полученные знания в проект «Курс по пошиву кукол ручной работы». В результате проект масштабировался с 600 тысяч рублей выручки до 4,4 миллиона. Выросла на 15 % конверсия из оплаты заказов.
Что для этого было сделано? Елена вывела и обучила руководителя отдела продаж, установила AmoCRM, разработала систему обучения сотрудников отдела продаж и дополнительные продукты. Кроме того, внедрила скрипты, книгу продаж, отчетность, планы, новую систему мотивации и стала проводить еженедельные планерки с отделом продаж.
Как правильно ставить задачи
Руководить – значит достигать нужного нам результата чужими руками.
Вы же наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники болели за дело, проявляли инициативу, самостоятельно думали, хотели развиваться и брали на себя ответственность. Как этого достичь?
Главная сложность менеджмента в том, что другой человек – другой. Не такой, как вы. Поэтому очень важно ставить сотрудникам задачи правильно, чтобы добиваться нужного вам результата.
Как часто бывает на практике? Мы сформулировали задачу, конкретизировали шаги для ее выполнения и обозначили сроки. На первый взгляд все отлично.
Но на самом деле для получения эффективного результата этого недостаточно.
Выделим пять важных ошибок при постановке задач.
1. Не обозначаем сотруднику цель (зачем мы это делаем, почему это важно). А это необходимо. Тем самым мы сократим поле вариантов решения задачи, поднимем осознанность сотрудника и повысим его мотивацию.
2. Не учитываем состояние и формат сотрудника.
3. Не проверяем, понял ли он задачу.
4. Не уделяем внимание мотивации сотрудника.
5. Не обозначаем критерии хорошего результата.
Эти ошибки отрицательно влияют на результат и разлагают команду.
Еще важнее то, в каком стиле мы ставим сотрудникам задачи. Существуют два принципиально разных подхода в постановке задач (по методу Ольги Паратновой, бизнес-тренера).
Управление по шагам (step-by-step managment) – когда руководитель «ведет» сотрудника из точки А в точку Б, ставя ему задачи и контролируя на каждом этапе. У этого подхода есть несколько существенных минусов: сотрудники перестают думать, им скучно (падает мотивация, уходит инициатива), теряется фокус на результате. При этом руководитель перегружен и ответственность лежит только на нем.
Управление по критериям (managment by objectives). Что дает такой подход? Концентрированное понимание результата работы каждого менеджера как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства.
Чтобы точно получить нужный нам результат, должно быть три-четыре четких, конкретных, реалистичных и измеримых критерия по каждой задаче (информация по критериям). Критерии выбирайте разносторонние и только те, которые вам действительно важны. Второе существенное условие: уточните у сотрудника, как он будет это делать.
Плюсы такого стиля управления: сотрудники думают сами, ощущают ответственность, включены в процесс, сфокусированы на результате, мотивация держится дольше. А вам есть кому делегировать.
Управление по критериям работает сразу на три цели: мы получаем максимальный результат, формируется надежная команда, руководитель получает больше свободы, не занимаясь оперативной работой.
В целом эффективная постановка задач выглядит так:
• проверяем состояние и формат коммуникации сотрудника;
• формулируем задачу;
• показываем общую цель (зачем, ради чего?);
• обозначаем критерии;
• «Расскажи, как ты будешь это делать?» – проверяем, как сотрудник понял задачу, корректируем, если нужно;
• обсуждаем возможные ресурсы;
• закрепляем сроки и критерии выполнения задачи;
• намечаем точки контроля;
• усиливаем личную мотивацию;
• и после всего этого даем отмашку на выполнение.
Серьезная ошибка руководителя – управлять сотрудниками по шагам, а не по критериям. Более того, некоторые умудряются брать самых умных сотрудников и управлять ими по шагам и тем самым значительно снижают результативность таких специалистов.
Как продавать дорого
Продажи подразумевают умение убеждать. Для того чтобы поднимать стоимость услуг, необходимо знать свою ценность и понимать, что вы продаете не просто услугу или товар, а решение проблемы клиента. Кроме того, важно знать своего клиента, вникать, какие у него боли, цель, задачи, опыт, бюджет. Вдобавок обязательно нужно разобраться со своими страхами («неудобно называть цену», «я навязываюсь», «неудобно предлагать», «боюсь за результат», «боюсь критики и отказа») и ложными убеждениями («у клиентов нет денег», «они не готовы платить», «мне откажут», «купят у других дешевле», «у меня недостаточно опыта»).
Сложно продавать, если не знаешь и не используешь техники и триггеры. Если клиенты проходят по пяти обязательным этапам продаж, которые мы рассматривали в предыдущих главах, то обязательно купят. Напомню основные техники и триггеры.
Позитивные установки. Говорите клиенту не «если», а «когда» вы будете сотрудничать со мной, у нас будет так-то.
Рефрейминг. Используйте фразу «давайте посмотрим на это с другой стороны – сколько вы получите выгод». И перечисляете эти выгоды.
Создаете дефицит – это всегда триггер, как и ограничение по времени.
Подарки и бонусы – когда ценность предоставляемой услуги больше, чем ожидалось, с вами будут работать пожизненно. Вы обещали одно, а предлагаете больше – это всегда цепляет.
Что еще помогает продавать много, дорого и с удовольствием? Делайте это из позиции заботы (как маме или сестре), особенно когда продаете женщинам.
Обеспечьте высококлассный сервис – клиенту должно быть удобно с вами работать. Постоянно тестируйте увеличение стоимости услуг, но подготовьтесь – самим себе продайте идею, почему ваш продукт стоит дороже.
Мы тестировали волатильность спроса по цене. Раньше у нас VIP-тариф стоил 150 тысяч рублей и включал три встречи со мной (групповой разбор, где мы анализируем вопросы клиента по его частной ситуации). Этот тариф покупали в среднем два человека на потоке. То есть мы зарабатывали 300 тысяч рублей с тарифа. Решили протестировать: увеличили стоимость до 200 тысяч, но включили восемь встреч (нарастили ценность – больше встреч, больше обратной связи и внимания). Его купили уже пять клиентов – поскольку все хотят внимания, хотят получить ответы на вопросы. К тому же сработал триггер – амбиции. Заработали 1 миллион. Затем подняли тариф до 300 тысяч, добавили туда еще восемь встреч с инструктором параллельно с восемью встречами с экспертом (мной). Его также купили пять клиентов. Но доход составил уже 1,5 миллиона – мы просто продали свое время дороже. Все это произошло за три месяца. Не попробовали бы – не узнали, что это работает.
Нарабатывайте кейсы, развивайте личный бренд. Личный бренд – это то, что нужно строить прямо сегодня, поскольку он продает за вас, снижает стоимость расходов на рекламу (сарафанное радио не стоит ничего), люди к вам приходят сами. Отзывы и кейсы – это подтверждение вашей экспертности и лучший аргумент в работе с возражениями клиентов (такими, например, как «дорого» или «нет времени»). Кейсы лучше оформлять в медиакит (документ или презентация с подробным рассказом о компании). Отзывы формируют доверие, повышают вашу уверенность и позволяют улучшать сервис. Вы скорее поймете клиента, получая от него обратную связь.