Для чего нужен конкурентный анализ? Чтобы понять, где вы находитесь на этом рынке, в каком сегменте конкретно конкурируете и с кем и в чем вы лучше ваших коллег по рынку.
Чтобы в этом разобраться и структурировать информацию, я предлагаю вам провести анализ десяти ваших главных конкурентов. И сделать эту работу в разрезе их отделов продаж. Можно брать прямых конкурентов, можно косвенных (смежных).
Шаблон «Анализ конкурентов» создан для вашего удобства – копируйте и используйте: https://docs.google.com/spreadsheets/d/12hHJYFgwqktzml4czMHD21YSJRPI6OqEwC_WF0-bjnc/htmlview#gid=0
На что обращать внимание в работе ОП ваших конкурентов?
Во-первых, что продают, через какой продукт заходят к клиенту.
Во-вторых, как быстро отвечают на запросы (можно использовать метод «Тайный покупатель» – разместить заказы и посмотреть, как с вами поработают менеджеры).
В-третьих, как менеджер проводит квалификацию, какие вопросы задает? Как он понял, что вы являетесь его целевым клиентом? Все эти вопросы нужно зафиксировать. Квалификация клиента – это очень важный этап. Необходимо знать, какие вопросы менеджеров конкурентов помогают выяснить следующую информацию:
• задачу клиента (какая у него боль, проблема);
• осознанность (на какой ступени по лестнице Ханта находится клиент, понимает ли свою проблему, не понимает или уже ищет решение);
• есть ли потребность в явном виде или она еще скрытая (например, «хочу устроиться на удаленную работу, но пока не знаю кем»);
• понимание бюджета клиентом – сколько он готов инвестировать в покупку профессии, в закупку тех или иных компонентов, товаров и услуг, понимает ли он вообще бюджет и стоимость таких услуг по рынку;
• срочность, актуальность потребности на данный момент для клиента.
В-четвертых, какая была договоренность по итогам разговора, есть ли точная назначенная дата для встречи, звонка или письма.
В-пятых, что произошло по итогу разговора: прислали ли то, что обещали, перезвонили в назначенное время или нет. Это все говорит о качестве работы отделов продаж ваших конкурентов.
И последнее – с помощью чего ваши конкуренты и коллеги по рынку отстраиваются, какое у них УТП (универсальное торговое предложение), в чем заключается их позиционирование.
Позиционирование может быть разным. Компания может выделяться по следующим критериям.
• Ценообразование (и ваши конкуренты в том числе). Здесь имеется в виду не максимально низкая цена, а работа в определенном ценовом сегменте: в премиуме, в среднем, дешевом.
• Официальный статус. Например, если вы работаете в офлайне, то можете быть официальным дистрибьютором или просто дилером. Либо серым дилером, который не имеет статуса.
• Уровень комфорта (удобство, скорость, гибкость реагирования). Это очень важно, поскольку мы работаем с теми поставщиками, у которых нам удобно покупать, где на нас быстро реагируют, уделяют нам внимание, гибко принимают решения.
• Популярность и личный бренд, когда вас знают и рекомендуют.
• Продуктовая линейка, которая закрывает определенный сегмент потребности либо допуслуги. Например, в онлайне это может быть курс и доступ к курсу в течение года (или всего два месяца). В офлайне – гарантия на определенный период времени.
• Ваш опыт, кейсы, портфолио, клиенты, с которыми вы поработали (например, все предлагают что-то похожее, и только вы работали с определенным клиентом).
• География. Если работаете в офлайне – отстраивайтесь за счет географического расположения. Например, только в этом регионе вы являетесь лидером или работаете в таком регионе, куда никто, кроме вас, не делает поставки.
• Целевая аудитория. Отстройка от конкурентов может быть и за счет работы с определенным сегментом целевой аудитории (например, только с женщинами или только с мужчинами).
Зафиксируйте в таблице все ваши комментарии, выводы, впечатления, выделите то, что вы готовы интегрировать в свои процессы по итогам анализа.
Как часто нужно проводить такой анализ?
Я рекомендую практиковать его как минимум раз в квартал. Это может делать руководитель отдела маркетинга, РОП, менеджер по продажам или бизнес-ассистент.
Кроме того, стоит обратиться к этому методу по мере изменения ситуации на рынке. Например, когда появляется сильный конкурент, вам необходимо проанализировать, как он работает, и внести результаты анализа в таблицу. И обязательно донесите эту информацию до менеджеров, чтобы они понимали, кто вы, где находитесь, с помощью чего отстраиваетесь, в чем ваши сильные стороны и как работают ваши конкуренты, – и использовали подготовленные аргументы в переговорах с клиентами.
Основные ошибки бизнеса по этой теме:
• анализ конкурентов не проводится вообще;
• не обновляется с определенной периодичностью;
• бизнес конкурентов не изучается детально;
• анализ не базируется на опросах.
Глава 12. Как работать в кризис
Кризис непредсказуем. Обсудим, как справляться и пережить его без потерь. Я поделюсь личным опытом. Было тяжко, но мы справились.
Эту главу я решила написать, когда рукопись была почти готова и ждала редакторских правок. Но наступил февраль 2022 года, и правки пришли уже в нашу жизнь.
Сейчас у нас всех непростое время. Многие задаются вопросом – как организовать продажи сейчас, в условиях полной неопределенности и непредсказуемости? Я трижды переживала кризисные времена: в 2008-м, в 2014-м и в 2020-м. В 2022-м – четвертый. Все это время я работала в продажах, организовывала их, руководила процессом и продавала сама. Поделюсь опытом.
Что обычно происходит в кризис? Обнажаются все слабые места бизнеса.
Клиенты паникуют. Люди хуже идут на контакт, снижается процент дозвона. Наступает неопределенность: как планировать следующие периоды и утверждать план? Начинаются сокращения, особенно в компаниях, которые очень зависят от поставок сырья, материалов из-за рубежа. Появляется проблема с выплатами сотрудникам, которые находятся за границей.
Что делать? Какие меры нам позволят не просто удержаться в этих условиях, а еще и вырасти? Вот основные рекомендации, которые помогали мне выходить из кризисов раньше и которые я внедряю в своем бизнесе сейчас.
Отслеживаем состояние, занимаем диссоциированную позицию, оказываем поддержку. Начинаем с себя. Прорабатываем свое состояние и оказываем поддержку своей команде, семье, клиентам, подписчикам. Это очень важно. И еще лучше делаем то, что мы умеем делать.
Выбираем диссоциированную позицию – по методу НЛП – смотреть на все со стороны и просто действовать. Фокусируемся на своих задачах и находим пути развития, продолжаем вкладываться в себя и свои знания.
Проводим интервью с клиентами. Проводим опрос клиентов: что им сейчас реально нужно, что у них болит, чем мы можем им помочь. От этого и отталкиваемся. Продукт пользуется постоянным спросом или является вспомогательным? Будут ли наши клиенты пересматривать свой бизнес? Что они планируют? Вся эта информация нужна нам, чтобы мы могли строить планы, исходя из ситуации клиентов. На основании интервью корректируем свою продуктовую матрицу и свои сферы деятельности. В любом бизнесе можно перестроиться: распродать остатки, которые «зависли», сделать спецпредложение. Приведу пример, как компания, которая производит натяжные потолки, выжила в один из кризисов. Они предложили своим клиентам самые дешевые потолки без гарантии, без дополнительных услуг за условные три копейки. Честно сказали: качество не гарантируем, но вы можете рискнуть. Была колоссальная распродажа, клиентов не потеряли. Причем многие из них остались довольны: качество оказалось сносным. А компания после этой распродажи решила свои проблемы с кассовым разрывом.
Оптимизируем постоянные расходы и ФОТ (фонд оплаты труда) (сокращаем до 40 %), пересматриваем систему мотивации. Уменьшаем оклады, переводим весь персонал на KPI (не только отдел продаж), увеличиваем бонусы и возможность заработка, убираем нормативы, которые в чем-то ограничивали менеджеров, и даем им возможность зарабатывать. Слабых сотрудников сокращаем, сейчас мы не можем себе позволить непроизводительные ресурсы. Оставляем только тех, без кого действительно не справимся, и тех, кто реально влияет на результат. Ряд сотрудников переводим на полный подряд. Исключаем расходы, без которых можем обойтись. Максимально используем возможность отсрочки от поставщиков. Контролируем дебиторскую задолженность.
Перераспределяем задачи внутри команды. Только так мы сможем продвинуться вперед и по-прежнему быть эффективными.
Максимально фокусируемся на показателях воронки: стоимость клиента, прибыль с клиента, LTV.
Анализируем и пересматриваем матрицу. Вводим каскадные продажи, по нарастающей, начиная с суммы, с которой клиенту несложно расстаться и принять решение. Для этого проводим интервью: за что человек готов заплатить. И начинаем продавать те продукты, которые клиенту легко и просто купить.
Пересматриваем книгу продаж: скрипты, инструкции по работе с возражениями, вакансии, систему обучения, аттестацию, портрет кандидата. Теперь берем только сильных или очень перспективных сотрудников (высокий IQ, гибкий ум, нужные установки в голове) и обучаем. Из-за сокращений в компаниях на рынке появляются сильные кадры, и мы можем их нанять. Цель пересмотра книги продаж – переход на максимально экологичную и в то же время эффективную модель продаж.
Прорабатываем информационную безопасность бизнеса и наших данных. Например, мы скопировали все данные на жесткие диски и на всякий случай перенесли на российские ресурсы.
Максимально фокусируемся на работе с постоянными клиентами. Самый быстрый результат можно получить на текущей базе клиентов. Эта задача должна быть в приоритете. Не рекомендую сейчас тратить крупные суммы на рекламу, лучше работать с имеющейся базой. Выбираем в первую очередь те сегменты, в которых есть бюджеты на вашу продукцию.