При проведении аудита проверяем следующие параметры: количество звонков, заказов в работе, количество переходов заказов на этап оплаты (конверсия), прогресс по этим данным. Менеджер не должен все время находиться на одном уровне. По мере роста компетенций у него должен сформироваться тренд на улучшение показателей. Прогресс лучше отслеживать ежемесячно, сравнивая прошедший период с предыдущим. Если видим просадку в каком-то показателе, например, нас не устраивает количество звонков, – спускаемся на уровень ниже, чтобы посмотреть, какие звонки и в каком объеме делает менеджер. И проводим аудит звонков.
Звонки слушаем для того, чтобы понять, хватает ли у менеджера знания продукта и техники переговоров, использует ли сотрудник скрипт, особенно в самом начале, в первые два-три месяца работы.
Допустим, страдают показатели на втором уровне. Прослушав звонки, видим, что менеджеру не хватает знаний и техник. В таком случае опускаемся на уровень ниже и работаем с этими знаниями: проводим мастер-класс, даем нашему менеджеру обратную связь и разъясняем, каких знаний о продукте ему не хватает, какие проблемы и задачи у целевой аудитории, как мы их решаем, как у нас строится воронка продаж. Объясняем, что важно перемещать клиентов по воронке продаж, переводить статусы, ставить себе задачи и двигаться к плановым показателям. Это можно делать в формате тестов, мастер-классов, уроков. Работаем на самом базовом уровне, если видим, что менеджеры чего-то не понимают.
Основные показатели работы отдела продаж, которые необходимо мониторить, таковы:
• звонки – сколько их делает менеджер, в какое время начинает звонить (моя рекомендация – звонить с утра, пока сотрудники полны энергии);
• сколько приходит оплат у каждого менеджера;
• какое количество заказов в работе, на какую сумму и сколько заказов переводится на этап оплаты – с учетом конверсии можно посчитать, заполнена ли воронка продаж настолько, чтобы план был выполнен;
• какое количество задач выполняет сотрудник, меняется ли статус клиентов.
Рассмотрим, как проводить аудит звонков.
Прослушивая записи звонков, можно узнать много нового: новые вопросы от клиентов, фишки от менеджеров. Их можно впоследствии внедрить в скрипты, дополнить вашу книгу продаж. Параметры проверки вы устанавливаете сами, но я рекомендую обязательно контролировать следующие нюансы.
• Установлен ли контакт, заданы ли квалифицирующие вопросы. Цель – понять, относится ли клиент к нашей ЦА.
• Выявление потребности. Были ли заданы вопросы, понял ли менеджер, что конкретно нужно клиенту, с чем он пришел, с какими задачами, какой у него прошлый опыт. Это важно, поскольку без выявления потребности мы не имеем права продавать, это будет впаривание, а не продажа.
• Презентация. Смотрим на то, грамотно ли проведена презентация, все ли рассказал менеджер, преподнес ли он наш продукт как самый ценный, важный, необходимый нашему клиенту на том языке, на котором говорит с ним клиент. Здесь мы можем использовать метод ХПВ (характеристики, преимущества, выгоды) или ВПХ (соответственно, выгоды, преимущества, характеристики), либо другие техники. Но самое главное – определить, пытался ли менеджер донести ценность продукта и донес ли. Был ли использован метод сторителлинга (истории и кейсы удачных и неудачных примеров отрасли или наших клиентов).
• Выявление возражений. Пытался ли менеджер отработать все возможные возражения и сомнения клиентов. Выявил ли истинные возражения, не повелся ли на ложные. Возражений может не быть, если менеджер провел отличную презентацию и снял сомнения клиента сразу в превентивном порядке.
• Попытка сделки. Без нее сделки не будет в 99 % случаев. Поэтому важно предложить, используя разные техники («выбор без выбора», триггеры, СТА – call to action, призыв к действию). Любая попытка сделки хороша, если она есть. Пусть она будет неудачной, корявой, любой, – главное, чтобы она была. Очень важно также проверить, сделал ли менеджер достаточно попыток сделки и использовал ли триггеры для ускорения решения (например, пять причин купить сегодня).
Кроме того, во время аудита звонков мы проверяем, есть ли паузы, нужные и ненужные, позитивна ли речь менеджера, какая у него интонация. Ведет ли он переговоры, управляет ли этим процессом, или инициатива на стороне клиентов и менеджер тратит время, выслушивая их истории. Использует ли менеджер техники продаж, смотрит ли скрипты, инструкции, те шаблоны, которые мы ему готовим, либо неудачно импровизирует. Каков результат переговоров: прогресс или отсрочка. Если менеджер о чем-то договаривается, это замечательно. Но после переговоров должен быть прогресс или решение по клиенту. Если менеджер завершает разговор фразой: «Хорошо, обращайтесь» – это отсрочка, отсутствие конкретики и результата.
Как часто нужно проводить аудит звонков и в каком формате?
Существует насколько форматов для разбора звонков:
• общая встреча, на которой вы проводите аудит в режиме реального времени. Информация предназначена для всех сотрудников;
• разборы в формате обучающего видео, чтобы показать прямо по этапам звонка, где какая ошибка, где было хорошо, где нужно доработать. Его отправляем всем, как мини-мастер-класс. Видеоинструкцию (скрин-каст) удобно записывать в программе Loom, в ней можно прослушивать звонок и, нажимая кнопку «пауза», делать разбор ситуации;
• персональный аудит – анализ личных результатов каждого менеджера.
Такие встречи с отделом продаж рекомендую проводить минимум еженедельно в начале недели и сделать это постоянной практикой. Но, исходя из статуса проекта и необходимости, можете проводить такие встречи и чаще.
Аудит работы каждого сотрудника также желательно проводить минимум раз в неделю по метрикам «заказы/деньги/звонки/задачи». РОПа проверяем минимум раз в неделю по тем же метрикам по всему отделу продаж. А он уже сделает декомпозицию в разрезе каждого менеджера.
Во время стажировки и испытательного срока контролировать сотрудников необходимо ежедневно: с утра планерка, днем поработали, вечером созвонились либо получили от них отчеты. Далее это можно будет делать реже.
Дам несколько советов по аудиту отдела продаж.
Сразу объясняйте менеджерам, когда их набираете, что аудит – это нормальный формат работы и вы будете его регулярно проводить. И что это поможет и вам, и им зарабатывать больше. У вас одна общая цель – доход и улучшение показателей. Это не просто контроль с целью кого-то отругать – это процесс, необходимый для улучшения результатов и поиска новых зон роста.
Аудит нужно не только пообещать, но и сделать регулярным, иначе будет хаос. Если вы пообещали и не сделали, то отношение к вам будет несерьезным, пострадает ваша репутация руководителя.
Критика должна быть конструктивной (используем метод зеленого карандаша – фокусируем внимание на правильном). Не ругаем, а объясняем сотрудникам, что аудит и планерки нужны для общих целей, и если менеджерам что-то непонятно, то они всегда могут спросить и получить помощь в решении своей проблемы.
Шаблон аудита отдела продаж
Шаблон таблицы для аудита звонков можно найти, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/file/d/1ZrvpHO089oIFo2eNH9d0NeevaM7vv0i1/edit?filetype=msexcel.
Еще один момент: когда нужен аудитор в штате?
Как только руководитель ОП проводит более часа за прослушкой звонков менеджеров, нанимайте специального сотрудника. Все-таки ключевая задача РОПа – выполнение плана, и если рутинные задачи отнимают более 20 % времени – их надо делегировать.
Надеюсь, я убедила вас в необходимости систематического контроля показателей работы отдела продаж. Добавлю еще несколько выводов из своей бизнес-практики:
• отсутствие системности в бизнесе приводит к его закрытию в 90 % случаев;
• отсутствие оцифрованных результатов не позволяет оценить результативность бизнеса, что тоже рано или поздно приведет к неутешительному финалу.
Нормативы и метрики для отдела продаж. Спидометры и тренды
Начнем вот с чего: зачем вообще нужны нормативы? Зачем что-то замерять? И по каким параметрам это нужно делать?
Если вы хотите гарантированно получать выручку и доход, то нужно обеспечить регулярное поступление денег в кассу. Для того чтобы деньги поступали, необходимо провести клиентов по вашей воронке продаж: найти целевого клиента (или привлечь с помощью рекламы), связаться с ним (иногда и не с одним человеком, а с целой группой лиц: лидерами мнений, ЛПР и др.), договориться о созвоне или встрече, выяснить потенциал и потребности, договориться о продаже, согласовать условия. То есть нужно выполнить ряд действий.
И не всем подряд клиентам получится продать. В каждой нише и компании будет своя конверсия. Следовательно, чтобы оплаты поступали в запланированном объеме, нужно планировать количество действий и определять те метрики, которые влияют на конечный результат – прибыль.
В отделе продаж определяют следующие ключевые метрики:
• выручка (смотрим план/факт/прогноз на конец периода);
• абсолютная конверсия (сколько клиентов зашло в воронку и сколько купили в итоге, в процентах);
• конверсия по «горячим» заказам (оформленные клиентом);
• количество сделок в работе и их объем в деньгах;
• движение сделок по воронке;
• повторные продажи;
• средний чек;
• количество возвращенных клиентов;
• количество новых клиентов.
Какие метрики контролировать на ежедневной основе – зависит от бизнеса и целей компании. Например, если перед вами стоит задача вывести новый бренд на рынок, то вы будете контролировать не только метрику отдела продаж «сделки по новому продукту», но и метрику market share – какой объем товара вы поставляете в общей массе поставок всех поставщиков рынка или бренда.
Метрики показывают, придете ли вы к цели, и позволяют прогнозировать результат.
В соответствии с ключевыми метриками настраивается система мотивации (ей посвящена глава 7).