Осознайте ценность своего продукта и прорабатывайте самооценку. Если вы не уверены, что стоите 100 тысяч рублей в час, то вряд ли сможете продать эту услугу. Донести ценность своих услуг вы можете, описав ваши сильные стороны (скорость, удобство и т. п.) и состав вашей услуги детально (сколько часов вы уделяете проекту, кто у вас есть в команде, чем еще можете быть полезны).
Ошибки и ловушки мышления собственника
В этом разделе остановлюсь на популярных ошибках и мифах относительно построения отдела продаж, которые часто встречаются в моей практике.
Ошибки собственников на старте бизнеса. Часто ко мне на курс или на консультацию приходят начинающие предприниматели, и что я вижу: вчера они еще работали в найме, а сегодня сразу хотят стать предпринимателями. Естественно, без ошибок тут не обойтись. Мы же не сразу становились специалистами, мы обучались пять лет в институте, а потом заново переобучались «в полях» или в кабинетных офисах. Отсутствующие навыки можно приобрести только на практике, навык предпринимателя – в особенности.
Ниже я приведу распространенные ошибки, которые, даже если у вас нет опыта создания отделов продаж, помогут вам не терять деньги и, самое главное, – время. Этот ресурс невосполним, вы же помните.
Итак, чего точно не нужно делать на старте бизнеса:
• покупать дешевый неквалифицированный персонал, гонясь за экономией;
• все делать самому, исходя из ложного убеждения «никто же не сделает лучше». Но время не бесконечно, поэтому важно уметь делегировать, конечно, только после обучения и адаптации сотрудников, когда им понятен ИКР (идеальный конечный результат);
• обучать каждого индивидуально, не оцифровывать базу знаний в книгу продаж. Посчитайте, сколько времени вы уделили одному сотруднику (как правило, это два-три часа в день, адаптация минимум одного менеджера в неделю – это 15–20 часов), и умножьте на количество будущих сотрудников. С учетом того, что не каждый из них останется работать, вы обу́чите минимум 10 стажеров, чтобы вывести одного отличного кандидата. Вместо потерянных 150–200 часов вы можете один раз создать систему обучения за несколько дней, чтобы потом ее просто дополнять, экономить время и направлять его на более важные задачи;
• не адаптировать сотрудников – бросать их в омут ежедневных задач с головой, не уделять им внимания, рассчитывая, что они сами разберутся;
• вести отчеты в блокноте, на «коленке», не пользоваться CRM-системой;
• вбухивать огромные суммы в разработку CRM, налаживать бизнес-процессы, забывая о деньгах в кассе;
• не утверждать план, работать по принципу «лишь бы была хоть какая-то выручка»;
• взять план с потолка, «хочу 10 миллионов» и не сделать декомпозицию – разделение цели на подцели и шаги по достижению плана;
• утвердить сразу простую линейную мотивацию, обычный процент, размер которого не зависит от роста объема выручки;
• назначить сотрудникам высокий оклад, чтобы они точно были замотивированы (как правило, если система мотивации не сбалансирована, то работники с высокими окладами попадают в зону комфорта и кормят вас завтраками несколько месяцев).
Ошибки собственников при развитии отдела продаж. Совсем не контролируют сотрудников, полностью доверяют, рассчитывая на их порядочность, совесть, ответственность. Когда я слышу это на консультациях, первым делом советую начать с изменения процесса контроля. Выясняются интересные факты: обман сотрудниками собственников, «левая» подработка на базе клиентов компании и другие нарушения. Совсем недавно коллега – владелица онлайн-школы – написала, что РОП получал оплаты от клиентов на свою личную карту. Выяснили случайно, процесс мог бы продолжаться.
Противоположная ситуация: вводят излишний контроль, когда сотрудников «душат» отчетами и каждый шаг нужно согласовывать с десятью отделами. Я работала в таких компаниях, мне как коммерсанту было очень сложно выполнять планы, когда я минимум три часа в день заполняла отчеты по каждому клиенту и десять таблиц.
К ошибкам можно отнести и отсутствие промежуточного трекинга по выполнению целевых показателей: когда о невыполнении плана собственник узнает только в конце отчетного периода. Обязательно вводите недельный трекинг, чтобы в моменте ориентироваться и подключаться к процессу, если что-то идет не по плану.
Хочу развенчать мифы предпринимателей в отношении отдела продаж.
«Найму готового сотрудника и не надо будет его обучать», «возьму отдел продаж в аренду или на аутсорсинг, чтобы не строить свой», «заплачу консультанту или подрядчику, чтобы построил за меня» – так не бывает. Придется изучать и работать сначала самому. А после – научиться делегировать и ставить задачи.
Глава 11. Маркетинг
Залог успешных продаж – изученная и грамотно определенная целевая аудитория. Познакомимся поближе с лестницей Ханта и научимся анализировать конкурентов перед запуском бизнеса.
Маркетинг в отделе продаж
С чего начинается запуск любого бизнеса, тест любой гипотезы и, конечно, аудит отдела продаж? С изучения целевой аудитории. Мы должны понять, как увеличить продажи, и в этом нам помогут наши клиенты – текущие или потенциальные.
Важно выяснить у клиентов, которые уже приносят нам доход или будут приносить в будущем, как мы можем повлиять на их решение о покупке. Для этого нужно провести опрос наших покупателей. Необходимо опросить как минимум 30 клиентов и узнать:
• почему они покупают (купили бы) тот продукт, который мы поставляем;
• почему не покупают наши продукты (или не купили бы);
• чем они довольны, потребляя тот продукт или услугу, которые мы продаем (либо чем будут довольны при покупке товара в будущем);
• что требует изменений в нашем продукте, товаре или проекте.
Если есть клиенты с регулярными покупками, то возьмите 15 клиентов, которые покупают постоянно, и 15 клиентов, которые купили один раз и ушли в глухую оборону – вы не можете до них достучаться, они не дают обратную связь и больше не покупают. Наша задача – выяснить причину и как можно скорее возобновить отношения. На данном этапе важно понять, как наши потенциальные либо действующие клиенты принимают решения.
Вам помогут знания о такой теории, как лестница Ханта. Бен Хант, американский маркетолог, по результатам своих маркетинговых исследований вывел заключение, что клиент может находиться на разных этапах осознанности в отношении нашего товара, услуги и проблемы, которую решает наш продукт.
Лестница Ханта
Первый уровень по лестнице Ханта – это безразличие: у меня нет проблем, мне ничего не нужно.
Второй уровень – мы осведомлены, что у нас есть проблема и, наверное, с ней нужно что-то делать.
Третий уровень – мы уже хотим решить свою проблему.
Четвертый уровень – выбираем поставщика для решения своей проблемы.
Пятый уровень – совершаем покупку.
Легче всего нам взаимодействовать с теми клиентами, которые находятся на верхних двух уровнях. Это клиенты, которые уже осведомлены и знают, как решать задачу, они выбирают поставщика и хотят совершить покупку.
Ниже представлен примерный перечень вопросов «Почему выбрали нас» для тех клиентов, которые с нами уже работают.
• Как вы узнали о нас?
• Сколько компаний (проектов) сравнивали?
• Какие критерии были важны, на что обращали внимание?
• Что оказалось решающим фактором? (Зачастую это не цена, а условия покупки, бренд, доверие, еще какие-то факторы.)
• Что стоит улучшить в работе?
• Как вам наш продукт (услуга)?
• При каких условиях купите еще?
• Готовы нас рекомендовать?
Клиентам, которые еще не покупали наш продукт, нужно задавать другие вопросы.
• Как узнали о нас?
• Сколько компаний (проектов) сравнивали?
• Какие критерии были важны, на что обращали внимание?
• Что оказалось решающим фактором?
• Почему вы не купили у нас (или не покупаете сейчас)?
• Почему купили у конкурентов, что повлияло на это решение?
• При каких условиях купили бы у нас? Что мы должны сделать, чтобы вы купили у нас?
• Что нам улучшить в работе отдела продаж? Что понравилось?
При проведении опроса наша основная задача – вытащить из клиентов ключевые смыслы, фразы, понять, как они принимают решения, и на уровне отдела продаж заложить эти смыслы в наши базовые средства коммуникации: коммерческие предложения и скрипты переговоров с клиентами.
Дальше маркетологи будут использовать эту информацию для сайта, рекламных макетов, рассылок, визиток, листовок.
Но наша основная задача на уровне отдела продаж – заложить ключевые смыслы в коммерческие предложения и скрипты переговоров с клиентами.
Зачем изучать конкурентов
Конкурентный анализ необходимо делать перед запуском любого бизнеса, проекта или продукта. Для чего нужно изучать конкурентов и кто они нам: конкуренты или коллеги по рынку?
Мне близка концепция, что все-таки коллеги, которые помогают нам становиться лучше. Изучая наших конкурентов, мы берем их сильные стороны, усиливаем эти черты поведения, позиционирования и внедряем у себя различные новые фишки. Тем самым мы становимся лучше. Поэтому очень хорошо, когда есть здоровая конкурентная среда. Конкурентов не нужно бояться. Их нужно знать, изучать и общаться с ними.
Что именно вам нужно узнать о ваших конкурентах?
1. В первую очередь выявить их слабые стороны, узнать сильные, перенять лучшее и внедрить в свою компанию, свой проект.
2. Полезно изучить воронку – как они продают, их маркетинг-модель, скрипты для переговоров, продукт, линейку ценообразования.
3. Выяснить, что они используют в качестве дожима, какие у них бонусы.
4. Разобраться, какой у них потенциал по обслуживанию клиентов и по сегменту вашего рынка.
5. Узнать, как они продают, как ведут переговоры, как быстро обрабатывают клиента и какие методы используют в постпродажах.